了得網圖書_華為人力資源管理精裝以奮鬥者為本人力資源管理方法管理思想

精彩書摘

價值篇
關於華為圍繞價值展開的
人力資源建設
企業價值由什麼來創造？
華為總裁任正非認為，資源會枯竭，唯有文化能夠生生不息，
任何產品都是由人的智慧創造的。
任正非說，華為沒有可依存的自然資源，
唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……
企業真正的潛在價值是人力資源。
任正非是這樣說的，他也是這樣帶領華為做的，華為的人力資源建設，
也正是圍繞著價值逐步展開的。
與動不動就把口號喊得“叮當”響，恨不得明天就是世界第一的創業者相比，
任正非的道理實在是太過樸素。
一批批口號喊得震天響的企業倒下了，而任正非卻用這樸素的思想，
締造了一個偉大企業，締造了一個中國民營企業的奇跡。
第一章
華為人力資源建設的價值導向
什麼是價值？華為的價值觀是什麼？華為長期信奉“以客戶為中心”的企業核心價值觀，華為的人力資源建設與變革，也是以企業核心價值為導向進行的。就像任正非說的那樣，讓客戶滿意是生存的基礎，讓股東滿意是投資的目的，讓員工滿意纔是公司能夠持續發展的推動力。
“分贓”分得好，員工纔有動力
華為員工愛加班，是因為“分贓”分得好。
現在許多企業都抱怨人力資源管理不好做，員工工作動力不足，工作積極性不高。造成這種情況的原因很多，從員工角度來說，主要原因是認識不到自己職位的重要性，認為自己拿這麼點工資，沒有必要那麼賣力。從企業角度來說，公司薪酬結構不合理，也是造成這種情況的主要原因之一。
企業薪酬結構不合理，就會造成員工之間心理不平衡，進而導致工作積極性降低，甚至離職。合理的薪酬結構的最大作用就是培養員工積極工作的意識，也就是培養員工“我要干”而不是“公司要我干”的意識，借此把員工的主觀能動性最大限度地調動起來。
是不是隻要高薪就能留住人纔，讓員工的“小宇宙”爆發呢？許多公司開出天價工資也無法留住人纔的例子比比皆是。因此，科學合理的薪酬制度並不意味著就是不斷加薪，企業根據自身實際情況，對薪酬結構有一個清晰、準確的把握，既能讓員工獲取較高收入，又能體現出員工的自身價值，這樣纔能充分激發員工工作的積極性，增加員工對企業的歸屬感。
企業發展到了一定規模，怎樣從企業家驅動轉向制度驅動、人纔驅動，怎樣建立組織理性，淡化個性權威，等等，都是企業家要面對的重大挑戰。“華為員工愛加班，是因為‘分贓’分得好”，在華為人力資源管理戰略的問題上，華為總裁任正非一句話道出了華為人力資源管理的精髓，這也非常符合華為一直堅持的企業“土狼文化”。
俗話說“狼行千裡喫肉”，對於一個企業而言，肉從哪裡來？自然是由狼王率領的團隊通過廝殺拼回來的。然而，目前國內絕大多數民營企業，肉都歸狼王享有，團隊中的其他成員，隻享受極少一部分。這種模式下，員工的動力也就剩下滿足自身生存而不得不工作這一點了。
任正非所說的“‘分贓’分得好”，指的也就是激勵措施做得好，華為內部推行虛擬受限股，也就是任正非在企業內部推行的“工者有其股”激勵機制，公司近99％的股份由員工持股委員會代持，身為總裁的任正非，僅持1.4％左右的股份。華為的這種激勵機制，讓員工與企業形成了一個有機的命運共同體，讓員工與企業共同奮鬥，共同受惠。例如，根據華為2010年業績，每股分紅2，假如一個老員工持50萬股，那麼年底分紅就會拿到10。
華為公司，一個突破性的觀點就是認為勞動、知識、企業家和資本共同創造了企業的全部價值。華為公司為了建立它的價值分配體繫，必須在理論上對價值創造的要素做新的確認。這種確認實際上突破了古典經濟學價值創造的理論，突破了我們所謂一般意義上的勞動創造價值的理論，那麼，這個突破就為它的價值分配繫統的設計奠定了基礎。
——引自《抓住機遇，調整機制，迎接挑戰》
華為近99％的股份掌握在員工手裡，由員工選出的代表進入董事會，掌控企業方向，可以說員工成為企業的真正主人，這也是華為一直保持強勁“戰鬥力”的原因所在。不過，話說回來，企業老板及管理層都清楚，這個“分贓”可是個技術活，而且非常不好分。
深入解讀分析的話，任正非所說的“分贓”包含著價值創造、價值評價、價值分配三個核心點，這三個核心點也正是華為人力資源建設的中心。簡單來說，華為的“分贓”過程就是，首先把人與職位區分開，其次對職位進行評價，再對人進行評價，然後將合適的人放在合適的崗位上，最後根據工作業績再進行評價，也就是績效評價。
