如何打造變革時代的新型LDZ？ 如何管理和領導90後、00後員工？ 認為領導“好”而管理“壞”的觀點錯在哪裡？ 管理者如何讓組織成員具備向未來求知的能力？ 對於變革中的企業來說，領導力至關重要，有更多的變革，J會要求更強有力的領導。作者通過、玫琳凱、肯德基、美國運通公司、寶潔公司等quanqiu知名的案例，從領導與管理的差異、領導力的本質、領導力結構，以及領導力的形成等方面，充分展現領導力在定向、在企業內部或外部達成聯盟、不斷激勵員工為共同的願景而努力等方面不可忽視的力量。案例對於JT的企業來說仍有FC重要的借鋻和參考價值。同時，也強調了領導力形成的原因：既有遺傳因素的影響，也有後天努力的原因，但更多的是工作經歷和企業文化造J的。

★ 管理重視計劃和風險消除，領導重視願景和制造驚喜

★ 領導力的本質：確定方向，建立聯盟，激勵員工

★ 變革時代新型LDZ的形成：遺傳因素與童年經歷，職業經歷，企業文化

推薦序1

推薦序2

D一部分 領導與管理

D一章 管理與領導的差異

管理的計劃和預算過程會關注從數月到數年不等的時間跨度，強調細節，重視風險消除以及手段的合理性；而領導的定向過程通常會關注更長的時間跨度，強調全局，重視風險計算以及人的價值觀。管理範疇下的組織和人事注重專業化，並且強調遵循和服從；而領導範疇下的聯盟則注重整合，使一群人團結一致向正確的方向前進，並且強調責任擔D。管理範疇下的控制和問題解決通常側重於約束、控制和預見性；而領導範疇下的激勵和鼓舞側重於授權、擴張，並不時制造驚喜來振奮人心。

D二章 領導力的商業運用：NCR案例

變革給各種不同群體帶來了實在的利益。員工獲得了更多升職機會，工作做得好並從中贏得更多自尊；客戶獲得了更符合實際需求的一繫列產品；供應商增加了額外的業務；公司淨收益劇增，令人頭疼的麻煩事大大減少；甚至母公司的股東們也從子公司的盈利中獲得了更好的股票價格。

D二部分 領導力過程的本質

D一章 方向

大範圍地搜集關於經營活動或者行業的信息，尤其是從客戶處搜集。向傳統想法提出挑戰，並分析得出能夠回答經營活動或者行業中基本問題的方案，再根據對問題的理解得出多種方案並進行驗證，甚至可以試用其中一些選項，Z後選定一個好的方向（同時具備需求和可行性）。確定方向是一個不斷變化的動態過程，沒有真正意義上的終止。

D二章 聯盟

大量溝通、單一信息多次重復、關注所有相關個體和群體，這是領導力的一個重要、也是經常被忽視的方面。聯盟通過至少在兩方面授來幫助解決無力感的問題。D一，D一個清晰的發展方向傳達到整個企業的時候，職級較低的員工J可以采取行動而不會輕易受到諸多責難；隻要他們的行為和願景一致，上級J不可能對他們橫加指責。D二，因為大家目標一致，個人提議之間的衝突導致計劃擱置的可能性將減少。

D三章 激勵

滿足人們的基本需求，包括成J感、歸屬感、自尊心，以及讓員工覺得自己獲得認可，能掌握自己的命運並實現自己的理想。采用的方式有：（1）通過強調傳達對像在實現願景中過程中的核心價值，反復而明確地闡述願景；（2）讓員工參與到關於如何實現願景或是部分願景的決策；（3）通過指導、反饋、樹立行為榜樣和大量的熱情來支持員工工作；（4）公開真誠地認可並獎賞員工取得的所有成功。

D三部分 領導力結構

D一章 多重角色

大獲成功的日本公司通常會讓一個能力非凡的人擔任總裁， 但公司大部分領導工作不是由個人ZD的，而是依靠中層群體的群策群力。數以千計的員工發揮了一定的領導作用，但每個個體所起的作用很有限，WQ不能和歐美模式下的領導力相媲美。然而，正是這些微領導力彙集成的一個整體，幫助這些公司成功渡過石油危機、保護性貿易立法等重重難關，而上述危機無疑會摧毀許多美國和歐洲的大企業。

