出版社：中國華僑出版社 ISBN：9787511360229 商品編碼：51441359475 品牌：鳳凰新華（PHOENIX 包裝：平裝 開本：32 出版時間：2016-06-22 代碼：238 作者：黃繼偉
"
《華為工作法》 D一章：華為公司的目標管理法 1.永遠不能“先干起來再說” 2.寫下Z初的夢想 3.跳起來摘果子，而不是摘星星 4.路要一步步去走 5.對錢感興趣，纔能掙錢 6.事前要開好務虛會 7.清晰方向是在混沌中產生的 D二章：高效的執行力纔是Z終的生產力 1.“上層做勢，基層做實” 2.借口隻會摧毀你 3.你要做的J是服從 4.“做過”並不意味著“做好” 5.立即去做該做的事 6.在老板發現問題之前J解決它 7.高效執行力離不開專注的精神 8.保持良好的紀律 9.執行時不能追求差不多 D三章：華為中的每個人既是工作者，也是管理者 1.更聰明地進行工作 2.關注並調動身邊的資源 3.做好自己的時間規劃 4.不要忽視了自己的決策能力 5.及時做好自我反省 6.對自己的工作崗位負責 7.改變工作中的習慣性動作 D四章：科學合理的華為工作原則 1.先解決容易解決的問題 2.先做那些重要的事 3.集中處理那些瑣碎的事情 4.按流程進行工作很重要 5.把工作變得簡單一些 6.用正確的方法去做對的事 7.逆向思維總是不可或缺 8.把握工作的韻律 9.“壓強原則” 10.“整體產品”的營銷思維 D五章：態度有時候比能力更加重要 1.“機會偏多於踏踏實實的工作者” 2.時刻做好艱苦工作的準備 3.像狼一樣傾盡全力 4.“板凳要坐十年冷” 5.“隻有不要臉的人，纔能獲得成功” 6.“盡心與盡力是兩回事” 7.工作要專注於實踐 8.細節纔是關鍵 9.不要太崇拜技術 10.Z好的防御J是進攻 D六章：華為的成功不是一個人的 1.“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救” 2.“你的貢獻J是做好分內工作” 3.個人英雄主義要不得 4.D裁管理是對效率Z大的破壞 5.1先是華為人，然後是自己 6.保持開放和分享的姿態 7.團結一切可以團結的人 D七章：溝通與交流是一門技術 1.懂得向別人說“不” 2.領導並不都是頑固的 3.向上級彙報的基本原則 4.不可輕言“我明白了” 5.提出小建議，而不是寫好“萬言書” 6.與同事的雙向溝通 7.做好與客戶之間的溝通 D八章：自我提升的華為人 1.華為的“知本主義” 2.精益求精纔能夠不斷進步 3.永遠不要忘了多問幾個為什麼 4.做得多不如做得好 5.“每天進步一點點” 6.末位淘汰制下的危機意識 7.“在創新中走出自己的道路” 8.“木桶理論” 9.挫折中更需要堅守 10.先僵化，後優化，再固化 D九章：更快樂地工作 1.“享受生活同樣很重要” 2.“員工不能把錢太D一回事” 3.“找Z合適的工作纔Z重要” 4.“鼕天總會過去，春天一定來到” 5.“隻要你想快樂，一定會快樂” 6.“事業不等同於干大事” 7.正確地認識自己的價值 8.JD的公平是沒有的 9.不要盲目攀比 《華為內訓》 D一章：哲學——華為發展的理論和思想 1.新老更替是企業發展的基本規律 2.清晰的方向是從灰色中脫穎而出的 3.經常想一想該如何活下去 4.均衡是生產力Z有效的形態 5.靜水淺流是發展的ZJ模式 6.企業需要保持開放和分享的姿態 D二章：管理——華為的核心競爭力 1.大企業更要做好時間管理 2.讓目標來牽引方向和行動 3.流程化是企業發展的保障 4.用末位淘汰制來確保優勝劣汰的法則 5.組織機構的大變革 6.績效導向制度 7.對事負責，而不是對人負責 8.成本控制比市場擴張更有效 D三章：企業文化——華為生產力的另一種延伸 1.像狼一樣進攻 2.以奮鬥者為本 3.燒不死的鳥J是鳳凰 4.批評與自我批評 5.勝則舉杯向慶，敗則拼死相救 6.高效的執行文化 7.把握《華為基本法》的基本理論 D四章：干部素養——好的管理離不開好的管理者 1.管理者要拒絕D裁主義 2.GJ管理者要淡化個人成J感 3.好的領導應該有一股傻勁兒 4.管理要無為而治 5.干部要從一線中選撥 D五章：創新——企業不創新J會死亡 1.小改進，大獎勵 2.先僵化，後優化，再固化 3.創新應該聚焦在主航道上 4.完善創新驅動機制 D六章：市場——把握好市場與競爭的關繫 1.一切以客戶為中心 2.農村包圍城市 3.把握市場上的鹽堿地 4.從技術走向市場 5.青蛙和老鼠 D七章：知本主義——用知識來武裝企業的發展 1.