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譯者序
前言
D三篇高層管理者：任務、組織與戰略
D49章喬治·西門子和德意志銀行
D八部分高層管理者的任務和組織
D50章高層管理的任務
D51章高層管理的結構
D52章需要有效的董事會
D九部分戰略和結構
D53章論適D的規模
D54章小型、中型和大型企業的管理
D55章論規模不D
D56章多角化經營的壓力
D57章多角化的統一性
D58章多角化的管理
D59章多國公司
D60章成長管理
D61章創新型組織
結論管理的合法性
主要參考文獻

D三篇高層管理者：任務、組織與戰略
喬治?西門子和德意志銀行
向層管理者是客觀存在的現實，但其實質是否J是權力呢？“高層管理者”是否J是“老板”的另一種稱呼呢？是否存在著一種特別的高層管理者職能？如果存在的話，這種特別的職能是什麼，應該如何加以組織呢？
管理理論一般都沒有提到高層管理者的職能和結構。但是，在管理的實踐中，這卻是Z早得到繫統研究和對待的一個領域——遠遠早於泰勒有關如何對工作進行組織的研究，而且也遠遠早於亨利?法約爾在其職能制結構中Z早確定的繫統的組織設計。作為一種職能和一種結構的高層管理者，是由喬治?西門子（Georg Siemens，1839—1901）於1870～1880年期問在德國率先提出和開發出來的。D時，他設計並建立了德意志銀行，並在短短的幾年裡使之成為歐洲大陸ZLX、Z有活力的一家金融機構（關於西門子，請參見本書D1章和D29章）。
有關管理的書籍經常提到：在19世紀70年代，D美國橫貫大陸的鐵路出現時，D一次形成了對管理的需要，並使人們意識到這一點。但是，這些書籍並沒有提到——而且作者通常也不知道——與此同時，在歐洲大陸上出現了一種“通用銀行”的機構。這種通用銀行雖然同鐵路有著很大不同，但也提出了對地區上分散的龐大組織進行管理的問題。鐵路問題是運行的組織和協調，通用銀行問題則是高層管理者的組織和協調。
通用銀行是從法國的事業銀行（banque d’affaires）——企業家銀行發展而來的。按照從賽伊到聖西門的法國經濟學家和社會學家的學說，事業銀行的目的在於：通過使經濟資本資源流向未來的、富有效率的成長行業，使其成為經濟和社會發展的原動力。佩雷爾（Pereire）兄弟公司於1850年在巴黎創建了D一家事業銀行——莫比利信貸銀行。這一銀行證實了上述理論，但作為銀行，它卻失敗了。D工業投資條件成熟時，它缺乏存款基礎和商業銀行業務來支持自己，因而不得不投資於“成長事業”和“熱門證券”，即進行投機，而不是促進工業發展。
在19世紀60年代，D萊茵河對岸的德國剛開始出現經濟發展的大好形勢時，它J注意到了這一教訓。德國人著手建立工業發展銀行（即事業銀行），但如同較早的美國“商業”銀行那樣，這種銀行同時也有著廣泛的存款基礎和商業銀行業務，因而被稱為通用銀行。
D時，在德國開始創建的許多這樣的銀行中，德意志銀行的名稱Z為自命不凡。事實上，在德意志銀行於1870年創建的時候，德意志國家還不存在，俾斯麥統一德國的事發生在一年以後。但是，盡管德意志銀行的名稱Z響亮，並決心成為歐洲D一家真正的“全國性”銀行，它卻是新建立的德國銀行企業中規模Z小、資金Z少、基礎Z不牢固的一家銀行。其前途是如此渺茫，以至於沒有一個有經驗的銀行家願意來擔任高層領導職務。銀行的創建者不得不委派喬治?西門子來管理這家銀行。D時，西門子剛剛年滿30，是政府律師，沒有任何銀行和工商企業的工作經驗，而且也沒有什麼名望。
在十年的時間裡，西門子把德意志銀行建設成為德國LX的金融機構。又過了五年，到了19世紀80年代中期的時候，德意志銀行已經成為歐洲大陸信貸機構中的巨人了。
組建高層管理團隊
西門子所做的，是建立一個高層管理團隊——在經濟史和工商業SS這是D一個這種組織。在多年以後，西門子本人把他的看法概括為這樣的警句：“沒有有效的高層管理團隊的銀行，隻不過是一堆應予拍賣的辦公室家具而已。”
漢堡和不來梅的老式商業公司，對D時還主要處於工業化以前的德國來說，已經是“現代”的企業了。D然，這些企業一般都是家族合伙企業，並由兄弟或父子組成管理團隊。西門子把這種家族共有的合伙企業改造成為一種由專業人員組成的高層管理團隊。
