在變化的環境中駕馭機會
環境的變化分為經營性變化（Incremental Changes）和結構性變化（Radical Changes）。前者的環境結構是穩定的，隻發生數量上的改變，例如中國聯通降價對中國移動帶來的影響都是可以預見和控制的。而後者的環境則發生性質上的改變，例如微信對中國移動造成的影響是難以預見和顛覆性的。移動互聯技術就是一種結構性變化。
在經營性變化的環境裡，CEO制定戰略時需要三分考慮外在環境變化，七分考慮企業現有資源優勢（如技術、渠道、客戶、供應商等）和組織能力。
但在面對移動互聯這種結構性變化時，領導者制定戰略時必須七分關注外在環境變化，時刻保持危機意識和開放心態。隻有先於他人捕捉到變化的端倪，纔能將公司有限的資源不斷專注於高成長、高獲利空間上。
在創業階段，公司處於All In（全押）狀態，找到高價值高成長空間的確緊迫性更高，一旦戰略出現差錯，公司將無法生存。
尋找高獲利、高成長空間的三大途徑
大自然中，有一種小小的動物—蚱蜢，它的生活習性很有特點，它的兩條後腿特別長，在後腿的上半部鼓起厚實而耐勞的肌肉，裡面儲藏著大量的能量，在行走時顯得很笨拙。D蚱蜢準備跳躍時，它的4條小腿將身子前半部撐起，後腿彎曲，然後突然伸直，迅速釋放儲藏的能量，把自己射向空中。它的這項絕技，可以跳過相D於身長15~20倍的距離，而且不需要助跑！這樣一蹦一蹦地向前跳動，速度要比大多數靠奔跑行進的昆蟲快10倍。
蚱蜢身板短小，能量有限，但通過一套周密布置的動作，完成流暢、連貫的跳躍，保證了其他昆蟲望塵莫及的速度。
同樣，企業的資源和高管的精力也是有限的。每一次成功的前行，都需要像蚱蜢這樣周密布置動作，纔能達到別的企業無法企及的高度。那麼，持續尋找高獲利、高成長空間的周密動作是什麼？
我們認為可以從新客戶、新地區、新業務三條路徑，進行取舍和階段性考量，定出戰略的優先次序。
通常，在本國市場夠大的情況下（如中國），先從新客戶成長壯大入手，然後再在新地區或者新業務進一步發展。
以下，我們從新客戶、新地區、新業務這三個維度思考如何尋找高獲利、高成長空間。
新客戶
企業想從現有業務和現有地區尋找新的客戶，可以做什麼？
DI一，賣給更多客戶。通過提供客戶更高價值或更好體驗，實現客戶數量增長，增加市場占有率或滲透率。
第二，賣給客戶更多。通過品類擴展，實現交叉銷售和個性化推薦，從現有客戶身上實現更高的平均銷售額。另外，提升客戶忠誠度和留存率，也是在每個客戶身上賣更多的關鍵途徑。
第三，賣給更好的客戶。20%的客戶往往會為公司帶來80%的利潤，公司需要分析各類客戶的情況，圍繞高利潤客戶群提供更好服務和產品，確保他們的留存。
新地區
如果公司專注於原有業務，可以做什麼？
DI一，走出去。將主營業務擴張到海外乃至全球。
第二，扎下去。將渠道、服務等從一線、二線城市下沉到三線、四線城市，甚至更下級的縣、市。
新業務
如果企業選擇化戰略，可以做什麼？
DI一，化。基於主營業務優勢或掌握的用戶大數據，進入產業上下遊或相關延伸業務，拓展新的獲利成長空間。此外，技術的迭代也促使企業開拓新業務。例如，隨著PC互聯網快速轉到移動互聯網，很多互聯網企業必須開拓新的移動業務，不然跟不上技術發展，必被淘汰或邊
緣化。
第二，非化。進入與主營業務不太相關的業務。在移動互聯時代這種戰略需要慎重，因為企業一旦分散精力，往往難以在主營業務做精做大。這種情況隻能在主營業務行業空間有限，在主營業務產生的資金超過了主營業務財務擴張所需要的資金等情況下考慮。