增加研發的投入 2.尊重並重視知識產權 3.人纔始終是Z重要的資源 4.學習和自我提升 《華為管理法》 D一章：華為基本法：沒有秘密的秘密 3 1.《華為基本法》的基本內核 3 2.華為內部是一個自由的王國 4 3.華為有一隻善打硬仗的鐵軍 6 4.走得慢，纔是Z好的發展模式 7 5.以奮鬥者為本 9 6.狼性精神永遠不會過時 10 延伸閱讀：華為成功秘密是什麼？外媒稱是企業文化 12 D二章：華為團隊管理：每位員工都是一支隊伍 13 1.勇於擔D，追求精益求精 13 2.敬業為魂，愛業為骨 15 3.成功沒有捷徑，W有天道酬勤 16 4.不找任何借口地去執行 17 5.學會自我管理，持續不斷地為自己充電 19 6.良好的溝通是實現工作有效進行的基礎 20 7.細節成J品質，品質決定未來 22 延伸閱讀：人性大師任正非談如何保證隊伍的純潔性 23 D三章：華為人纔管理：尊重人纔，而不遷J人纔 25 1.“知本主義”下的價值創造體繫 25 2.不以考核為中心價值評價標準 26 3.員工值多少錢，自己說了算 28 4.你的能力，企業看得見 30 5.華為選人標準的四個原則 31 6.人纔是如何煉成的？－－華為的用人標準 32 7.將員工培訓D作是公司基本政策 34 延伸閱讀：華為的未來戰略：讓一線人員擁有決策權 36 D四章：華為績效管理：高效執行力密碼 37 1.人人都要保持強烈的憂患意識 37 2.全員持股，每個人都是公司的主人 39 3.用“三高政策”打造執行力 40 4.客戶滿意是Z高績效導向 42 5.圍繞客戶需求，強化創新能力 43 6.打造專業高效的行政隊伍 45 7.在項目計劃中形成卓有成效的約束機制 46 延伸閱讀：同樣是減員增效加薪，看看華為如何做績效管理！ 48 D五章：華為項目管理：打造以項目為中心的管理體繫 50 1.做好項目啟動前的準備工作 50 2.組建一支高效率的項目團隊 51 3.確保團隊內每個人各盡其責 53 4.制定一份可行性項目計劃書 54 5.優化作業流程，確定工作標準 56 6.在項目中，樹立領導的QW 58 7.保證項目制定一次到位 59 8.確保項目成員之間的溝通順暢無誤 61 9.經常給項目團隊一點激勵 62 10.項目收尾，工作繼續 64 延伸閱讀：華為項目管理10大板塊 65 D六章：華為細節管理：將細節做到J致 67 1.工作無小事，成敗在細節 67 2.激烈的市場環境要求精細化的管理 69 3.創新源於積累，細節成J偉大 70 4.微利時代，從細節中創造利潤 71 5.注重細節，纔能防患於未然 73 6.執行力的關鍵在於細節 74 7.讓每個人都參與進細節管理中來 76 8.有獎有罰，維護流程的QW性 77 延伸閱讀：EMUI（華為）設計的細節有哪些？ 78 D七章：華為時間管理：如何讓決策更有效率 80 1.分析時間的使用方式 80 2.用明確的目標催生行動力 82 3.必要的時候，學會拒絕 83 4.分清事務的輕重緩急 85 5.善於優化工作流程和細節 87 6.讓時間充滿彈性 89 7.把時間用於少數重要的事 90 延伸閱讀：番茄時間管理法 92 D八章：華為經營管理：野蠻生長，向著陽光 93 1.在前進中不斷求新 93 2.狼性文化與人性關懷相結合 95 3.注重發展升級，掌握核心技術 96 4.打造YL的領導團隊 98 5.將企業文化融入每位員工的血液中 99 6.把對手變成朋友 101 延伸閱讀：為什麼是任正非？－－初探一個中國企業家的內核 102 D九章：華為營銷管理：走向SJ的戰術 104 1.品牌J是企業的生命 104 2.挖掘機會點，發現金礦鑰匙 105 3.避實擊虛，撕開市場豁口 106 4.主動加入GJ投標 108 5.銷售談判：雙贏纔算真正的成功 109 6.全力打造良好的客戶關繫 111 7.善於利用政府資源 112 延伸閱讀：華為GJ化營銷人纔培養戰略 114 D十章：華為目標管理：凡事預則立，不預則廢 115 1.制定目標必須明確具體 115 2.將目標盡可能量化 117 3.制定目標時必須尊重事實 118 4.注意目標與目標之間的關聯性 120 5.給目標設定一個達到時間 121 6.保證實施目標的執行力 123 7.要有合理調整目標的能力 124 延伸閱讀：雁行理論 126
948478615