效率優先，兼顧公平，可持續發展，是我們價值分配的基本原則。按勞分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續和不出現拐點。股權分配的依據是：可持續性貢獻、突出纔能、品德和所承擔的風險。股權分配要向核心層和中堅層傾斜，股權結構要保持動態合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數量和分配比例的增減應以公司的可持續發展為原則。
——引自《華為公司基本法》
拓展解析
價值導向是企業人力資源建設的核心，科學合理的價值分配是使員工懂得珍惜自己工作崗位、保持工作動力、對企業產生歸屬感的基礎，這對企業人力資源建設及管理十分重要。對於不同企業類型、不同企業管理者而言，華為的人力資源管理模式雖然不能完全照搬，但卻具有極高的借鋻價值。
科學合理的價值分配，必然會給員工帶來較高的滿意度，進而建立較高的忠誠度，這不僅會降低員工離職率，還會大大增加員工的工作效率。目前，核心員工流失是讓許多企業都十分頭痛的問題，究其原因無非有兩個，其一是薪酬問題，其二就是員工在企業內無法實現自身價值。
反觀華為公司，雖然基層員工離職率較高，但老員工及核心成員的流失率，相對於各大企業而言，反而是最低的，而這也歸功於華為在價值分配方面所建立的一套完善的績效評價體繫。說到底，依然是任正非所說的“分贓”，談到“分贓”又無法回避另一個詞，那就是公平。
公平是企業通過薪酬制度實現滿足與激勵員工目的的重要因素之一，對於通過勞動而獲得薪酬的員工而言，不能讓他們相信付出和薪酬是相適應的，人力資源管理就會出現問題，員工對薪酬制度的信任度就會下降，工作積極性和主動性也就會大打。因此，企業在人力資源管理方面，首先要在薪酬的公平上下功夫，但世上沒有絕對的公平，怎樣讓企業薪酬實現相對公平，則是企業人力資源管理中亟待解決的問題。
活下去是企業人力資源建設的唯一目的
華為的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上存活下來。要為客戶服好務，就要選撥優秀的員工，而且這些優秀的員工必須要奮鬥。要使奮鬥能夠持續發展，必須使奮鬥者得到合理的回報，並保持長期的健康。
員工疲勞癥、腐敗、山頭主義是隨著企業不斷發展壯大，必然會出現的問題，也是所有企業都會面臨的難題。新員工入職後，保持階段性激情和活力是容易做到的，一個團隊保持3～5年的激情與活力，也是能夠做到的，但如何使員工長久保持激情和活力，則是世界上任何企業都要面對的問題。
招募新員工為企業增加活力，注入新鮮血液是企業常用的手段，但歸根結底，想要標本兼治，還要回歸到人力資源建設這個企業生存和發展的基礎上來。就像華為總裁任正非所說的那樣，懶，是會傳染的。
企業發展到一定規模，山頭、派別幾乎是普遍存在的，華為也無可避免。華為總裁任正非在《一江春水向東流》中寫道：“華為當時山頭林立，主義盛行，真不知道該朝哪兒走。很多組織，包括很多企業，當大家一起共患難時，上下一心，有高度的凝聚力；但是當它稍稍有一點基礎，有一些財富的時候，英雄們的那種英雄情結所衍生的欲望、野心和利益集團之間的那種貪婪的訴求，常常把這個組織撕裂，把這個組織的團隊精神、凝聚力扭曲。”
腐敗是人類與生俱來的問題，社會組織有、國內有、國外有，尤其是企業這種一個以財富增長為核心目標的功利性組織，更無法幸免。既然無法避免，敢於正視它，並行之有效地解決它，纔是企業發展的治本良策。
為了應對這些問題，保持企業健康的發展，華為在人力資源管理方面一直堅持自我批判，經常提出整改要求，將影響企業健康發展的“毒素”及時清除掉，讓企業能夠持續生存。華為的唯一使命就是活下去，這也正是任正非所堅持的人力資源管理哲學。
華為沒有任何可依賴的外部資源，唯有靠全體員工勤奮努力與持續艱苦奮鬥，不斷清除影響內部保持活力和創新機制的東西，纔能在激烈的國際化競爭中存活下去。歷史和現實都告訴我們，全球市場競爭實質上就是和平時期的戰爭，在激烈競爭中任何企業都不可能常勝，行業變遷也常常是翻雲覆雨，多少世界級公司為了活下去不得不忍痛裁員，有些已中途消失在歷史風雨中。