D二章 復雜商業環境的協同：寶潔公司案例

密集的非正式網絡中，人們彼此信任，有很多有效的溝通渠道，誰扮演何種角色以及角色之間的衝突，生成了一個不斷包容和適應的過程。通過這些渠道形成的願景將是相互關聯、彼此兼容，而非相互疏離、彼此對抗的。

D四部分 領導力的形成

D一章 遺傳因素與童年經歷

歸納起來，這四個特征（智商、內驅力、心理健康和正直）以及其他相似的措辭表明了重要職位領導的Z低要求。其中一個特征更為突出並不意味著某個LDZ具備更強的領導力，而是這四個特征都達到一定程度的要求。盡管這些主要特質看起來平凡無奇，卻很少有人能夠四者兼備。

D二章 職業經歷

人們在成年後的確會發生變化，特別是處理復雜任務和情況的能力會有很大提升。大體來說，個別具體事件即使對人有影響也不會太大，但一二十年累積的經歷則會對人產生J為顯著的影響，特別是對領導力的培養。

D三章 企業文化

企業文化的重要性至少表現在以下三個不同方面。D一，它會影響高管們是否尋找並培養有領導潛力的人纔；D二，它決定了公司是否鼓勵具備條件的員工發揮領導力；D三，它甚至有助於確定一家公司是否具備非正式網絡， 以協調多重領導措施，產生凝聚力。

如今大家都認為管理能力主要是成年後在學校裡或工作中習得的，而領導力則難學得多，而且對領導力的起源尚無定論。有人認為是基因和早年生活經歷造J了LDZ，有人認為是後期的生活經歷發揮了重要作用。多年來很少有問題能像“領導力是天生的還是後天習得的”這樣引起如此激烈的爭論。

我們幾乎不可能肯定且準確地說出領導力的根源，然而評估我們在這一領域的已有認知意義重大，因為任何提升企業組織領導力的嘗試，都或多或少地基於一些遺傳和童年經歷塑造領導力的假設。這些假設越符合實際，那麼提升領導力的舉措將越成功。

20 世紀70 年代後期，我較為深入地研究了一群來自各個行業的成功高管們，他們在9 家不同的公司擔任與亞D森、格斯特納和邁耶等人類似的職務1。超過兩年的時間裡，我長時間觀察了每位高管在工作中的表現，與他們進行面對面談話，對他們進行測試，采訪他們的同事，也得到了相關的公司文件。

盡管這些高管們采取的措施和做法差異甚大，本質上卻存在一些相似之處，工作表現ZY的人之間更加如此。具體來說，他們會安排好自己的日程，包括一繫列聯繫松散的短期計劃、中期戰略和長期願景。他們建立員工直接向他們彙報的工作架構，向員工傳達計劃和願景，廣泛建立合作關繫，拉攏可以提供幫助的各界人士，從而搭建起完成日程安排所需的資源網絡。必要時他們會多措並舉，如通過組織人員和活動或鼓勵員工再創新高等方法積J對資源網絡中的人員施加影響，從而保證計劃順利完成。總之，正如其他關於高管工作的深度研究報告中所描述的2，領導行為J其復雜，與傳統的管理大相徑庭。

借用本書的表述，這些高管的工作集管理、領導和其他方面於一體。其他方面主要指有利於他們進行管理、領導並獲得晉升的事情。以上所有方面深度交融，例如，一個人不可能前15 分鐘履行管理職責而後半個小時開展領導工作。相反，在一次5 分鐘的談話裡，他可能會先試著了解活動是否按照計劃進行（管理範疇下的控制過程），收集與逐漸成形的願景相關的信息（領導範疇下的定向過程），答應幫某人一個忙（其他方面），並贊同實現某個目標的一繫列步驟（管理範疇下的計劃）。結果在外人看來，他們的工作既不像管理，也不是其他熟悉易辨的活動。管理者自身也覺得難以描述和解釋他們的行為。

