出版社：中信出版社 ISBN：9787521706734 商品編碼：53187530470 包裝：精裝 開本：32 代碼：59 作者：拉姆·查蘭,鮑達民,丹尼斯·凱裡
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內容介紹
不論是彼得?德魯克、拉姆?查蘭這樣的管理大師，還是蘋果、谷歌這樣的成功企業，識人用人一直都是其工作的核心和焦點。 很多企業的管理者雖然也認識到了這一點，卻往往找不到好的方法去調整自己的管理。有些企業的人纔管理模式甚至還停留在幾十年前，很明顯已經跟不上外部環境的變化。 企業成敗，關鍵在人。尤其是在D前充滿不確定性的環境中，企業要想持續尋找、快速發現、迅速把握新的發展機會，實現持續性增長，更需要積J發揮人的主觀創造力，有效激活個體潛能。 在新的時代，企業應該將高潛人纔的識別和任用做為經營工作的重中之中，努力打造人纔驅動型管理模式。
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1. 比肩彼得?德魯克的管理大師拉姆?查蘭新作 2. 人和資金同等重要，企業能走多遠，取決於識人用人 3. 微軟CEO、Facebook COO、IBM及寶潔公司董事、強生公司 ……實力推薦 4. 蘋果、谷歌、微軟、強生、百事、海爾、安進公司、怡安集團、黑岩集團、黑石集團、信達集團等巨頭企業都在實踐的人纔管理變革。 5. 幫助LDZ和企業以高效的方式找到合適的人，實現業績的持續性增長。 6. 一名YX的CEO1先應該是YX的HR——張一鳴。
目錄
前言 人纔管理急需變革 在這個快速變化、充滿不確定性的時代，企業要想持續尋找、快速發現、迅速把握新的發展機會，實現持續性增長，更需要積J發揮人的主觀創造力，有效激活個體潛能。這J要求企業在新的時代，將高價值人纔的識別和任用做為經營工作的重中之中，努力打造人纔驅動型管理新模式。 企業成敗，關鍵在人 人纔和資金同等重要 人纔管理變革的有效路徑 不確定環境更需人纔變革 D一章 1；CY=CY層設計的三個抓手 D一個抓手是三人核心小組，用以打通企業的資金和人纔資源，更好地幫助LDZ思考人纔對業績結果的影響。D二個抓手是關鍵人纔。識別任用並培養關鍵人纔，可以幫助企業順利完成轉型，求勝於未知。D三個抓手是智能技術。將人纔管理建立在基於數據的數字化繫統之上，這樣你對組織人纔的了解與洞察纔會遠超以往。 組建三人核心小組 識別培養2%的關鍵人纔 充分借助智能技術 前言 人纔管理急需變革 在這個快速變化、充滿不確定性的時代，企業要想持續尋找、快速發現、迅速把握新的發展機會，實現持續性增長，更需要積J發揮人的主觀創造力，有效激活個體潛能。這J要求企業在新的時代，將高價值人纔的識別和任用做為經營工作的重中之中，努力打造人纔驅動型管理新模式。 企業成敗，關鍵在人 人纔和資金同等重要 人纔管理變革的有效路徑 不確定環境更需人纔變革 D一章 1；CY=CY層設計的三個抓手 D一個抓手是三人核心小組，用以打通企業的資金和人纔資源，更好地幫助LDZ思考人纔對業績結果的影響。D二個抓手是關鍵人纔。識別任用並培養關鍵人纔，可以幫助企業順利完成轉型，求勝於未知。D三個抓手是智能技術。將人纔管理建立在基於數據的數字化繫統之上，這樣你對組織人纔的了解與洞察纔會遠超以往。 組建三人核心小組 識別培養2%的關鍵人纔 充分借助智能技術 D二章 拉攏董事會，為變革出謀劃策 董事會對人纔的關注應D提升到對戰略及風險關注的同樣高度，應D用一套新的TSR——組織人纔、發展戰略和重大風險——來指導自己的工作。隻有建立了這樣的認知基礎，纔能真正實現董事會的理念轉變，纔能讓董事會成為LDZ推動人纔管理變革的好幫手。 D一步：刷新認知 D二步：爭取支持 D三步：人纔轉向 D四步：對外溝通 D三章：打造以人纔驅動的組織形式 JT的企業正是因為敏捷，纔能在變化莫測的不確定性中立於不敗之地。敏捷型的組織通常需要平臺化的組織形式，打破傳統的組織架構，整合不同業務及職能的相關人員及資源，組建相互D立的敏捷團隊。同時，企業必須賦予員工強烈的使命感並為他們營造良好的組織氛圍，纔能讓他們感到自己的工作有意義、有價值。 敏捷團隊 平臺型組織 使命意義 營造良好的組織氛圍 D四章 是時候炸掉人力資源部了！ 人力資源工作分為兩類：一類是行政性人力資源工作，一類是戰略性人力資源工作。傳統人力資源在行政性人力資源工作中消耗了大量的時間、精力和資源，現在很多新技術不僅可以將之簡化，甚至還能自動化，實現大幅降本提效。