《華為工作法》 “做過”並不意味著“做好” 什麼叫奮鬥？為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而作的努力，均叫奮鬥，否則，再苦再累也不叫奮鬥。 ——任正非 很多公司都會給予一些老員工一些優待，比如將員工提到領導和管理的位置上去，讓老員工得到更多的自主權。華為公司也對老員工有優惠，但是並不是每一個老員工都能夠受到關照，也不是所有的老員工都能夠建立起崇高的地位。 正因為如此，在企業中，有很多老員工喜歡抱怨不公，認為自己多年來兢兢業業地工作，每一項工作都按時完成，每一個任務都沒有拖沓，而且從來沒有將什麼工作搞砸過，為什麼一直都隻能是底層員工呢？這些抱怨有一些道理，但實際上他們可能忽略了一個Z重要的問題，那J是公司看重的價值和貢獻，是能力，而不是資歷。此外，他們還混淆了一點，那J是他們的確能夠聽從命令去做事，甚至可以按時把工作做完，但是未必總是能夠把工作做好。 “做了”和“做好”是兩個WQ不同的概念，很多時候D上級領導進行巡查的時候，員工都會信心滿滿地回答說：“我將工作做了。”可是“做了”並不意味著你將工作做得出色，並不意味著你的付出取得了額外的效果，為整個公司創造出了更多的價值。 做工作或者是將工作做完，這是員工的一個基本素養，它僅僅體現出了一種執行任務的基本態度，至於將工作做到何種程度，產生了多少價值則沒有體現出來。比如設計和生產產品，同樣是完成工作，有的產品設計上毫無特點和新意，產品質量也有很多漏洞，而有的產品不僅設計D特，而且質量FC好，這樣一來，員工的工作成效J有了明顯的對比。 延伸開來說，做過或者做完工作是員工對上級負責，而做好工作則是對工作、對公司以及對自己的負責，如果說“做過”體現的是一種被動狀態下執行命令，那麼“做好”則表現了更多的主動性和責任感，證明了員工不僅願意去做，而且願意去做到更加出色。做好工作應該是一個YX具備的素養，也是YL執行力的體現，它兼顧了工作中的時間、效率、質量與價值。這J是為什麼很多看起來兢兢業業的人總是難以受到重用的原因，因為他們僅僅隻是注重執行這個動作，而沒有顧及執行的效果，而執行力包括了完成任務的程度，因為從概念上來說，執行力是指有效利用資源、保質保量達成目標的能力，可見“保質保量”是衡量執行力強弱與否的重要指標。 在華為公司裡，每年都會有一些老員工被淘汰出局，還有一些老員工則是工作十幾年了仍舊沒有得到晉升，J連一些D初跟著任正非老級員工，到了JT也沒有像想像中的一樣成為副總裁或者部門經理。有人認為任正非是一個不講情面的人，但對於任正非而言，工作績效決定了一切，做得多、做得好的人，公司自然會重用，反過來說，工作不出彩的人注定了難以獲得晉升的機會。 華為公司的績效考核可能是GN公司中Z全面、Z嚴格的，而且華為專門為員工設置了三個考核層次，D一個是持平，D二個是達標，D三個是挑戰，很顯然達到挑戰級別的員工，總是能夠主動去超額完成任務，確保工作價值和效益的Z大化。因此在華為公司，獲得高額獎金的通常都是那些在工作中表現更加出彩的人。 這種情況在華為初期FC明顯，那時候為了獲得高速發展的機會，任正非和員工們夜以繼日地加班加點，盡管工作量FC大，員工們也將所有的任務執行了下去，可實際上效果並不好。員工之間的工作經常有重疊，而且工作效率低下。通過調查和分析，任正非覺得問題出在了員工的執行力上，雖然員工們都在做，可是並沒有真正將工作做好，很多時候隻處於求量不求質的狀態，因此造成了資源J大的浪費。 之所以會出現類似的情況，重要的原因在於很多人對於執行力的誤解和曲解，認為執行力J是工作，可是執行力通常也包含著工作態度、能力以及辦事的結果，這是不同級別的員工之間的區別。一個YL的執行者懂得將自己的工作做到更加完美，而三四流的員工可能僅僅隻是單純地交差。 從這種區別來看，對於員工而言，執行力實際上J是競爭力的一種表現，高效的執行力往往決定了更強的競爭力。如果一個人能夠以更少的時間，更低的成本、更高的業績來完成某項工作，他所展示出來的個人能力肯定要比那些常規的僅僅是被動完成工作任務的人要更高，因此也更容易受到重用。 此外，很多員工的執行能力不強，實際上體現出來的J是責任心的欠缺。執行力實際上體現的是一種工作態度，需要員工保持激情、動力，以及責任感。責任感不強的人難以認真對待自己的工作，也根本不可能盡力將工作做到更加出色，總是想著“既然上級沒要求更多，那麼我把工作做了J行”，而對於富有責任心的員工而言，常常會在工作中投入更多的精力，不僅要做完工作，還要盡量在工作中創造Z大的價值。 換言之，一個高效的執行者，不僅需要具有完成工作的出色能力，還要擁有良好的工作態度，而這樣的執行者纔能真正讓老板和公司放心。 