從事一項修煉就意味著成為一個終身學習者 
1903年12月的一個寒冷而晴朗的早上，北卡羅來納州基蒂霍克鎮的萊特兄弟用一架並不結實的飛行器證實了動力飛行是可能的，並由此發明了飛機。但是，面向普通大眾的商業航空服務，直到30 多年後纔出現。當一個想法在實驗室中被驗證為可行的時候，工程師們會說：一個新概念被“發明”了。但概念發明以後，還要在有實用價值的成本範圍內，以一定的規模進行可靠的復制，它纔能成為一項“創新”。如果那個創新概念足夠重要，比如電話、電腦或商用飛機，那它就是一項“基礎創新”—它會創造一個新產業，或者改變某個現有的產業。在這個意義上，學習型組織已經被發明了，但還沒有成為一項“創新”。 
在工程領域，當一個概念從發明向創新轉變時，會有很多不同的“構件技術”得到整合。從不同的研究領域分別開發出來的一些構件，逐步成為一個技術集合，它們對各自的成功應用互為關鍵。而在這個技術集合形成之前，那個概念雖然在實驗室可行，但不會達到它在實踐的潛力。 
萊特兄弟證明了動力飛行是可能的，但直到1935 年麥道公司推出DC–3 型飛機，纔標志著商業航空時代的開端。DC–3 型飛機是在經濟和空氣動力學領域都很成功的機型，而在此前的30 年間（孵化基礎創新一般需要這麼長時間），無數次商業飛行實驗都失敗了。就像學習型組織早期的實驗一樣，早期的飛機並不可靠，也沒有獲得適當規模上的成本效益。 
DC–3 型飛機D一次把五項關鍵的構件技術成功地整合在一起。這包括：可變螺距螺旋槳、可伸縮起落架、一種稱為“單體殼”的輕型鑄造機身、星型氣冷發動機和機翼襟翼。DC–3 的成功需要五項技術的全部：這意味著五項技術缺一不可—僅有四項還不夠。波音公司1934 年推出的247 型飛機，擁有除機翼襟翼以外的其他四項技術。但波音的工程師們發現，這種沒有襟翼的飛機在起飛和降落時很不穩定，為此他們不得不縮小發動機的尺寸。今天，我認為有五項新的構件技術正在逐步集中到學習型組織創新過程中。雖然是分別開發的，但就像任何技術集合一樣，我認為它們中的每一項都將成為其他各項成功運用的關鍵。每一項技術對於從事真正“學習型”的、能持續開拓能力以實現自己Z高理想的組織建設工作，都至關重要。這五項技術是： 
繫統思考（systems thinking）。當烏雲密布、天色昏暗、樹葉微微飄卷的時候，我們就知道快要下雨了。我們還知道，一場暴風雨的雨水將會進入數英裡之外的地下水繫統，而明天的天空又要放晴。這些事件發生在距離相對很遠的時空裡，但它們都以同一個模式相互關聯。每一個事件都對其他事件產生影響，而這種影響通常是隱藏在我們視覺觀察之外的。隻有通過仔細考慮這個模式的整體，而不僅僅是其中的某個部分，你纔能理解暴風雨繫統。 
商業以及其他人類活動也是一種繫統。這些活動也是由一繫列相互關聯的行動所組成的無形網絡編織在一起，但這些活動之間的相互影響，常常需要很多年的時間纔能完全顯現出來。由於我們自己“身在此山中”，要看清整個繫統演變的模式便是難上加難了。因此，我們總是把注意力集中在為繫統的各個孤立組成部分拍攝快照上，然後納悶為什麼我們Z深層的問題總是得不到解決。繫統思考是一個概念框架，一個知識體繫，一個在過去50年裡開發出來的工具繫列，它的功能是讓各類繫統模式全部清晰可見，並且幫助我們認識如何有效地改變這些模式。雖然這些是新工具，但其背後的基本世界觀，卻可以很容易地靠直覺來把握：實驗表明，年輕的孩子們可以很快學會繫統思考。 
自我*（personal mastery）。“*”（mastery）一詞或許帶有獲取對人或物的支配和控制的含義，但它也可以表達一種特殊的精通和熟練程度，例如一位技術精湛的手藝人對於陶器或編織品的造詣。在自我*方面修養水平高的人，能夠始終如一地為實現他們內心深處Z關心的成果而努力，實際上，他們對待自己的生活，就像藝術家對待一件藝術品一樣。他們之所以能這麼做，是因為他們對自己的終身學習過程有全身心的投入。 