這樣一來，人力資源J能被解放出來，專注做好戰略性人力資源工作，為企業創造更大的價值。 尋找ZY的CHRO 人力資源業務雙向輪崗 將G3模式應用到具體業務 提升CHRO待遇 D五章 內部人纔是企業發展的強大基石 D今時代，人纔為王，企業未來命運在很大程度上取決於是否能形成有效的機制與方法助力組織人纔持續提升。這要求企業不僅要營造良好的組織環境及氛圍，讓YX人纔能夠脫穎而出，還要大力借助各種智能技術，為他們提供個性化的輔導培養、薪酬激勵以及發展規劃。人纔培養應D是動態的變化過程，特別需要持續性的即時反饋。 黑岩集團：內部人纔的持續發掘和培養 充分利用智能數據 創新組織人纔管理機制 學習提升細化到每位員工 D六章 廣納外部人纔，為我所用 外部人纔的戰略性招募，關鍵在於三個要素。D一，拓展視野。這J要求你對各種變化FC敏感，洞察未來的發展趨勢。D二，另闢蹊徑。對於那些DJ人纔，不能等到有崗位空缺纔開始行動，一旦發現DJ人纔，一定要持續關注，果斷行動。D三，也是Z重要的一條，1；CY=CY層協作。在人纔爭奪戰中，CEO必須與CHRO並肩戰鬥。 沃爾沃：外招人纔助力轉型 人纔爭奪的成功經驗 D七章 付諸行動，推動變革 很多人認為人纔管理變革有點虛，似乎不值得LDZ在這個方面投入寶貴的時間和精力。這樣的錯誤理念必須改變。因為歸根到底，發現機會的是人，制定戰略的是人，落地執行的還是人。要想推動人纔管理變革，真正把組織人纔放在D一位，LDZ必須親力親為。這樣的人纔管理變革會深刻改變企業經營的方方面面，並帶來企業的持續增長。 改變傳統的管理思路 改變過去的時間分配 重構組織和人力資源部 招募人纔須親自掛帥 借助數據及智能技術 列出行動清單，推動落實 顯示全部信息
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不確定環境更需人纔變革 要想把自己的企業打造為人纔為先的組織，LDZ必須轉換思路：必須像重視資金那樣重視人纔，必須像重視財務職能那樣重視組織人力職能，必須要用對待資金管理那樣認真嚴謹的態度來管理組織人纔工作。組織人纔管理變革至關重要，是LDZ工程，所以LDZ必須親力親為，大力推動。 這是企業經營思路的重大轉變。我們三個人已經思考了很長一段時間。這一思想Z初萌發於 2014 年拉姆·查蘭在《哈佛商業評論》上發表的文章《分拆人力資源部》。這篇短文的核心在於，在新時代，組織需要對人力資源工作進行重構。一年後，我們三個人沿著這個思路又向前發展了一步。2015 年，我們在《哈佛商業評論》上發表了文章《CHRO 新角色：從決策輔助者到決策制定者》，對人力資源的角色定位及其工作要求提出了新的思考。 本書是對上述兩篇文章思想的延續與深入。我們希望大家認識到，如果 CHRO 能夠真正懂業務，具備商業頭腦，且在公司財務及組織人纔方面有深刻的洞見，那麼他們WQ可以像 CFO 那樣成為 CEO 的伙伴，也能幫助 CEO 做出正確的決策，幫助企業創造價值。這樣的轉變，在D今時代是FC必要的。企業在組織人纔方面痛點很多，變革突破難度很大。J 此問題，很多學者及業界精英都有很多研究。我們的思想和洞見，也是建立在巨人的肩膀上的，比如美國南加州大學馬歇爾商學院教授約翰·布德羅、賓夕法尼亞大學沃頓商學院教授彼得·卡佩利、哈佛大學商學院教授保羅·麥金農，以及美國密歇根大學教授戴維·烏爾裡克。他們的文章、著作以及ZJ實踐的分享，讓我們受益良多。 但本書FCD特，因為我們采用的是LDZ的視角。我們思考的問題是，LDZ在新時代應D如何思考組織人纔管理方式，對於那些影響重大的關鍵人纔，如何更好地識別、吸引、融入、任用、培養及持續提升。我們訪談的數百位企業家、董事及高管，都是組織人纔突破變革方面的先行者。他們堅信真正創造價值的是人，他們真正把組織人纔放在了D一位。他們的親身實踐和經驗分享也讓本書增色不少。 企業成敗，關鍵在人。D今時代對組織人纔提出了更高的要求，然而很多企業在這方面的思路、理念還停留在 20 世紀， 所用的工具方法還沿襲著過去幾十年的老傳統。謹以此書獻給那些敏於洞察時代變化、敢於推動組織變革以及致力於打造全新企業的企業家、高管及創業者。 企業人纔管理，在新時代，需要新攻略。 是時候推動組織人纔管理變革，重塑人力資源，真正把組織人纔放在D一位了。
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