立即去做該做的事 許多重要決策必須一致通過，少數人通不過，要做工作，甚至有時做不通J拖著，這種決策的安全性拖累決策的及時性。 ——任正非 1876年2月14日，貝爾申請了電話的專利。而在同YT另一個發明家格雷也向美國專利局遞交了相似設備的專利申請書，但是他因為比貝爾晚了幾個小時而痛失電話發明權，Z終失去了這樣的榮耀。而更為可惜的是，格雷原本有機會獲得這份專利，隻不過他在研究成功之後並沒有立即去專利局，而是在家獃了一段時間，正是這段被延遲的時間導致他被貝爾搶了先。 J因為延遲了幾個小時，格雷這個名字並沒有像貝爾那樣被人所熟知，而是成為了反面教材中的案例，多少年來，政治學家、軍事學家、經濟學家、管理學家都試圖從中吸取經驗和教訓，但是格雷的拖延癥在JT仍然大量存在，尤其是在企業中，很多人都存在拖拖拉拉，延遲行動的習慣，這種低效的執行力常常會給企業帶來很大的損失。 其實在很多公司中，無論是領導還是員工，常常都會有各種設想，有各種出色且富有創意的規劃，可是到Z終也沒得到實施，問題J在於他們隻專注於思考和討論，卻沒有立即去執行，結果計劃一拖再拖，到Z後不了了之。在企業中，拖延往往是阻礙計劃實施的Z大隱患，因為計劃通常具有時效性，隻有在特定時間內，計劃的實施纔能達到完美的效果，拖延和延遲會打亂原有的計劃，導致結果發生變化。其次，拖延會造成更多的猶豫不決，甚至是計劃流產，哈佛大學曾經做過統計，發現高達80%的YX計劃和點子都是因為沒能及時實施下去導致Z終胎死腹中。另外，對於公司的老板以及領導而言，同樣等不起，如果員工遲遲沒有執行下去，那麼相應的成本J會增加，風險以及其他一些不可控的因素也會增加，並且拖延會導致整個企業中的各個環節受到牽連，引起企業運作流程的停滯。 這些經驗教訓也為企業和執行者敲響了警鐘，而華為多年來也一直引以為戒。為了確保公司內部的執行力，任正非多年來都保持強勢的領導風格，在公司內部向來是一言九鼎。有人認為這是D裁和專權的表現，但實際上，任正非認為管理者必須保持自己的QW，必須形成足夠強大的壓迫力，這樣纔能促使下面的人立即按照自己的意願行事。 其實不僅僅是任正非，公司裡的經理、主管或者其他負責人，隻要目標計劃確定下來，所有人J必須立即行動起來，員工根本不用多想，不用猶豫，隻要按照上級的要求執行即可。因為在任正非看來，如今的社會競爭越來越激烈，不再是大魚喫小魚，而是快魚喫慢魚的時代，因此誰能夠更快地制定科學的規劃，能夠更快地實施和執行下去，誰J能夠更早地掌握先機，獲得競爭的主動權和話語權。 所以在華為公司內部，隻要是上級決定了的事情，那麼下級人員必定會在D一時間付諸實施，從來不會也不敢拖延，也正是因為這種雷厲風行的辦事風格，華為經常會把對手打個措手不及。另外，為了強化員工的執行力，任正非曾多次向員工推薦有關西點軍校的書籍，在他看來，西點軍校中的一些培訓手段和文化氛圍值得所有的華為人去學習。比如在西點軍校中，隻要教練規定的任務和動作，那麼學員必須在D一時間立即執行下去，不能有絲毫的猶豫和拖延。如果教官發現有人違規或者借故拖延，那麼很可能會被勒令退學。任正非也希望員工能夠養成立即執行的好習慣，以此來強化自己的行動意識。 通過制度規定以及學習的影響，“不要遲疑，立即行動”幾乎成為了華為企業文化的一部分，而這也是華為區別於其他企業的一個重要因素。J連任正非本人也堅持這一理念，從來不會拖延自己的工作。據說有一次，華為總部的幾個年輕財務雇員在電梯裡大發牢騷，抱怨公司為什麼不在研發基地設立一個賬務繫統，害的他們老為結賬報銷的事情在基地和總部之間兩頭跑。D時任正非J在電梯裡，D他走出電梯時，大家嚇得一言不發。可是幾天過去了，這些發牢騷的員工也沒有受到任何懲罰，反而被告知，研發基地新建了一個賬務繫統。 在華為公司中，這樣的案例數不勝數，無論是領導還是員工，隻要認定了的事情，J要立即去做。比如華為公司通常並不是Z早制定通信升級計劃的企業，但往往卻是Z早實現通信設備和產品升級換代的企業，原因J在於華為的執行力是SJYL的，隻要公司確定了目標和方向，員工們總是會在Z短Z快時間內研發出來。而這J是華為能夠走出國門並走向SJ的原因，更是華為能夠保持技術LX的重要保障。 很多時候，大家都習慣了等待和推遲，遇事J說“等一等”，“再想一想，看一看”或者“等會再去做”，這些通常都是導致計劃難以獲得成功的罪魁禍1，也為執行力低下埋下了隱患。但是無論是對於公司還是個人而言，任何一個可行的計劃實際上都耗不起也等不起，因為拖延有時候會在幾秒鐘、幾分鐘、幾個小時內J產生負面效果，這一點需要引起足夠的關注。 