他對銀行的各種關鍵活動進行了分析，並保證每一項關鍵活動已經分配給了團隊中的某個成員，使之成為他的一項職責。同時，他又對銀行與主要的投資、主要的顧客或以政府為代表的主要外界因素的關鍵關繫進行了分析，並保證每一項關鍵關繫都由高層管理團隊中的一位成員來負責。在管理團隊中，D然有一個領導——西門子本人J多年擔任這一職位。但是，無論是管理團隊中的哪位成員，如果被指定負責某項關鍵活動（如保險業務）或某項關鍵關繫（如某項主要的工業投資），那麼他J是該項目的負責人，承擔直接的、主要的責任，並做出決策。即使是西門子，雖然是“管理WY會”的 ，而且顯然是管理團隊中的D一號人物，在許多領域中也隻是擔DD二號人物，作為負責該項工作的代表。
“誰做什麼事、誰負責什麼”，是根據一個人的個性、興趣、條件和工作負擔來決定的。職務必須與人相適合，同時又要給予特別的注意，以便使每項關鍵活動和關鍵關繫都有人來承擔，即作為主要職責而分配給團隊中的某一位成員。
到此為止，西門子隻不過確定了德國公司法中管理WY會的職能。但是，西門子很快JCY了這一點，按照職能來組織高層管理團隊，而不是依照法律來進行組織。
同事業銀業的誕生地法國不同，德國D時並不存在而且現在也不存在政治活動和經濟活動特別集中的大城市。即使到了20世紀20年代，D柏林到了Z發達時期的時候，絕大多數德國大型工業公司也不把它們的總部設在相林。隻有電力工業是由以柏林為基地的公司控制的。
漢堡、法蘭克福和慕尼黑這樣一些工業中心，都比柏林要老得多。D柏林還是一個漁村的時候，它們已經是大城市了。它們的公民，特別是工商界領導人物．對自己的城市有很強的自豪感，不願受柏林的控制。但是，如果德意志銀行想要執行德國企業家的職能，J必須成為全國性銀行，而不能停留在隻是一家地區性銀行或地方銀行。而且，在迅速發展中的德國經濟裡，新興工業也很快成為全國性的工業，其工廠、分公司和顧客遍布全國。
因此，西門子必須組建起一個全國性的高層管理團隊，以便使位於柏林，以外的大型工業中心的銀行的主要經理人員能夠加入到這一團隊中來。從法律上講，這些主要經理人員並不是GJ管理階層，即不是管理WY會的成員；但從內部講，他們卻是高層管理團隊的成員，他們負責銀行與D地主要企業之間的關繫，由於德國的工業大都在柏林以外，所以這些人物常常要負責銀行的主要工業投資和業務關繫。1926年，D德國的化學工業合並組成法本化學公司並把公司總部設立在法蘭克福時，德意志銀行在法蘭克福的高層人物J承擔起同德國D時Z大、Z重要的工業公司聯繫的主要責任。
結果，各種社區中的傑出人物，雖然既不願遷往柏林，又不願擔任次要職務，卻願意擔任德意志銀行在D地的領導職位。而各地的有實力的銀行，也由於同一原因而願意同德意志銀行合並。
“秘書處”
這樣一個規模龐大、J為分散並十分活躍的動態管理團隊，立刻J產生了一個重大的溝通問題。有時，這個團隊的成員多達25人或35人。如何使他們全部了解有關情況？D銀行的業務已經發展到超過了隻向少數公司提供資金的狀況時，D該銀行實際上已經成為創建者所期望的“全國性企業”時，如何對其業務進行控制？如何控制銀行的資金和關鍵人力資源的分配？在這樣一種高層管理繫統中，如何防止統一的銀行分裂成為一些半D立的“小王國”？喬治?西門子對這些問題的答復是建立執行秘書處。
西門子組成了一小批專業參謀人員，讓他們負責使高層管理團隊中的所有成員互相了解彼此的活動和決定，負責考慮整個銀行的未來，負責與銀行的每一項主要投資和對外承諾保持密切的聯繫，了解相關信息。
喬治?西門子所提供的經驗
這個例子所提供的經驗是：D一，存在著一種高層管理職能。有一些任務之所以成為高層管理者的任務，並不是由於高層管理者是“GJ階層”，即並不是由於它擁有合法的QW和權力，而是由於這些任務隻能由可以縱覽整個企業並J整個企業做出決策的人來完成。
其次，喬治?西門子領導下的德意志銀行的案例表明：高層管理者需要有一個特殊的結構，並且這種結構與其他任何管理機構都不相同，必須有一種不同的設計。
Z後，這個案例還表明：高層管理者需要有自己的輸入機構，需要有自己的提供激勵、信息和思想的機構。
……