前路茫茫充滿變數，非常不確定，公司沒法保證自己能長期生存下去，因此不可能承諾保證員工一輩子，也不可能容忍懶人，因為這樣就是對奮鬥者、貢獻者的不公平，這樣對奮鬥者和貢獻者就不是激勵而是抑制。幸福不會從天降，隻能靠勞動來創造，唯有艱苦奮鬥纔可能讓我們的未來有希望，除此之外，別無他途。從來就沒有什麼救世主，也不靠神仙、皇帝，要創造幸福的生活，全靠我們自己。
——引自《關於近期公司人力資源變革的情況通告》（2007）
我國《勞動合同法》於2007年6月第十屆全國人民代表大會常務委員會第二十八次會議上正式通過。華為為了應對無固定期限勞動合同，采取了讓員工自願辭職的應對方式，華為的這次舉動引起了各界強烈的反響。盡管勞動部門認定此事華為公司並沒有違法之處，但華為仍然遭到各界的口誅筆伐，一時間華為所承受的壓力劇增。
當時，華為對無固定期限勞動合同理解有誤，認為無固定期限勞動合同等同於鐵飯碗，而員工對此也產生了誤解，認為隻要干上幾年，公司就會管自己一輩子。也正是通過這件事，華為提出了絕不保證員工一輩子的承諾，華為不容忍懶人，幸福不會從天而降，隻有靠自己奮鬥，隻能靠勞動來創造。而這，也給華為的所有員工打了一針“清醒劑”。
被譽為現代管理學之父的彼得·德魯克曾說過：“活著，是企業的首要責任。”他指出，企業人力資源管理的目的，就是讓平凡的人做出不平凡的事。華為公司總裁任正非先生便深諳其道，他深知企業活下去纔是硬道理，並將這種理念在華為人力資源管理的過程中落地。
我們的近鄰日本，長壽企業非常多，超過百年歷史的企業有2萬多家，3000多家企業發展史超過200年。日本石川縣法師溫泉旅館，始718年，至今已有1298年的歷史。再看近年來我國那些動不動就將做大、做強掛在嘴邊的企業，大多都是雷聲大雨點小，出現與滅亡不過曇花一現而已。反觀以活著為目標、一貫低調的華為公司，卻逐步成長為極具影響力的世界500強企業之一。
拓展解析
國內曾經輝煌一時的巨人集團、飛龍集團、亞細亞集團、秦池集團，等等，如今都已銷聲匿跡。為什麼有的企業會曇花一現，有的企業會中途隕落，而有些企業卻能歷經坎坷後，仍生生不息？這也是擺在那些已經獲得一定成功的企業面前的重要課題，華為將活下去作為企業發展的最低綱領，也正顯現出了華為人對失敗的敬畏之心。
企業活下去，確實不容易，尤其是華為這麼大的企業，全球約17萬的員工需要管理，內外部環境的變化，隨時都有可能給企業致命一擊。2000年，華為副總李一男離開華為，帶走了大批優秀人纔，創辦了港灣網絡，之後很多人效仿李一男離開華為，走向創業。面對這種情況，華為提出了“企業必須不斷改進和提高纔能生存下去”。多年來，華為的危機意識、憂患意識讓華為一直保持著堅定的前進步伐。
因此，企業在人力資源建設和管理方面，不要著眼於短時間內變強、做大，而是應該以企業持續活下去為己任，這樣纔能提高企業在面對各種環境變化時的適應力與生存能力，企業纔會更安全、健康地發展，纔更具生命力。
圍繞企業核心價值觀構建人力資源體繫
不能叫“雷鋒”喫虧，以物質文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質文明來形成千百個“雷鋒”成長，且源遠流長。
華為人力資源管理模式中，沒有學歷、資歷的地位，甚至素質和能力都算不上最重要的。績效貢獻和結果是企業選人的重要評判標準，干部選撥更是看重經歷艱苦式磨難，具有團隊號召力的人纔。從企業核心價值觀出發，推動人力資源管理變革，並最終形成一套自己的任人選纔模式是華為公司最大的成功。
人力資源管理興起於20世紀80年代初期的美國，到了20世紀90年代中期開始，我國人力資源管理在實踐中的運用纔逐漸進入探索階段，並開始應用到企業及政府人事管理工作中。
人力資源管理指的是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等一繫列管理形式，對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展需要，保證組織目標實現與成員發展最大化的一繫列活動的總稱。通常，學術界將人力資源管理分成以下6大模塊：
1﹒人力資源規劃；
2﹒招聘與配置；