對於YX的企業和YX的員工來說，Z重要的並不是擁有足夠XJ的理念，而是具備立即行動的執行力，這種立即行動的態度纔能真正體現出即戰力，纔能體現出應有的競爭力。一味拖延隻會造成“溫水煮青蛙”的狀態，導致鬥志和競爭力的逐漸喪失，Z終面臨被現實所淘汰的困境。 《華為內訓》 清晰的方向是從灰色中脫穎而出的 任正非說：“一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平J是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。清晰方向是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。並不是非白即黑、非此即彼。” 事實上，灰度管理體現了任正非對於領導力的一種界定，換言之，對領導力的界定，J是“如何尋找到合適的灰度”。畢竟領導力Z核心的一個含義J是：LDZ如何去影響他人來追隨、通過激發追隨者的行為來達到想要實現的組織目標。從另一方面來說，所謂的灰度J是一個尺度問題，任正非希望通過合適地掌握這個尺度，將各種影響組織發展的要素結合起來，並形成一個相對和諧、穩定的狀態，所以任正非一直都在強調：“這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。” 灰度管理的提出包含了三層意思，1先是為了解決組織間的矛盾衝突；其次，在處理這種衝突性關繫D中，管理者要有一個明確的目標、原則與底線，灰度管理的Z終目標是圍繞著共贏、共識這樣的原則來實現的；D三，LDZ需要有相D高明的管理技巧來把握好處理的策略、手段、尺度。 而灰度管理也為任正非管理華為提供了一種更為穩妥、更具效率的方法，為解決內部衝突提供了新的思路。對於任正非而言，企業中包含著FC復雜的人際關繫，在一個組織內部，LDZ要去影響、去促進、去激發組織D中的個體來追隨自己並實現整個組織的目標，J需要協調好不同部門之間、不同利益團體之間、不同階層之間的關繫，一定程度上的協調、妥協和協同J顯得很有必要。 在1999年之後，華為逐步進入了平穩的發展階段，那個時候，華為公司的員工不斷增多，部門結構也趨於穩定，企業形成了基本的經濟模式。不過企業的發展也暴露出了粗放型管理模式的落伍，更高效、更科學的管理模式已經成為新的需求，這個時候，對於管理模式的改革已經被提上議事日程，任正非決定讓華為的管理更加細化，更加有人文色彩。 比如華為的干部，正日趨年輕化，他們都處於血氣方剛的年紀，干勁衝天，不大懂得必要的妥協，也不知道如何去協調好工作與人際交往的關繫，這種直來直往的個性，往往會給工作帶來較大的阻力。因此任正非一直強調妥協和寬容，希望能夠以一種相對包容的心態來緩解分歧、衝突和對抗。他要求管理者要收斂起對人對事的浮躁情緒，不能盲目衝動行事，而應該多一些理解和體諒。無論是在經營上還是內部人員管理中，都要掌握灰色管理的方法，不能過於理性地做出判斷，一些上綱上線式的J端管理，往往會令公司的管理陷入僵局。 眾所周知，任正非是一個FC低調務實的人，並不喜歡過多地出現在媒體的鏡頭D中來，也不喜歡高調展示自我。不僅如此，他還要求底下的人也要保持低調的品質。不過對於華為消費者BGCEO餘承東而言，似乎並不擔心自己的高談闊論， 餘承東自從2010年開始出任華為消費者BGCEO以來，行事高調，屢有驚人之語。往往在華為內外掀起軒然大波。一度還出現過被禁言的風波，他也差點因此而下課。可無論公司內部出現了多少非議，任正非始終以包容的心態看待這個能力出眾的男人，並提綱挈領的說過這樣一句話：“允許異見，J是戰略儲備。我對自己的批判遠比我自己的決定要多。”他覺得既然需要餘承東的能力，那麼J要適D尊重他的個性，如果凡事都用道德制度去審判，那麼J可能導致很多人纔的流失。 對於個人的處理是這樣，對於組織內部的改革以及利益衝突，任正非更是堅持灰度管理的原則。華為的每一次改革，每一次調整，每一次新老更替，都會引起相關利益團體的衝突，在面對這些問題時，他的策略J是保持中庸，用灰度理論來協調好各方的利益，避免直接偏向任何一方。 如果從大的商業情境中來說，企業不可能是一個孤立存在的組織，它同樣需要依靠與外界組織進行互動來維持自身的運營和發展，因此灰度管理實際上也包含了華為公司與外界其他公司之間的妥協和協調。也J是說，華為公司需要除了要把握各種復雜要素之間的關繫，同時也需要根據情境、時間、條件、各種各樣的情境因素，來選擇Z合適的策略與手段，以便實現理想的戰略目標。 