出版社：古吳軒出版社 ISBN：9787554611579 商品編碼：41422033870 品牌：鳳凰新華（PHOENIX 包裝：精裝 開本：16 出版時間：2018-08-01 代碼：58 作者：陳偉,陳偉
"
內容介紹
在D今互聯網時代，行業邊沿漸趨模糊，跨界發展已成趨勢，人力資源管理工作也發生著深刻的變革。騰訊處於互聯網時代的灘頭前沿，它是如何有效地管理起一支龐大的高水準、高素質的隊伍的呢？《騰訊人力資源管理》結合騰訊的發展歷程、經營之道、企業文化，以及人力資源管理領域的六大模塊（人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理和員工關繫管理），對騰訊人力資源工作進行了深度剖析、梳理與總結，努力發掘騰訊人力資源管理的內核，為讀者提供切實有效、方便快捷的知識服務。
關聯推薦
1.HR招人選人的實用指南 騰訊公司的價值觀是“正直、進取、合作、創新”，這是騰訊在招聘時1要考察的因素。在通常情況下，隻有在求職者符合騰訊價值觀要求的基礎上，其對應的畢業院校、專業等因素纔可能會被進一步考慮。一般來說，招聘的員工隻有認可公司價值觀，纔能稱得上“志同道合”，纔有可能一起做一番事業。騰訊一旦選好了人，J會用人不疑，給其發展纔華的機會和舞臺。 2.揭秘互聯網巨頭的人纔戰略機制 騰訊的經營理念是“一切以用戶價值為依歸”，這個理念深深地影響並且指導了企業人力資源管理工作的開展。在2010年3月，借鋻GJ盛行的HR三支柱架構模式，騰訊正式提出建立人力資源領域專家中心（Center of Expertise，簡稱COE）、共享服務中心（Shared Service Center，簡稱SSC）和人力資源業務合作伙伴（HR Business Partner，簡稱HRBP）的HR三支柱組織架構，進一步清晰和強化了以客戶價值為導向的人力資源管理組織結構，也為後來更好地支持企業組織架構變革奠定了基礎。 3.得人纔心者雄天下 騰訊多次在前程無憂、智聯招聘等GN外知名人力資源專業機構舉辦的評選活動中榮登榜1，成為很多求職者心向往之的企業。這是因為，在騰訊的管理理念中，有一條明確的原則“關心員工成長”。
目錄
上篇騰訊HR管理體繫 D一章騰訊HR三支柱 003 如何讓一隻大像跳舞 004 騰訊COE：HR戰略引擎 008 騰訊HRBP：業務部門的好搭檔 011 騰訊SDC：做Z好的HR產品交付 014 騰訊鏈接：騰訊HR發展歷程 017 延伸閱讀：阿裡巴巴的HR三支柱 021 D二章一切以用戶價值為依歸 025 文化排在管理1位 026 深度挖掘用戶價值鏈 029 為用戶搭建一個網絡生活平臺 032 騰訊鏈接：騰訊“安居計劃” 036 延伸閱讀：馬雲談企業文化 039 騰訊的產品化思維 044 上篇騰訊 HR 管理體繫
D一章騰訊HR三支柱 003
如何讓一隻大像跳舞 004
騰訊COE：HR戰略引擎 008
騰訊HRBP：業務部門的好搭檔 011
騰訊SDC：做Z好的HR產品交付 014
騰訊鏈接：騰訊HR發展歷程 017
延伸閱讀：阿裡巴巴的HR三支柱 021 D二章一切以用戶價值為依歸 025
文化排在管理1位 026
深度挖掘用戶價值鏈 029
為用戶搭建一個網絡生活平臺 032
騰訊鏈接：騰訊“安居計劃” 036
延伸閱讀：馬雲談企業文化 039 D三章用產品思維做HR 043
騰訊的產品化思維 044
人力資源從管理到服務 047
用戶體驗的“10/100/1000法則” 050
騰訊鏈接：騰訊HR助手 053
延伸閱讀：彼得·德魯克談HR管理 056
D四章用價值觀塑造人 059
騰訊價值觀與五種動物 060
對人包容而不縱容 064
居安思危：預防大企業病 067
從家文化到球隊文化 070
騰訊鏈接：騰訊要保持憂患意識 073
延伸閱讀：任正非的用人之道 076 中篇騰訊如何選人用人
D五章招聘有夢想的實力派 081
用人必先選人 082
人纔是有區域性的 085
英雄莫問出處 088
新員工入職培訓 091
騰訊鏈接：騰訊社招面試流程 094
延伸閱讀：柳傳志的識人智慧 098 D六章員工績效管理 101
末位淘汰制好嗎 102
讓內部溝通無障礙 106
用好KPI這根指揮棒 109