京東
新客戶
DI一，賣給更多客戶。成立於1998年的京東起家於計算機、通信和消費類電子產品（3C產品），通過多、快、好、省的電商戰略，幫助消費者大量購物成本，加上正品、優質服務等口碑實現了客戶的快速增長。
第二，賣給客戶更多。京東從2007年開始，堅持開展全品類戰略，就是因為顧客在3C之外，還希望買到更加豐富的商品，京東滿足了他們的需求。
第三，賣給更好的客戶。例如，京東做過一個數據分析，20%的客戶可以帶來巨大利潤，而差的20%的客戶卻帶來虧損，數據說明優質客戶對提升盈利能力至關重要。
新地區
DI一，扎下去。2014年開始，京東開始推行“渠道下沉”戰略—在農村，大家電價格比電商平臺普遍高10%~20%，這意味著農村電商市場存在巨大的市場機會；而電商在3—6級城市的發展，關鍵瓶頸之一就是物流配送。因此，京東多年打造的自建物流繫統正在悄悄地向廣大3—6級城市覆蓋，並通過“京東幫服務店”結合商品、主干道物流、宣傳、移動入口下沉，繫統化解決家電下鄉的“後一公裡”
難題。
第二，國際化。2015年4月，京東正式上線“全球購”業務，消費者可以便捷購買到來自美國、法國、英國、日本等多個國家和地區的優質商品。與此同時，京東還將“走出去”，將“質好價優”的中國品牌帶到全球，並將其D具競爭優勢的“倉配客一體化”先進服務模式逐步復制到海外，提高海外用戶的服務體驗。
新業務
化。從2013年開始，京東創始人劉強東決定，每一年公司必須投資一個大的新業務，這個投資要3~5年以後纔能真正為集團創造收入，創造利潤。在這樣的背景下，京東圍繞電商消費者需求，發揮金融、技術優勢，提供售後增值服務，從電商這一主營業務，衍生出京東金融（互聯網金融）、京東到家（O2O服務平臺）、京東智能（雲和大數據服務）等化業務。
華為
新客戶
DI一，賣給更多客戶。華為從1988年成立之初，就面臨來自西方強大友商的殘酷競爭，倒逼出了“從農村包圍城市”的戰略。華為用10年左右的時間，磨煉了電信設備產品和解決方案的品質和口碑，將客戶從開始偏僻落後的縣級郵電局，拓展和升級到全國性的電信運營商。從產品模塊看，1999年前，華為主要銷售產品還是電信設備；2000年後，華為加大了終端設備的研發銷售，2015年，華為終端銷售額近20。此時，華為從單純的電信設備供應商，變成了集電信設備、終端產品研發、銷售於一體的綜合信息技術企業集團。
第二，賣給客戶更多。華為在創業初期就堅持每年將銷售收入的10%投入研發，其產品線不斷豐富。華為的產品和解決方案從1990年DI一次自主研發的酒店與小企業的PBX（程控交換機）技術開始，拓展到包括無線接入、固定接入、核心網、傳送網、數據通信等領域，到端到端解決方案的業務品類拓展，實現了面向電信運營商的全面需求。
新地區
國際化。走出去，華為在研發和技術上的長遠儲備，及其在中國市場磨煉出的和西方友商的競爭經驗，為其走向海外打下了堅實基礎。從1999年開始，華為采取“亞非拉包圍歐美”的戰略進入全球市場，1先在非洲、東南亞和拉丁美洲等不發達國家和地區取得突破，然後進入歐洲、日本、澳大利亞等高端市場。
華為在進入國際市場早期的主要優勢仍是低成本和低價格，而到現在，領先的技術、優質的產品和服務、本土化的組織策略和快速響應機制，已經成為華為國際化競爭的核心能力。目前，華為的產品和解決方案已經應用於全球170個國家和地區。2014年，華為在電信設備領域已經CY愛立信，成為全球DI一。