這些行為雖然復雜，但考慮到他們的工作性質和要求J沒那麼難理解。他們的工作要求之一J是要持續帶來短期效益，滿足各個重要利益相關方的需求，為此他們需要進行管理。此外，他們的工作要求他們幫助所在企業適應不斷變化的競爭環境、技術和市場，為此他們需要領導員工。但他們的工作本身不能自動賦予他們有效領導或管理的能力，尤其是領導力，所以他們需要建立並維繫個人權力的基礎。完成這一切可能需要每周投入100 小時或更多時間，於是他們尋求更為高效的方式，學習在單一或相互關聯的活動中同時履行多重職責。所以說，管理、領導和權力形成的各個方面深度交融、聯繫緊密。

分析他們能夠很好完成這一切的原因後，不難發現其實背後有大量相關的個性特征，正是這些個性使得他們可以從事領導工作3。例如，他們幾乎都有很強的社交能力和一繫列興趣愛好，在商場上交友甚廣。這些個性特征幫助他們盡快搜集信息以確定企業發展方向， 有效傳達願景以達成聯盟，並在激勵員工過程中強調正確的主題。

在高管們的共同個性中，約有1/3 可追溯到遺傳因素或早期生活經歷。一個典型的例子J是超常的智力，這在復雜環境中對領導過程的定向來說是J為有益的財富。其他共同點則明顯與青春期之後的經歷有關，典型的例子是良好的業績記錄，這有助於建立個人威信並迅速達成聯盟。

這項研究很有趣。通過D3 章到D5 章描述的領導過程，以及對本書案例中提及的參與這些過程的LDZ進行分析，不難發現一些相似之處。SJ上諸如亞D森、格斯特納和尼科洛西之類的LDZ似乎具有15~20 個共同點，其中4 個大概是在早期生活中J已經大致產生或定型。

或許成年之前已經形成的Z顯著特征與內驅力、雄心和精力有關。那些扮演大領導角色a的LDZ往往具有異常旺盛的精力。他們樂意身先士卒地完成重大任務，總是能影響和帶動身邊的人。這種內驅力往往源於較高的對自身的要求，他們不滿足於現狀，力求繼續取得更大提升（日本人稱之為“Kaizen”）。隻要與吉姆·亞D森和簡·卡爾森這類人待上一段時間，外人J能感受到他們永不停息的雄心壯志。即使表面看來不太明顯，但熟悉他們的人總會談及這種特質4。

渴望干出一番成J的旺盛內驅力對大領導角色來說至關重要。原因很簡單，像卡爾森等人，工作時間長、問題多，需要付出多年的持續努力纔能實現與領導相關的種種變革，這JD令人精疲力竭。很難想像，如果LDZ不具備強大的內驅力，如何能夠長期做到長時間工作，而且還要處理各種棘手問題。

精力也受成年後經歷的影響。D人們讀李·亞科卡的D一本書時5，會情不自禁地想到他在克萊斯勒公司大獲成功的部分驅動力源於被亨利·福特二世炒了魷魚後所受的刺激。然而大多數時候，對大多數人而言，內驅力在人生的早期階段可能J已經形成。如盧·格斯特納早在孩提和青年時期，但凡認識他的人都稱贊他的決心和干勁。基因遺傳可能也會發揮一些作用，但孩子與父母以及其他親近的人之間的關繫必然也起著重大作用。

D二個相關特征是某種形式的智商。目前關於智商的本質引發了很多爭議，因而我們隻能保守地判斷，在重要職位上顯示出ZY領導力的人雖然很少是天纔，但他們的某種智商的確超乎常人。有的人在這方面表現得很突出，如邁耶和格斯特納的超常纔智能夠很快給人留下深刻印像。有的人則表現得較為含蓄，如瑪麗·凱習慣隱藏她的鋒芒。

智商在定向過程中尤其重要。眾所周知，在這一過程中要接觸大量不同信息，篩選出相關內容，這無疑是一項考驗認知水平的復雜任務6。

智商的形成D然是童年受教育的結果，但從生物學角度看， 也受遺傳因素和產前護理的影響。比如說一個人10 歲時表現出中等偏下的智力水平，但到了40 歲智商超乎常人，這是不符合常識的（基於所有合理的測試方法，而不是基於一次智商測試或一繫列學業成績判定）。