自我*是不斷澄清和加深我們的個人願景的修煉，是持續集中我們的能量、增強我們的毅力，並客觀地觀察現實的修煉。因而，它是學習型組織的重要基石—或者說是學習型組織的精神基礎。一個組織在學習方面的信念和能力，不會超過組織成員在這方面的信念和能力。這項修煉的根基在於東方和西方的精神傳統，當然也存在於世俗生活傳統中。但是，很少有組織機構鼓勵他們的成員以這種方式成長發展。這樣做的結果是令巨大的資源處於未開發狀態：“剛進公司的時候人人都聰明伶俐，受過良好的教育，精力充沛，渾身充滿干勁兒，並渴望做出突出的成績，”漢諾瓦的奧布賴恩說：“而當這些人到30 歲時，卻隻有少數人進入了職場快速發展通道，其餘的就在周末‘花自己的時間’做自己想做的事了。他們沒了信念，也沒了使命感，職業生涯開始時的激情也消失了。我們隻得到他們很少的精力，至於他們的心靈，我們根本就得不到。” 
而且，隻有少得令人喫驚的成年人能夠嚴謹地努力實踐自我*的修煉。如果你去問人們對自己的生活有什麼追求，大多數成年人經常會首先提到他們不想要的東西，他們會說，“我想讓丈母娘（或婆婆）搬出去”，或者“我希望我的腰疼病好起來”。在自我*的修煉中，我們一開始就要弄清楚，在我們為實現自己Z高理想而生活的過程中，哪些是真正重要的東西。 
在這裡，我Z關心的是個人學習與組織學習的關繫，以及個人和組織的相互承諾和信念，還有由學習者組成的企業和事業機構所具有的特殊精神風貌。 
心智模式（ mental models）。心智模式是決定我們對世界的理解方法和行為方式的那些根深蒂固的假設、歸納，甚至是圖像、畫面或形像。我們通常不能察覺自己的心智模式以及它對自己行為的影響。例如，我們看到某個同事著裝優雅，就暗想“她是鄉村俱樂部會員”。而如果有人不修邊幅，我們可能就感到“他不在乎別人怎麼想”。在各種管理工作環境中，什麼可以做、什麼不可以做的心智模式的堅固程度，絲毫不比這些遜色。許多有關新興市場，或有關組織機構中對於過時的運作習慣的深刻見解總是得不到實施，原因就在於它們遇到了強有力的、隱蔽的心智模式的抵觸。 
例如，在20世紀70年代初，荷蘭皇家殼牌公司就理解了隱蔽的心智模式的廣泛影響力，他們是做到這一點的D一家大公司。殼牌公司在70年代和80年代的成功[從世界七大石油公司中的Z弱小者上升到與埃克森（Exxon）並肩稱雄]，是在世界石油市場經歷前所未的變化時期[石油輸出國組織（OPEC）誕生，油價和儲量劇烈變化，以及後來的蘇聯解體]。殼牌成功的原因在很大程度上可歸結為學習如何顯現並挑戰經理人的心智模式，並把這作為準備應對變化的修煉。80年代殼牌公司的集團規劃協調人德赫斯曾說過，要適應不斷變化的商業環境並實現持續增長，必須依賴“組織機構的學習，即管理團隊成員看待本公司、競爭對手和市場的集體心智模式的轉變過程。因此，我認為規劃就是學習，而公司規劃就是組織機構的學習”。 
心智模式的修煉要從審視自己開始—學習如何把我們內心的、有關世界的圖像展露出來，讓它們“浮出水面”，並嚴格仔細地加以審查。這項修煉還包括“富於學習性”的交流溝通：把好奇地探尋他人（inquiry）與宣揚自己的想法（advocacy）相結合，在有效地表達自己思想的同時，也開放自己的思想，以接受他人的影響。 
共同願景（shared vision）。如果說有一種關於領導力的理念，數千年來一直給予組織機構激勵和啟迪，那就是要有能力不斷地分享我們所追求的未來圖景。如果組織中沒有全體成員深度分享的共同目標、價值觀和使命感，很難想像這個組織能夠保持其在某種程度上的偉大稱謂。這種使命，對IBM來說是“服務”；對寶麗來公司是“即時照相”；對福特汽車公司來說是“公共大眾交通工具”；而對蘋果公司來說則是 “為（主流以外的）其餘人設計的電腦”。雖然類別和內容相差甚遠，但這些組織都無一例外地用共同的身份和命運歸屬感把人們成功地凝聚在一起。 
