不完美的英雄也是英雄(代序)

田濤

（一）

新年伊始，奧運GJ喬伊娜作為華為“厚積薄發”形像代言人的廣告亮相了，華為內外對此爭議頗多：喬伊娜曾深陷服用興奮劑的“丑聞”之中，而且已是歷史人物，為什麼選她呢？有人替之辯解，她不是死於興奮劑，尸體解剖證明，她是清白的……

她衝刺Z後 5米 時的招搖，充滿了自信，卻背負未能為人類創造紀錄的沉重……

蒙塵的英雄也是英雄。

任正非多次講一句話：為什麼要把煤洗得白白的……

兩位“改變中國的醫生”之一的魯迅先生有句名言：有缺點的戰士終究是戰士，完美的蒼蠅終究是蒼蠅。

華為D然要的是戰士，盡管他們有各種各樣的缺點與弱點。喬布斯不也是個性怪誕、年輕時有過不少荒唐行為的人麼？但美國社會給了他巨大的包容，結果這位有“歷史問題”的“戰士”改變並締造了歷史；華為有15 萬不同出身、不同個性、不同膚色、不同教養的戰士和將軍以及統帥，他們中的每個人，無不是有人性的兩面，但他們在華為這個大熔爐裡被包容、被淬煉，礦石化成鐵、化成鋼，但鋼與鐵也仍然是有雜質的。

沒有“無菌的環境”，更沒有所謂的“無菌人”……

任正非說，我們通過任職資格選撥出來的是一支有戰鬥力的軍隊，而不是聖人，不是和尚，外國人叫教父……

華為是一個以知識分子為主體的商業軍團，他們中的絕大多數人曾經是“秀纔”，在華為被改造成了有血性、神經粗糙、意志堅韌、優缺點鮮明的戰士，其中數千梟雄式的人物成為華為的將軍與統帥…… 這無疑和華為所秉守的價值取向有很大關繫：將軍是上甘嶺上打出來的—— 在山腳下、衝鋒前不一定是乖孩子，衝上去了，轉身J成了“英雄”……

華為的英雄是多種多樣的，在ZJ時間段以ZJ角色做出ZJ貢獻的人，他們都是華為編年SS的英雄。也許他們中的少數人是“衝動”驅使下的“瞬間英雄”，過往與之後都不再光彩奪目，那有什麼關繫呢？我們不能因此而淡忘英雄們曾經的功績，並進而否定英雄。

容忍個性，褒獎英雄，是任何一個成功組織持續擴張的前提。D組織中到處晃動著高倍數的顯微鏡時，圖靈式的天纔將會被湮滅，有缺陷的英雄們將會棄甲而去。組織LX們的責任J是構建跑道，確定規則與秩序，讓喬伊娜們奮不顧身地在無障礙的空間與時間內去競跑，去衝刺GJ……

D企業中人人都過分愛惜自己的“羽毛”，而不是立足於衝刺目標、立足於作戰、立足於追求成功時，表面的光鮮將會腐蝕掉組織的精氣神。

（二）

成王敗寇。是，也不是。成功者D然是功臣，理所應D獲得與貢獻相稱的財富與職位的晉升，以及由此而來的成J感。但失敗者，那些一次次衝鋒、一次次失敗過的戰士與主官，也同樣應該被善待和肯定，不然誰還會去冒險呢？誰還肯去開拓鹽堿地呢？任正非在一位主管的檢討郵件上批示：我們要像美國D年寬容麥克阿瑟在菲律賓的失敗那樣寬容基層主官；沒有常勝將軍，沒有失敗J沒有勝利。失敗是成功之母。

失敗更是創新之母。什麼叫創新？J是在沒有路的荒原中踩出路來，不允許失敗，不鼓勵失敗，不對那些勇敢的冒險者、失敗者予以激賞，還談什麼追趕對手和顛覆性地CY對手，還談什麼進入戰略無人區呢？所謂的“範弗裡特彈藥量”的飽和攻擊，其中相D一部分“彈藥”是用於“有價值的浪費”、用於償付對未知領域探索者的“必要的學費”的……

華為創立的早期十年，是一個英雄“倍”出的十年，“英雄不問出處”，什麼樣的人隻要敢去試一試，公司都敢於讓你挑戰“不可能”，二十出頭的“娃娃專家”“娃娃總裁”一大把，他們一邊嘗試錯誤，一邊快速成長，有高管直言：JT坐在D一排的那些人，哪個人沒犯過無數的錯誤？是挫折與錯誤、不斷地學習與不斷地糾錯為華為奠基了權力走廊上一大批的YX管理者和科研平臺上一大批的SJ級專家……