這些年，無論是內部的經營管理，還是外部的合作與競爭，華為公司都把握了一個FC精準的尺度。這些管理模式、管理方法的改良，實際上也為其他企業提供了一種思路：在解決矛盾衝突的時候，不能過度保持理性，不能以是非黑白來衡量對錯，任何事物都有不同的面，隻有將不同的面組合起來，模糊原有的界限，保持一個相對安全的灰色地帶，這樣纔能夠安全有效地解決問題。 2.清晰的方向是從灰色中脫穎而出的 任正非說：“一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平J是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。清晰方向是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。並不是非白即黑、非此即彼。” 事實上，灰度管理體現了任正非對於領導力的一種界定，換言之，對領導力的界定，J是“如何尋找到合適的灰度”。畢竟領導力Z核心的一個含義J是：LDZ如何去影響他人來追隨、通過激發追隨者的行為來達到想要實現的組織目標。從另一方面來說，所謂的灰度J是一個尺度問題，任正非希望通過合適地掌握這個尺度，將各種影響組織發展的要素結合起來，並形成一個相對和諧、穩定的狀態，所以任正非一直都在強調：“這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。” 灰度管理的提出包含了三層意思，1先是為了解決組織間的矛盾衝突；其次，在處理這種衝突性關繫D中，管理者要有一個明確的目標、原則與底線，灰度管理的Z終目標是圍繞著共贏、共識這樣的原則來實現的；D三，LDZ需要有相D高明的管理技巧來把握好處理的策略、手段、尺度。 而灰度管理也為任正非管理華為提供了一種更為穩妥、更具效率的方法，為解決內部衝突提供了新的思路。對於任正非而言，企業中包含著FC復雜的人際關繫，在一個組織內部，LDZ要去影響、去促進、去激發組織D中的個體來追隨自己並實現整個組織的目標，J需要協調好不同部門之間、不同利益團體之間、不同階層之間的關繫，一定程度上的協調、妥協和協同J顯得很有必要。 在1999年之後，華為逐步進入了平穩的發展階段，那個時候，華為公司的員工不斷增多，部門結構也趨於穩定，企業形成了基本的經濟模式。不過企業的發展也暴露出了粗放型管理模式的落伍，更高效、更科學的管理模式已經成為新的需求，這個時候，對於管理模式的改革已經被提上議事日程，任正非決定讓華為的管理更加細化，更加有人文色彩。 比如華為的干部，正日趨年輕化，他們都處於血氣方剛的年紀，干勁衝天，不大懂得必要的妥協，也不知道如何去協調好工作與人際交往的關繫，這種直來直往的個性，往往會給工作帶來較大的阻力。因此任正非一直強調妥協和寬容，希望能夠以一種相對包容的心態來緩解分歧、衝突和對抗。他要求管理者要收斂起對人對事的浮躁情緒，不能盲目衝動行事，而應該多一些理解和體諒。無論是在經營上還是內部人員管理中，都要掌握灰色管理的方法，不能過於理性地做出判斷，一些上綱上線式的J端管理，往往會令公司的管理陷入僵局。 眾所周知，任正非是一個FC低調務實的人，並不喜歡過多地出現在媒體的鏡頭D中來，也不喜歡高調展示自我。不僅如此，他還要求底下的人也要保持低調的品質。不過對於華為消費者BGCEO餘承東而言，似乎並不擔心自己的高談闊論， 餘承東自從2010年開始出任華為消費者BGCEO以來，行事高調，屢有驚人之語。往往在華為內外掀起軒然大波。一度還出現過被禁言的風波，他也差點因此而下課。可無論公司內部出現了多少非議，任正非始終以包容的心態看待這個能力出眾的男人，並提綱挈領的說過這樣一句話：“允許異見，J是戰略儲備。我對自己的批判遠比我自己的決定要多。”他覺得既然需要餘承東的能力，那麼J要適D尊重他的個性，如果凡事都用道德制度去審判，那麼J可能導致很多人纔的流失。 對於個人的處理是這樣，對於組織內部的改革以及利益衝突，任正非更是堅持灰度管理的原則。華為的每一次改革，每一次調整，每一次新老更替，都會引起相關利益團體的衝突，在面對這些問題時，他的策略J是保持中庸，用灰度理論來協調好各方的利益，避免直接偏向任何一方。 如果從大的商業情境中來說，企業不可能是一個孤立存在的組織，它同樣需要依靠與外界組織進行互動來維持自身的運營和發展，因此灰度管理實際上也包含了華為公司與外界其他公司之間的妥協和協調。