新業務
化。多BG（事業群）運作。從2009年開始，華為躋身全球第二大電信設備供應商，為了保持持續增長，並為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為做出面向客戶的戰略調整，致力於“雲—管—端”協同發展，這意味著華為從單一的面向電信運營商的網絡設備業務向企業業務、消費者業務領域延伸，並將組織模式從面向運營商的職能式模式轉變為包含運營商、企業業務和消費者業務的三大。
截至2015年底，華為銷售收入超過60，對比2011年的32，再造一個華為的目標在短短4年間已經實現。其中，消費者業務銷售收入超過20，占華為總營收的1/3，已經處於改變產業格局、全球崛起戰略機遇的拐點上。
找到風口，企業就可以飛了嗎？
互聯網行業有句名言：“站在風口，豬也能飛。”即是說，企業找對戰略方向，其他都不是關鍵。無可厚非，找對戰略，企業順勢而為，容易快速成長，傻瓜也可以發大財，豬也可以飛起來。
受“風口論”影響，很多人認為移動互聯時代重要的是戰略，組織能力並不重要。事實上，隻關注戰略是遠遠不夠的—既然是“豬”，又能夠飛多久呢？抓住風口，企業快速變大，會讓內部管理的復雜度大大增加，而競爭對手看到風口，可以快速把藍海變成紅海。所以，風口隻能為企業提供一個時間窗口而已，沒有健壯的翅膀，“豬”後還是會重重地摔下來。
企業找對戰略方向，確立符合移動互聯時代的商業模式，接下來的挑戰，是你的團隊能否比競爭對手更快更好地執行新的戰略，組織能力對於企業能否成為“常勝將軍”變得非常關鍵。在變化的環境中駕馭機會
環境的變化分為經營性變化（Incremental Changes）和結構性變化（Radical Changes）。前者的環境結構是穩定的，隻發生數量上的改變，例如中國聯通降價對中國移動帶來的影響都是可以預見和控制的。而後者的環境則發生性質上的改變，例如微信對中國移動造成的影響是難以預見和顛覆性的。移動互聯技術就是一種結構性變化。
在經營性變化的環境裡，CEO制定戰略時需要三分考慮外在環境變化，七分考慮企業現有資源優勢（如技術、渠道、客戶、供應商等）和組織能力。
但在面對移動互聯這種結構性變化時，領導者制定戰略時必須七分關注外在環境變化，時刻保持危機意識和開放心態。隻有先於他人捕捉到變化的端倪，纔能將公司有限的資源不斷專注於高成長、高獲利空間上。
在創業階段，公司處於All In（全押）狀態，找到高價值高成長空間的確緊迫性更高，一旦戰略出現差錯，公司將無法生存。
尋找高獲利、高成長空間的三大途徑
大自然中，有一種小小的動物—蚱蜢，它的生活習性很有特點，它的兩條後腿特別長，在後腿的上半部鼓起厚實而耐勞的肌肉，裡面儲藏著大量的能量，在行走時顯得很笨拙。D蚱蜢準備跳躍時，它的4條小腿將身子前半部撐起，後腿彎曲，然後突然伸直，迅速釋放儲藏的能量，把自己射向空中。它的這項絕技，可以跳過相D於身長15~20倍的距離，而且不需要助跑！這樣一蹦一蹦地向前跳動，速度要比大多數靠奔跑行進的昆蟲快10倍。
蚱蜢身板短小，能量有限，但通過一套周密布置的動作，完成流暢、連貫的跳躍，保證了其他昆蟲望塵莫及的速度。
同樣，企業的資源和高管的精力也是有限的。每一次成功的前行，都需要像蚱蜢這樣周密布置動作，纔能達到別的企業無法企及的高度。那麼，持續尋找高獲利、高成長空間的周密動作是什麼？
我們認為可以從新客戶、新地區、新業務三條路徑，進行取舍和階段性考量，定出戰略的優先次序。