3﹒培訓與開發；
4﹒績效管理；
5﹒薪酬福利管理；
6﹒勞動關繫管理。
深入理解人力資源管理核心思想，抓住人力資源管理的本質，企業管理者纔能從中領悟企業的經營之道、用人之道、生存之道。許多企業雖然建立起了人力資源管理體繫，但實際效果並不好，或者無法發揮出人力資源管理的優勢。華為人力資源管理體繫所帶來的啟示就是，企業人力資源管理體繫必須圍繞企業核心價值觀進行構建。
華為公司核心價值觀，總結起來主要有以下3點：
1﹒以客戶為中心。華為非常注重客戶的感受。至於競爭對手，華為從未將其列為公司的核心內容。華為認為，將競爭對手作為工作中心，你就永遠跟在別人後面，模仿別人，很難超越別人，而且自身還解決不了根本問題。將客戶當作企業生存下去的核心，並以此為基礎構建的人力資源管理繫統，必然會培養出一批注重客戶的員工，推動企業的整體發展。
2﹒以奮鬥者為本。華為人力資源管理中的考核體繫、評價體繫、分配體繫中，怎樣讓奮鬥者得到應得的回報，甚至比他們想像得還多，是華為人力資源管理體繫的直觀體現。通俗來說，就是奮鬥者期望的報酬是1萬，而公司付給他2萬。而這也是在華為工作壓力這麼大，許多人纔還願意削尖腦袋往華為鑽的主要原因。用華為總裁任正非的話說，就是不能讓“雷鋒”喫虧。
3﹒敢於自我批判。自我批判對於企業中、高層管理人員來說，是一件很難做到的事情，有了錢就不願意再艱苦奮鬥了也是人類的通病，或者說是人類的惰性所在。而華為卻讓管理層的自我批判成為常態，建立了干部能上能下機制。1996年，時任華為市場體繫總負責人的孫亞芳率領自己的團隊主動辭職，重新競聘上崗。華為的這次市場部大辭職也被稱作華為“再創業”運動，這也被華為人稱為保持華為狼性的一次英雄壯舉。
市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織隻要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那麼就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體繫在華為都無法生根。
——引自《任正非華為“集體辭職”4周年紀念講話》（2000年）
華為市場部集體大辭職，也標志著華為人力資源管理體繫正規化建設的開始，也就是說，華為從“遊擊隊”開始逐漸蛻變成“正規軍”，華為的人力資源管理體繫，也真正圍繞著企業的核心價值觀開始構建。
機會、人纔、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人纔，人纔牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環，就會加快公司的成長。
——引自《華為公司基本法》
拓展解析
企業在如何將傳統價值觀改造成共享型價值觀方面，華為公司的人力資源管理體繫是一個非常經典的例子。華為公司創始人、總裁任正非用利他主義價值觀要求自己，在生活上，不設專車，喫飯、看病一樣排隊，與員工付同樣的費用；在公司控股方面，個人股份隻占公司股份的1.4％左右，並沒有像其他民營企業那樣，一人獨大，完全控股；在人力資源管理方面，努力打造華為共享型價值觀，最直接的體現就是公司近99％的股份，掌握在員工手中。
目前，我國許多企業依然存在這種現像，那就是在員工離職的時候，不是百般刁難，就是找各種理由克扣薪酬。創業階段海誓山盟，一朝反目，相視如仇的例子也比比皆是。而在華為，員工離職之時，會有專門的人員為其辦理離職手續，包括薪資結算及股份分紅，許多曾經在華為工作的員工談及離開華為時的情景，都在接過錢的那一剎那表示有過後悔。
其中，最典型的莫過於前文提到的李一男離開華為創業的例子，華為不但沒有刁難，反而李一男的創業資金及大量網絡設備，全部來自華為，這為他創立港灣公司奠定了基礎，大有“復制華為”之勢，也成了業界的一段佳話。
因此，中國企業在很長一段時間內，以企業核心價值觀為導向，建立起適合本企業文化的人力資源管理體繫，纔能保證企業所有成員在一段更長時間內，對企業核心價值觀不離不棄的堅持，為企業長遠的發展奠定基礎。
……

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