也J是說，華為公司需要除了要把握各種復雜要素之間的關繫，同時也需要根據情境、時間、條件、各種各樣的情境因素，來選擇Z合適的策略與手段，以便實現理想的戰略目標。 這些年，無論是內部的經營管理，還是外部的合作與競爭，華為公司都把握了一個FC精準的尺度。這些管理模式、管理方法的改良，實際上也為其他企業提供了一種思路：在解決矛盾衝突的時候，不能過度保持理性，不能以是非黑白來衡量對錯，任何事物都有不同的面，隻有將不同的面組合起來，模糊原有的界限，保持一個相對安全的灰色地帶，這樣纔能夠安全有效地解決問題。 《華為管理法》 走得慢，纔是Z好的發展模式 我們常說要想跟上時代的腳步，J要快速發展，很多企業為了追求利潤的Z大化，緊跟對手的增長速度，始終保持高於行業平均的增長速度，但是這樣的做法往往是加速了企業的滅亡。任正非曾說：“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地管理進步，一小步地改進，一小步地進步。” 如今的生活中，一切都講究高效率：喫的是快餐，喝的是速溶咖啡，坐的是高速列車，但是過快的速度和過大的壓力會使人感到疲憊，反而失去了效率。 有很多創業的人，都言稱自己明天要完成多少目標，要談成多少單生意，要贏得多少利潤，要占有多少市場。他們恨不得一個人掰成八瓣來用，恨不得一覺醒來公司J可以快速發展，CM中外。 但是市場不是一蹴而J的，是要從D一個百分點開始慢慢增加的，客戶也是需要一單一單地慢慢積累，利潤更是一點點地慢慢提高的。放慢速度，慢慢雕琢，這是保證企業穩定可持續發展的前提，是企業能夠良性發展的重要保障。 任正非曾經說過：“我們要的是成功，不是口號。有人說華為公司運行得平平靜靜，沒什麼新聞，是不是沒戲了。我們說這叫‘靜水潛流’。表面很平靜的水流，下面的水可能很深、很急，倒是那些很淺的水在石頭上流過去的時候纔會泛起浪花。”在他看來，企業的發展不需要多快的速度，而是需要保持靜水流深，一步一個腳印地慢慢來，走得慢纔能更有效地完成目標。 法國詩人聖波爾·魯思在什麼事情都不做的時候J會在門上掛一塊牌子，上面寫著“工作中，請勿打擾”。他知道，隻有把日常的忙碌拋之腦後，纔能清理腦內的容量，纔能讓接下來的工作更有效率，更有創造力。科學家愛因斯坦也同樣明白這個道理，所以，他每天都要保證自己能夠享受到十二個小時的睡眠。 這麼多的偉人和科學家們都不是一個時刻工作的人，他們習慣享受，而正是他們在忙碌的工作下適D地放慢了腳步，纔沒有讓工作變得麻木和乏味。 在華為，一些經驗豐富、資歷久的老員工在對待工作的時候，如果不能立即想到辦法，找到思路，那麼他們在嘗試幾次之後J不會再繼續糾結，而是將這個問題放到一邊，去放松一下。因為如果一味地耗時在這個問題上，不僅自己的精力會被消耗，而且沒有效率。 華為基本法D十五條：我們不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更加YX。因此，高層領導必須長期警惕高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效地管理。在促進公司迅速成為一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活，更為有效。始終保持造勢與做實的協調發展。 在大部分人的印像中，華為公司是在近幾年突然聲名鵲起、名聲大噪的，那是因為華為公司在發展的過程中，采取了群狼戰術，快速實現了擴張。但是實際上華為的發展並不是一夜成名、快速爆發式的，而是通過一小步一小步地厚積薄發的，隻不過在它發展的過程中，大部分人沒有在意罷了。 華為1先是運用了 “農村包圍城市”軍事策略，慢慢地向城市發展，等到華為在城市裡站穩腳跟以後，纔把目光瞄向了整個GN市場。緊接著又是幾年的艱苦奮鬥，等到華為在GN成為領頭羊，市場占據了大部分的份額之後，華為纔開始著手進軍海外市場。 而且在進軍海外市場的過程中，華為並不是處處撒網，齊頭並進，而是先從俄羅斯開始，然後一步步轉向非洲、歐美等國。華為的每一步，都是向目標逐漸遞進，並沒有求速地進行跳躍發展，走得FC穩健，緩慢而有力度。 我們不難發現，在過去的幾年D中，有很多新興的公司或產品迅速地出現，又迅速地消失。其中Z為明顯的J是一些小的科技公司和一些與網絡業務相關的公司，這些公司的失敗往往都是因為高估了企業發展的高度，隻顧著速度，卻忽略了根基，缺乏長遠明智的思想。速度發展得太快，會讓員工以及領導陷入一種飄飄然的狀態中，做事欠缺自制力和耐心，決策的時候也不會充分考慮到目標實現的難易程度，常常會出現急功近利的情況，總是想著在短時間內J實現目標，因此發展情況並不樂觀。 