通常，在本國市場夠大的情況下（如中國），先從新客戶成長壯大入手，然後再在新地區或者新業務進一步發展。
以下，我們從新客戶、新地區、新業務這三個維度思考如何尋找高獲利、高成長空間。
新客戶
企業想從現有業務和現有地區尋找新的客戶，可以做什麼？
DI一，賣給更多客戶。通過提供客戶更高價值或更好體驗，實現客戶數量增長，增加市場占有率或滲透率。
第二，賣給客戶更多。通過品類擴展，實現交叉銷售和個性化推薦，從現有客戶身上實現更高的平均銷售額。另外，提升客戶忠誠度和留存率，也是在每個客戶身上賣更多的關鍵途徑。
第三，賣給更好的客戶。20%的客戶往往會為公司帶來80%的利潤，公司需要分析各類客戶的情況，圍繞高利潤客戶群提供更好服務和產品，確保他們的留存。
新地區
如果公司專注於原有業務，可以做什麼？
DI一，走出去。將主營業務擴張到海外乃至全球。
第二，扎下去。將渠道、服務等從一線、二線城市下沉到三線、四線城市，甚至更下級的縣、市。
新業務
如果企業選擇化戰略，可以做什麼？
DI一，化。基於主營業務優勢或掌握的用戶大數據，進入產業上下遊或相關延伸業務，拓展新的獲利成長空間。此外，技術的迭代也促使企業開拓新業務。例如，隨著PC互聯網快速轉到移動互聯網，很多互聯網企業必須開拓新的移動業務，不然跟不上技術發展，必被淘汰或邊
緣化。
第二，非化。進入與主營業務不太相關的業務。在移動互聯時代這種戰略需要慎重，因為企業一旦分散精力，往往難以在主營業務做精做大。這種情況隻能在主營業務行業空間有限，在主營業務產生的資金超過了主營業務財務擴張所需要的資金等情況下考慮。
京東
新客戶
DI一，賣給更多客戶。成立於1998年的京東起家於計算機、通信和消費類電子產品（3C產品），通過多、快、好、省的電商戰略，幫助消費者大量購物成本，加上正品、優質服務等口碑實現了客戶的快速增長。
第二，賣給客戶更多。京東從2007年開始，堅持開展全品類戰略，就是因為顧客在3C之外，還希望買到更加豐富的商品，京東滿足了他們的需求。
第三，賣給更好的客戶。例如，京東做過一個數據分析，20%的客戶可以帶來巨大利潤，而差的20%的客戶卻帶來虧損，數據說明優質客戶對提升盈利能力至關重要。
新地區
DI一，扎下去。2014年開始，京東開始推行“渠道下沉”戰略—在農村，大家電價格比電商平臺普遍高10%~20%，這意味著農村電商市場存在巨大的市場機會；而電商在3—6級城市的發展，關鍵瓶頸之一就是物流配送。因此，京東多年打造的自建物流繫統正在悄悄地向廣大3—6級城市覆蓋，並通過“京東幫服務店”結合商品、主干道物流、宣傳、移動入口下沉，繫統化解決家電下鄉的“後一公裡”
難題。
第二，國際化。2015年4月，京東正式上線“全球購”業務，消費者可以便捷購買到來自美國、法國、英國、日本等多個國家和地區的優質商品。與此同時，京東還將“走出去”，將“質好價優”的中國品牌帶到全球，並將其D具競爭優勢的“倉配客一體化”先進服務模式逐步復制到海外，提高海外用戶的服務體驗。
新業務
化。從2013年開始，京東創始人劉強東決定，每一年公司必須投資一個大的新業務，這個投資要3~5年以後纔能真正為集團創造收入，創造利潤。在這樣的背景下，京東圍繞電商消費者需求，發揮金融、技術優勢，提供售後增值服務，從電商這一主營業務，衍生出京東金融（互聯網金融）、京東到家（O2O服務平臺）、京東智能（雲和大數據服務）等化業務。
華為
新客戶