騰訊的多重激勵 112
騰訊鏈接：馬化騰解讀《騰訊陽光行為準則》 115
延伸閱讀：劉強東談京東用人法則 118 D七章GJ人纔管理 121
騰訊的干部培養 122
外部GJ人纔的引入 126
領導班子雙打戰略 129
工資真正“上不封1；CY=CY” 132
騰訊鏈接：騰訊“飛龍計劃” 135
延伸閱讀：雷軍談核心人纔管理 138
D八章鼓勵內部創新 141
不要小瞧“微創新” 142
鼓勵內部有序競爭 145
讓創新繫統化、機制化 148
騰訊鏈接：微信誕生記 151
延伸閱讀：李彥宏談百度創新 154 下篇騰訊如何育人留人
D九章員工職業發展雙通道 159
為員工提供事業舞臺 160
騰訊的晉升雙通道 163
消滅官僚文化 166
倡導員工自主學習 169
騰訊鏈接：干部要做“創二代” 172
延伸閱讀：海爾張瑞敏談員工發展 175 D十章提供多層次的培訓體繫 179
搭建好人纔梯隊 180
成立騰訊學院 183
構建完整的培訓體繫 186
關心員工成長 190
騰訊鏈接：騰訊Q-Learning 193
延伸閱讀：迪士尼的員工培訓 196 D十一章騰訊的薪酬福利 199
騰訊的薪酬體繫 200
騰訊福利大盤點 204
騰訊鏈接：騰訊核心競爭力密碼 209
延伸閱讀：谷歌的薪酬福利 212
D十二章離職：人走茶不涼 215
員工離職的原因 216
如何避免人纔流失 219
面對員工離職怎麼辦 223
騰訊終身榮譽顧問 226
騰訊鏈接：騰訊出走員工創業記 231
延伸閱讀：喬布斯的蘋果之旅 234
附錄馬化騰語錄
後記大公司平臺，小公司精神 顯示全部信息
在線試讀
騰訊鏈接：騰訊HR發展歷程 騰訊從創業至今，其人力資源管理主要經歷了三個階段： 1．人力資源管理建立期（1998～2003年） 1998年，騰訊在深圳注冊成立。D時由於員工人數較少，人力資源管理職能還較為簡單，公司沒有設置D立的人力資源管理部門，由騰訊創始人之一陳一丹來主管負責人力資源與行政工作。 2001年，騰訊的人力資源工作仍與財務、行政統一稱為財務行政人事部，公司人力資源管理還不完善。D時，人力資源管理的主要工作是負責招聘員工和進行內部審計。 2002年，騰訊的員工規模達到200多人，公司的行政職能從原來的財務行政人事部剝離出來，財務與人力資源管理仍然統一於財務人事部。在這一時期，騰訊整體的規模還不是很大，公司主要面臨業務上的壓力，人力資源管理多為傳統的事務性工作。 2003年，騰訊的員工人數急劇增加，人力資源管理工作也越來越重要，於是，騰訊正式成立人力資源部，人力資源管理職能正式D立出來。 D時，人力資源部的人數很少，隻有7～8名員工。盡管騰訊這時的人力資源管理仍比較簡單，但“員工是企業D一財富”的觀念漸漸深入人心。 總的來說，D一階段處於騰訊公司的初創期，公司亟須建立起D立的人力資源管理體繫。這個階段的人力資源管理工作以招聘、薪酬等職能性工作為主，人力資源部扮演的角色為行政職能類，角色單一。騰訊在這個階段的人力資源管理工作是以職能為導向的，但在管理理念中已經出現了以客戶價值為導向的思想萌芽。 2．人力資源管理發展轉型期（2004～2009年） 2004年6月，騰訊在香港聯合交易所主板正式掛牌，成為一家上市公司。此後，騰訊的發展勢頭愈加迅猛，員工隊伍也迅速壯大。 2005年，騰訊的員工人數已經突破2000。如何在員工數量猛增的情況下保持原有企業文化不被衝淡，成為人力資源管理工作面臨的一個很大挑戰。為此，騰訊人力資源部牽頭做了一些文化宣導的項目，騰訊公司也提出了四句管理理念：“關心員工成長，強化執行能力，追求高效和諧，平衡激勵約束。” 2006年，騰訊的員工人數已經接近3000，公司管理出現人纔急缺的窘況。管理干部的培養亟待加強，同時，公司也迫切需要根據企業的戰略需求來QFW地培養和發展員工，這對培訓提出了更高的要求。 2007年9月，騰訊成立了中國互聯網行業的D一所企業大學——騰訊學院，以培養更多YX人纔為核心目標，致力於搭建一個有騰訊特色的學習型組織。 騰訊鏈接：騰訊HR發展歷程
騰訊從創業至今，其人力資源管理主要經歷了三個階段：
1．人力資源管理建立期（1998～2003年）