當真心的願景建立起來的時候（這不同於大家都熟悉的“願景聲明”），人們都會力行卓越，用心學習，積極上進。這不是因為有人叫他們這麼做，而是因為他們想這麼做。雖然很多領導者有個人願景，但他們卻從沒能把它變為激勵組織的共同願景。很多時候，公司的共同願景僅僅是圍繞某個領導的個人魅力，或者使大家興奮一時的某種危機。但是，如果可以挑選，大多數人不僅在危機時刻會選擇一個高尚的目標，在所有時間裡都會如此。我們隻是缺少把個人願景變為共同願景的修煉—不是“烹飪手冊”，而是一繫列基本原則和引導性的練習方法。共同願景的實際訓練涉及分享共同“未來圖景”的挖掘技巧，這種共同圖景會激發真正的信念、行動意願和投入參與，而不隻是服從。在掌握這項修煉的過程中，領導者會了解到，用硬性指派的方法發布一個願景，不論他自己認為這個願景有多麼真切，總會導致適得其反的結果。 
團隊學習（team learning）。一個工作很投入的管理團隊，每個成員的智商都在120 以上，為什麼他們的集體智商卻隻有63？團隊學習的修煉所針對的就是這個奇怪的悖論。我們知道團隊是能夠學習的。無論是在體育、表演藝術還是科學領域，有時甚至在工商領域，都有集體智慧超過每個成員、協同行動能力開發出色的突出的團隊樣板。團隊真正在學習時，不僅能做出非同尋常的成績，而且每個成員都能比在其他情況下更迅速地成長。團隊學習的修煉要從“深度彙談”（dialogue）開始。 
深度彙談是團隊成員暫時忘掉假設和成見而進入真正的“共同思考”的過程。希臘文dia-logos是指思想在一組人群裡的自由流動和溝通，它使集體得以實現個人無法完成的洞悉和領悟。有趣的是，很多“原始”文化保留了深度彙談的做法，像美洲印第安文化，而現代社會卻幾乎完全把它丟掉了。現在，深度彙談的原則和實踐方法正在被重新發現並應用在當前的環境中。 
深度彙談的修煉還需要學習如何辨別團隊中那些妨害學習的交往模式。自我防衛的習慣模式常常是團隊交往中根深蒂固的障礙。如果沒有察覺，這種習慣模式就會妨害學習。而如果有所察覺並且創造性地使它浮出水面，它還能加速學習進程。 
團隊學習之所以重要，是因為團隊，而非個人，纔是現代組織的基本學習單位。這纔是要動真格的地方。除非團隊能夠學習，否則組織是不能學習的。 
如果學習型組織可以稱作某種工程創新，例如飛機或個人電腦，那麼它的組成構件就應該稱為各種“技術”。而對於人的行為領域的創新，其組成部件則應該是一些修煉（disciplines）。 
從事一項修煉就意味著成為一個終身學習者，這個過程永無止境，你要花一輩子的時間來掌握和精通它。你永遠不能說，“我們是個學習型組織”，就好比你也不能說，“我是個開悟之人”。你越是學習就越能深切地感受到自己的無知。因此，一個公司不可能是“卓越的”，因為它不可能達到一種永恆的卓越境界；它總是處在學習修煉的實踐過程中，要麼變得更好，要麼變得更差。 
組織能夠從各種訓練中受益，這其實不是全新的概念。畢竟，像財會等管理領域的訓練，已經有很長時間的歷史了。但五項學習修煉與其他大家更熟悉的管理訓練的不同之處在於，它們是關於個人自身的修煉。每一項修煉都涉及我們如何思考、如何交往以及如何相互共同學習。從這個意義上講，它們更像藝術訓練，而不像傳統的管理訓練。另外，財會當然對“計分”很有用，但不能依靠它來完成組織建設的微妙細致的工作，也不能加強組織的創新和創造能力，更不能吸收消化新的訓練科目，以完成戰略計劃、制定政策和設計組織結構。也許正因為這樣，一些偉大的組織常常是轉瞬即逝，在鼎盛一時的得意之後，便悄然墮入平庸。 
實踐一項修煉不是效仿一個樣板。管理創新常常被形容為所謂的領袖企業的“Z佳實踐”。我認為，對Z佳實踐的標杆管理可以打開人們的眼界，看到什麼是可能做到的；但這也可能弊大於利，因為它把注意力引向零碎的模仿抄襲和攀比。豐田公司一位經驗豐富的經理在接待了一百多個高管參觀團後說：“他們總是說，‘哦對了，你們有看板管理繫統，我們也有。你們有質量圈，我們也有。你們的員工填寫標準工作說明表，我們也一樣。’他們都隻看到了那些局部的東西，並進行了模仿。而他們看不到所有的局部整合在一起運行的方式。”我不認為通過模仿別人能夠成就一個偉大的組織，就像任何個人的偉大不能通過試圖照抄其他“偉人”來實現一樣。把五項構件技術整合在一起的DC–3型飛機起飛之時，就是商務航空工業的誕生之日。DC–3型飛機不是這個整合過程的終結，恰恰相反，它是一個新興工業的先行者。與此相似，五項學習修煉的聚合並不意味著學習型組織創建的完成。