DI一，賣給更多客戶。華為從1988年成立之初，就面臨來自西方強大友商的殘酷競爭，倒逼出了“從農村包圍城市”的戰略。華為用10年左右的時間，磨煉了電信設備產品和解決方案的品質和口碑，將客戶從開始偏僻落後的縣級郵電局，拓展和升級到全國性的電信運營商。從產品模塊看，1999年前，華為主要銷售產品還是電信設備；2000年後，華為加大了終端設備的研發銷售，2015年，華為終端銷售額近20。此時，華為從單純的電信設備供應商，變成了集電信設備、終端產品研發、銷售於一體的綜合信息技術企業集團。
第二，賣給客戶更多。華為在創業初期就堅持每年將銷售收入的10%投入研發，其產品線不斷豐富。華為的產品和解決方案從1990年DI一次自主研發的酒店與小企業的PBX（程控交換機）技術開始，拓展到包括無線接入、固定接入、核心網、傳送網、數據通信等領域，到端到端解決方案的業務品類拓展，實現了面向電信運營商的全面需求。
新地區
國際化。走出去，華為在研發和技術上的長遠儲備，及其在中國市場磨煉出的和西方友商的競爭經驗，為其走向海外打下了堅實基礎。從1999年開始，華為采取“亞非拉包圍歐美”的戰略進入全球市場，1先在非洲、東南亞和拉丁美洲等不發達國家和地區取得突破，然後進入歐洲、日本、澳大利亞等高端市場。
華為在進入國際市場早期的主要優勢仍是低成本和低價格，而到現在，領先的技術、優質的產品和服務、本土化的組織策略和快速響應機制，已經成為華為國際化競爭的核心能力。目前，華為的產品和解決方案已經應用於全球170個國家和地區。2014年，華為在電信設備領域已經CY愛立信，成為全球DI一。
新業務
化。多BG（事業群）運作。從2009年開始，華為躋身全球第二大電信設備供應商，為了保持持續增長，並為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為做出面向客戶的戰略調整，致力於“雲—管—端”協同發展，這意味著華為從單一的面向電信運營商的網絡設備業務向企業業務、消費者業務領域延伸，並將組織模式從面向運營商的職能式模式轉變為包含運營商、企業業務和消費者業務的三大。
截至2015年底，華為銷售收入超過60，對比2011年的32，再造一個華為的目標在短短4年間已經實現。其中，消費者業務銷售收入超過20，占華為總營收的1/3，已經處於改變產業格局、全球崛起戰略機遇的拐點上。
找到風口，企業就可以飛了嗎？
互聯網行業有句名言：“站在風口，豬也能飛。”即是說，企業找對戰略方向，其他都不是關鍵。無可厚非，找對戰略，企業順勢而為，容易快速成長，傻瓜也可以發大財，豬也可以飛起來。
受“風口論”影響，很多人認為移動互聯時代重要的是戰略，組織能力並不重要。事實上，隻關注戰略是遠遠不夠的—既然是“豬”，又能夠飛多久呢？抓住風口，企業快速變大，會讓內部管理的復雜度大大增加，而競爭對手看到風口，可以快速把藍海變成紅海。所以，風口隻能為企業提供一個時間窗口而已，沒有健壯的翅膀，“豬”後還是會重重地摔下來。
企業找對戰略方向，確立符合移動互聯時代的商業模式，接下來的挑戰，是你的團隊能否比競爭對手更快更好地執行新的戰略，組織能力對於企業能否成為“常勝將軍”變得非常關鍵。
DI一部分 移動互聯時代，你準備好了嗎？
DI一章 忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開——移動互聯催生企業管理新形態
移動互聯的五大基礎設施開啟數字化新時代
數字化改造企業價值鏈