1998年，騰訊在深圳注冊成立。D時由於員工人數較少，人力資源管理職能還較為簡單，公司沒有設置D立的人力資源管理部門，由騰訊創始人之一陳一丹來主管負責人力資源與行政工作。
2001年，騰訊的人力資源工作仍與財務、行政統一稱為財務行政人事部，公司人力資源管理還不完善。D時，人力資源管理的主要工作是負責招聘員工和進行內部審計。
2002年，騰訊的員工規模達到200多人，公司的行政職能從原來的財務行政人事部剝離出來，財務與人力資源管理仍然統一於財務人事部。在這一時期，騰訊整體的規模還不是很大，公司主要面臨業務上的壓力，人力資源管理多為傳統的事務性工作。
2003年，騰訊的員工人數急劇增加，人力資源管理工作也越來越重要，於是，騰訊正式成立人力資源部，人力資源管理職能正式D立出來。
D時，人力資源部的人數很少，隻有7～8名員工。盡管騰訊這時的人力資源管理仍比較簡單，但“員工是企業D一財富”的觀念漸漸深入人心。
總的來說，D一階段處於騰訊公司的初創期，公司亟須建立起D立的人力資源管理體繫。這個階段的人力資源管理工作以招聘、薪酬等職能性工作為主，人力資源部扮演的角色為行政職能類，角色單一。騰訊在這個階段的人力資源管理工作是以職能為導向的，但在管理理念中已經出現了以客戶價值為導向的思想萌芽。
2．人力資源管理發展轉型期（2004～2009年）
2004年6月，騰訊在香港聯合交易所主板正式掛牌，成為一家上市公司。此後，騰訊的發展勢頭愈加迅猛，員工隊伍也迅速壯大。
2005年，騰訊的員工人數已經突破2000。如何在員工數量猛增的情況下保持原有企業文化不被衝淡，成為人力資源管理工作面臨的一個很大挑戰。為此，騰訊人力資源部牽頭做了一些文化宣導的項目，騰訊公司也提出了四句管理理念：“關心員工成長，強化執行能力，追求高效和諧，平衡激勵約束。”
2006年，騰訊的員工人數已經接近3000，公司管理出現人纔急缺的窘況。管理干部的培養亟待加強，同時，公司也迫切需要根據企業的戰略需求來QFW地培養和發展員工，這對培訓提出了更高的要求。
2007年9月，騰訊成立了中國互聯網行業的D一所企業大學——騰訊學院，以培養更多YX人纔為核心目標，致力於搭建一個有騰訊特色的學習型組織。
2009年，騰訊的員工超過6000人，公司層級也產生了變化。以前分為三個層級，分別是員工層、部門經理層、高管層；後來在員工層和部門經理層之間增加了一個基層管理干部的層級，從而靈活高效地支持一線的人力資源工作。其間，人力資源BP（Bussiness Partner）團隊也開始建立。
總的來說，在這個階段，騰訊面臨著企業文化被稀釋，人纔儲備和培養跟不上企業發展，等等問題，為此，騰訊專門成立文化管理WY會和騰訊學院，逐步建立起員工職業發展和培訓體繫。公司對優化和增強人力資源管理的要求增強，人力資源管理的職能與角色急劇擴增，戰略性角色和員工合作伙伴角色開始顯現。
3．HR三支柱時期（2010年至今）
2010年，騰訊正式提出要建立HR三支柱。其中，騰訊人力資源專家中心（COE）的主要職責包括：負責人力資源前瞻性的研究；參與並解讀公司戰略，對接企業戰略；規劃人力資源戰略；制定人力資源制度和政策；作為智囊團，提供人力資源專家支持。COE負責的職能模塊主要有招聘管理、績效管理、薪酬福利管理、組織發展管理、員工關繫管理、企業文化管理等。
騰訊人力資源業務合作伙伴（HRBP）的主要職責是針對公司內部客戶，即員工的需求提供人力資源的專業分析和支持，協助各業務部門負責人以及管理干部做好在員工發展、梳理需求、發掘人纔、整合資源、培養能力等方面的工作，幫助業務部門各級干部培養和發展人力資源管理能力，並協助業務部門開展人力資源管理工作。
騰訊人力資源共享服務中心（SSC）是處於人力資源專家中心（COE）和人力資源業務合作伙伴（HRBP）之間的一個承接性的支柱，為各個事業群內部客戶提供統一的專業化和標準化服務，從而達到整合資源、降低成本和提高效率的目的。
2014年，為了更好地為客戶和用戶提供端到端的交付服務，騰訊將SSC升級為SDC，至此形成了有騰訊特色的HR三支柱體繫。
總的來說，在這個階段，騰訊在HR三支柱領域進行了積J探索與實踐，並形成了有公司自身特色的HR三支柱，搭建起了客戶價值導向的人力資源管理組織結構，在人力資源管理層面支撐騰訊的健康、快速發展。 顯示全部信息
" | 