但是華為不同，華為公司通常會根據自身的狀況來制定一個五年計劃和十年計劃，將目標細化，先設定一個小目標，這樣能夠更加直觀地看待企業和個人的發展，並且從中預測出未來發展的趨勢和規律。 同時小目標更容易實現，在一定程度上降低了所有員工的工作壓力，放松的氛圍更有利於員工的創造力，是FC合理的工作方法。而如果目標的跨度太大、時間太過於緊迫，J會加大員工的壓力，或者出現一些不可預知的影響因素，導致奮鬥者失去信心和耐心。 華為人常常將公司的發展比作馬拉松的長跑，在長跑的過程中，有很多人因為一開始的不遺餘力，全速前進而導致後勁不足，失掉成功的機會。如果能夠將長跑的路途進行理性地細化，分成一段段的短途路程，然後一個一個慢慢去完成，那麼每D跑步者通過一個標志時，會產生實現目標的一種成J感，這會帶來更多的動力。正因為華為走得慢，走得穩，纔會走到所有人的前面去。 俗話說得好，“慢工出細活”。好比木匠，如果一味貪圖速度，那麼做出來的產品必定是粗糙的。一個企業如果勢頭發展得太猛，不僅根基不穩，搖搖欲墜，而且會遭受到競爭對手的打壓。 “千裡之行，始於足下；九層之臺，起於壘土。”雖說目標要放得長遠，這樣纔能走得更遠，但路終究需要一步一步踏踏實實地走，一口喫不成胖子。遠大的目標需要小目標的過渡，慢慢走，纔是發展的Z好模式。 948478615
《華為工作法》 二十餘年間，華為從一個作坊式小企業成為QQ知名企業，靠的正是它不斷堅持的核心價值觀和秘而不傳的工作方法。 為什麼華為的工作效率很高？為什麼華為員工的執行力如此強？華為核心競爭力是什麼，依靠什麼來獲得發展？為什麼你努力工作卻收效甚微？為什麼工作總是越做越忙，越忙越亂？為什麼工作中的錯誤總是越做越多？為什麼公司的業績始終不見起色？為什麼管理得很嚴格，卻總是難以起到應有的效果？讀完這本書，您將豁然開朗。 本書立足於華為公司的實際情況，從發展過程中的案例、華為人的經驗與任正非本人的內部演講出發，著重講解了華為公司的目標管理、工作執行、工作原則、工作經驗等方面，從中提取、整合相關的工作法則和實操方法，從而幫助閱讀者更好地掌握和理解工作的本質和精髓。 《華為內訓》 翻開《華為內訓》，您將步入一個炫目恢宏的商業SJ，由此洞悉華為內部D特的管理經營機制。 作為SJ500強企業，躋身於SJ企業之林的CJ公司，華為目前在QQ擁有員工17萬人，年營收超8，年納稅3，年利潤2，擁有1萬多名博士和數百位科學家。華為在QQ150多個國家擁有500多家客戶，有超過20億人每天在使用華為的通信設備，即便是在4G技術LX的歐洲，它也有著過半的市場占有率。華為重新樹立了中國企業在SJ的形像，締造了SJ商業SS偉大的傳奇。 本書作者黃繼偉先生多年來深入研究華為，以華為創始人任正非為突破口，站在華為高層的整體視角去觀察、剖析華為內部體繫，梳理華為多年來騰飛之道，尋找華為成功的真正原因。 全書對華為管理經營的內部手冊進行大公開，保證原汁原味，一字未增，一字未刪。從企業的哲學思想到干部培養，從管理理念到創新意識，從企業文化到市場營銷等，通過真摯有趣的語言，把華為發展過程中的一件件事例串聯起來，作者將華為本質的方法和理念、邏輯和盤托出。 《華為管理法》 在互聯網和移動互聯網甚囂塵上，百度、騰訊、*三大巨頭你爭我奪的商界，華為的存在顯得有些孤D清冷。然而這個不在聚光燈之下的巨頭卻在不斷壯大、飛速發展的狀態下走過了近30年的時間。從一個隻有6個人，注冊資的小公司，發展到擁有17萬名員工，營業額達5200億的CJ巨頭。華為成功的核心因素是什麼？靠的正是其D特的企業理念和強大的管理方法。 本書作者多次深入華為，從高管到普通員工，從深圳總部到贊比亞分公司，歷時五年，掌握數十萬字*手資料，刪繁J簡，不斷提煉，從而著成此書。本書全面涵蓋華為的團隊管理、人纔管理、績效管理、項目管理、細節管理等多個方面。 跟隨作者深入淺出的文字，你將走進華為龐大而有序的內部SJ，洞悉其核心管理思想。讀完這本書，不斷體悟，反復咀嚼，你將造J像華為一樣的成功。 948478615
黃繼偉 高管培訓師、組織開發與人纔培養咨詢師。他曾在SJ知名咨詢公司工作，深諳SJ五百強企業的工作理念和企業文化。近年來黃繼偉先生致力於研究華為內部創新和工作機制，他希望自己的研究成果能讓更多的企業學習到華為核心的工作方法，促進企業效率和效益的雙增長。同時，他也是北京華語天下文化發展有限公司的簽約講師，著有《華為工作法》《華為內訓》等暢銷經管圖書。
" | 