用戶體驗催生產業藍海
C2B驅動的企業管理的新形態
彎道超車——中國企業的時代新機遇
第二章 行業已經成了地震帶 ——移動互聯時代的危與機
機會窗口期縮短——速度制勝
顛覆和被顛覆概率大增——大小公司身處同一起跑線
此時代，非彼時代——產品、用戶、口碑至上
第三章 找到風口，豬也能飛？ ——持續成功=戰略×組織能力
敏銳捕捉環境變化，找對風口是前提
尋找高獲利、高成長空間的三大途徑
找到風口，企業就可以飛了嗎？
第四章 自我革新，纔能持久飛翔 ——移動互聯時代組織能力與以往有何差別？
組織能力=團隊整體發揮的戰鬥力
創造性工作重要性日益凸顯
時代的呼喚：用戶導向、創新、敏捷
個體價值崛起時代如何打造組織能力
第二部分 組織再造，激活個體
第五章 為什麼常規軍被特種部隊取代？ ——員工治理的顛覆：科層制已經過時
科層式組織的弊端在移動互聯時代凸現
領先傳統企業的組織管理創新
移動互聯企業崇尚的組織模式
第六章 用“看不見的手”管理特種部隊 ——“市場化網絡組織”的四大基石
用“市場化網絡組織”取代“管控式科層組織”
打造市場化網絡組織的四大基石
實踐中的提醒
第三部分 打造人纔“夢之隊”
第七章 從“找到人纔”到“找到傑出人纔” ——通過4S模型提升外購（Buy）命中率
搭建你的“夢之隊”，越早越好
標準（Standard）：高標準，嚴要求，持續提升基準
尋找（Sourcing）：向優秀人纔推銷自己
篩選（Screening）：謹慎作出聘任決定
鞏固（Securing）：懸千金不如禮下士
第八章 從“常規成長”到“加速成長”——內建（Build）要找對人纔，用對方法 找對人纔，識別“高潛”
用對方法，提高學習效率
第九章 從“雇傭關繫”到“聯盟關繫” ——打贏留纔（Bind）保衛戰
多管齊下的留纔組合拳
明星人纔保留：從雇傭關繫到聯盟關繫
第十章 “使用”而不“擁有” ——共享經濟下的借纔（Borrow）新思路
“使用”而不“擁有”，延展可用人纔池
共享經濟和眾包——用好社會閑置資源
第十一章 “左腦”理性決策，“右腦”溫和處理 ——淘汰（Bounce）之後是春天
為什麼淘汰要快？
克服私人感情的障礙
“左腦”理性決策，“右腦”溫和處理
第四部分 虛實結合，自我驅動
第十二章 激發人纔對浩瀚汪洋的渴望 ——內在激勵：工作本身就是激勵
“胡蘿卜 大棒”激勵方式面臨的挑戰
使命、願景和價值觀——為企業構建一座“山巔之城”
讓員工體驗工作的意義和快樂
第十三章 水能載舟，亦能覆舟 ——外在激勵：牽引和發展導向的績效管理
傳統績效管理機制不再適合創造性工作
牽引和發展導向的績效管理
第十四章 把員工變成小老板 ——外在激勵：合伙人制度和內部創業
合伙人制度
“內部創業”制度
第五部分 領導者和HR的定位和角色
第十五章 把一群人帶到自認為去不了的地方 ——CEO的角色和定位
心態開放、像海綿一樣學習
戰略方向的引路人
市場化網絡組織的設計師
“夢之隊”的打造者
自我驅動環境的締造者
第十六章 在扁平化組織中創造新價值 ——直線主管的定位和角色
扁平化組織，管理者何去何從？
整體定位：從“管理”轉向“賦能”
業務團隊主管：從“職業經理人”變為“創業小老板”
平臺主管：從“管控”轉向“服務”
第十七章 “人纔星探” “產品經理” ——HR的定位和角色
大施拳腳之前，做些什麼？
人纔星探（Talent Scout）和人纔教練（Talent Coach）
人纔數據分析師
人纔體驗官