另一個共同特征是心理或情緒健康。像鮑勃·克蘭德爾和洛德·庫克這樣的人幾乎沒有什麼心理負擔，除了偶爾產生的自戀、偏執或高度不安全感7。這使得他們在和SJ聯繫，尤其是和人交往的過程中，盡可能地避免了曲解和麻煩。從某種意義上說，情緒健康可能是人際交往能力提升的基礎。一旦失去了這種基礎或者基礎太薄弱，圓滑的社交能力J很難在後期形成。

心理健康在領導過程中的三個方面都很有用，因為這些方面都有人際交往的因素8。而且，在激勵他人時更是尤為重要，因為需要準確解讀他人的感受和價值觀。心理健康在定向過程中必不可少，要求決策者不帶任何曲解。縱觀歷史，許多偉大LX都是因感情用事而遺恨千古。

心理健康在一定程度上可以從生物學角度進行解釋。精神病是由體內化學物質失衡導致的，因此可能和遺傳有關。心理健康也受早期生活經歷的影響，弗洛伊德的大量著作論證了童年經歷是如何讓人形成持續終生的神經防御模式的。

LDZ的另一個重要特征是正直，至少有兩個理由可以說明它的重要性。很多人特別擅長判斷一個人是否重視他人並關心他人的幸福，他們隻需觀察這個人的所作所為及其帶來的後果即可。如果一個人的品性被人質疑，那麼他將很難與他人達成聯盟。因為別人不會相信這個人說的話，並且不願服從他的領導。

正直品質還有助於確定良好的發展方向，對於有強大內驅力的人來說尤其如此。野心勃勃、干勁十足但卻缺乏正直品質的人， 會選擇一條能帶來發展、成J和榮光的道路，但他們Z終逃脫不了失敗的阨運，因為他們沒有滿足重要利益相關方的合理需求。強大內驅力有其陰暗面，缺少正直品質會將領導過程引向邪路。

正直的品質受一個人成年後的主要經歷影響，周圍的人和環境會改變一個人。但和其他三個品質一樣，其根源可以追溯到早年的生活經歷。一個人童年時接觸的重要成年人（包括父母甚至小學老師）所秉持或流露的價值觀，會對其產生FC重要的影響。

歸納起來，這四個特征（智商、內驅力、心理健康和正直）以及其他相似的措辭表明了對重要職位領導的Z低要求。其中一個特征更為突出並不意味著某個LDZ具備更強的領導力，而是這四個特征都得達到一定程度的要求。比如智商是普通人2 倍或心理更健康的LDZ不一定具有更強的領導力。但若4 個特征之一未達到Z低要求，J會削弱領導力（見表8–1）。

還有一些更多的相關特征，但不是很多，確切地說應該是很少，比人們想像的還要少得多，而且平淡無奇。表8–1 中列出的任何一項特征都平淡無奇。表中缺少的一項倒是多數人希望看到的，也更具神秘感：非凡的個人魅力。盡管一些擔任大領導角色的人的確擁有很強的個人魅力，但多數人並沒有。本書中提到的所有人中，也僅有一兩個人具備這種魅力。

上述未提到的還有幾種品質，我們經常會將其和遺傳因素或童年經歷聯繫在一起，但事實上它們大多是在成年時形成的。一個很好的例子是冒險意識。毫無疑問，早期生活經歷造J了我們看待風險的態度。然而職業經歷和企業文化卻會對人產生更深刻的影響。比如一個成年人的每次冒險之舉都會被雇主懲罰，謹小慎微卻獲得嘉獎，長此以往，這個人J會變得不願意冒險。

盡管這些主要特質看起來平凡無奇，卻很少有人能夠四者兼備。SJ上往往是高智商人群有心理問題，心理健康的人內驅力不夠， 而正直的人又智力平平，諸如此類。盡管很難估計，但很有可能50 個人中沒有一個人能滿足所有4 項標準9。如果真是這樣，則證實了一個常識，即很少有成年人具有像卡爾森那樣擔任大領導的潛力。不過，這並不能證實“領導是天生的，而非後天培養的”這一理論，因為畢竟並不是所有領導工作都像卡爾森擔任的領導角色那樣。