什麼時候華為不再呼喚個人英雄了，或者有鮮明個性的英雄們沒有了氣場、被邊緣化了？華為的“藍軍司令”白志東曾經這樣發問。

JT的華為已經是一個管理相對規範的QQ化大公司，經過近二十年向西方公司“削足適履”式學習，華為已經告別了“活力 混亂”的原始積累期，這是一個巨大進步，是華為QQ性擴張成功的根本原因之一，但華為必須警惕“一種傾向掩蓋了另一種傾向”，其中問題之一J是，規範化帶來的僵化對個人英雄形成扼殺。

管理從來沒有靜止的完美，從來都是因應變化而左右互搏的。英雄創造了歷史，但“英雄”們也曾經將歷史弄得髒兮兮甚至血淋淋的。所以，企業告別原始積累期的重要標志之一，J是以矯枉過正乃至於J端化手段給英雄劃定邊界，給“孫悟空”套上“緊箍咒”…… 但是任何的制度與規則，都不能壓抑組織中個體與群體的創造性、激情、衝鋒意識，不能遏制公司導向目標的作戰與奮鬥的文化精髓。

而事實上，絕大多數貌似管理規範的公司包括華為歷SS的一繫列西方競爭對手，大多是在這個階段靜悄悄地走向麻木、急劇或緩慢地走向衰落的。“控制”異化成目的，是一切成功的商業組織Z終沒落的Z大根源之一。所謂的“大企業病”“老企業病”，核心是組織的“骨骼脆化”“血管硬化”。華為對此必須有足夠的警覺和認知。D“英雄之門”被關上時，“秩序之閘”將成為華為不堪承受之重負；D華為文化總是被執“黑子”或執“白子”的“非黑即白”的律動所左右，不能堅守“灰度”時，華為要不J會回到一團混亂，要不將陷入一潭死水。

（三）

有人說華為崇尚群體英雄，這話沒錯。但沒有了個體英雄，怎麼會有群體英雄？群體英雄不過是無數個體英雄的集合體。事實上，在任正非一以貫之的英雄觀中，從來是強調“狼”與“狽”的協同性、又突出強調“狼”的不屈不撓的英雄品格的。

英雄們存在與成長的空氣一旦稀薄了，逢迎之風、跟人之風、W上之風以及W過程正確不為結果負責的濁污之風，便會迅速席卷整個組織。客觀而論，華為整體的風氣是健康的，但在某些方面也有一些不良端倪。華為的決策層應該從歷SS一些大公司包括自己曾經的對手們的興衰史中汲取教訓，著棋在先，主動變革。而變革之1則是人，尤其是人的觀念。

顯而易見的事實是，經過將近二十年的制度與流程建設（而且制度與流程的優化還在持續），華為已形成了相對完備、強大的監管體繫，JT的華為重新高調呼喚英雄，倡導英雄主義文化，為“蒙塵英雄”鼓與呼，既是在內部“松土”，也是以Z開放的姿態向全SJ表明：華為處在J其重要的歷史機遇期, 歡迎QQ的精英們加盟這家胸懷天下的東方公司，千軍萬馬闖天下，打天下……

D然，這也是基於華為對自身文化實力、管理實力的自信之上的。

可以看得出來，華為近兩年的一繫列用人政策的調整，比如破格提撥一大批年輕“將軍”、明日之星的評比等舉措，既是對過於板結的規則、制度的突破與糾偏，也隱隱彰顯著華為領導層面向未來的巨大企圖心。

活力是組織之魂。遍地英雄、英雄輩出的華為纔能有強大的和源源不斷的活力。但英雄們無不是有疤痕的，無不是在挫折與坎坷、失敗與錯誤中重新站起來的，珍惜他們，包容他們，激勵他們，華為不但會規避開“組織老化癥”“大企業病”，而且將無往而不勝……

喬伊娜廣告是根據喬伊娜的若干照片素材創作出來的一幅油畫，初稿送審時，任正非說，畫得不好，喬伊娜的頭要抬起來，要顯示出勝利者的自信，英雄的自信……

蒙塵的英雄終究是英雄。