內容簡介

長庚醫院繫由“經營之神”王永慶先生捐資創建，是世界上規模大、經營績效管理佳的非營利性綜合醫院之一。本書選擇長庚醫院為單一研究對像，以“企業式經營”為理論主軸，通過大量實地訪談和地調研，完整而繫統地記錄、分析和總結了長庚醫院的管理思想、方法和經驗，內容主要涉及醫管分工合作、幕僚角色及職能、責任經營制度，品質管控，以及績效評核與獎勵制度等領域，對於中國大陸各級各類醫院，在當前醫改背景下迅速提升管理水平，實現降本增效，均具有重要借鋻作用和參考價值。

作者簡介

王鼕，南方醫科大學，副教授，南方醫科大學人文與管理學院任副教授，碩士生導師。長期從事社會醫學與衛生事業管理方面的研究與教學，集中在現代醫院經營管理、健康生活方式量化評價方面。至今以負責人主持國家自然科學基金、國家社科基金、中國博士後科學基金面上一等資助、廣東省自然科學基金、廣東醫學科研基金等10多項各類課題，發表3篇SCI/SSCI收錄論文及國內核心期刊40餘篇。黃德海，1963年5月生，教授。2003年11月畢業於西安交通大學，獲經濟學博士學位。目前在清華大學臺灣研究所從事博士後研究工作，研究方向為：臺資企業發展、兩岸關繫、臺灣地區集團企業（臺塑集團）研究。 即將出版的專著有：《篳路藍縷：王永慶開創石化產業王國之路》、《能力管理：臺塑合理化管理模式研究》（暫定名）。

目錄

第一章 長庚醫院概況

第一節 建立背景

第二節 創立宗旨與經營理念

第三節 發展現狀

第四節 長庚醫院對臺灣醫療衛生體繫的影響

第二章 “醫管分工合治”的組織結構

第一節 分工協作理論與醫管分工合治

第二節 長庚醫院“醫管分工合治”的組織結構

第三節 “醫管分工合治”組織結構的啟示和意義

第三章 醫院管理中的幕僚角色及職能

第一節 企業幕僚與醫院幕僚

第二節 長庚醫院“幕僚管理醫院”模式

第三節 長庚醫院幕僚角色及其職能

第四節 長庚醫院的專科經營助理制度

第四章 責任經營制度

第一節 臺塑企業的責任經營制度

第二節 長庚醫院的責任經營制度

第三節 分科損益管理

第四節 分類管理制度

第五章 成本管控制度

第一節 臺塑企成本分析方法

第二節 長庚醫院的作業整成本分析

第三節 長庚醫院的成本分析與改善流程

第六章 持續性品質改善

第一節 長庚醫院品質管理理念與品質管理作業

第二節 長庚醫院醫療品質管理運作程序

第三節 長庚醫院持續性品質改善

第七章 績效評核與獎勵制度

第一節 長庚醫院績效評核與獎勵制度的精神

第二節 長庚醫院醫師績效評核與獎勵制度

第三節 長庚醫院非醫師人員績效評核與獎勵制度

第八章 長庚模式：醫院企業式經營的成功經驗及啟示

第一節 長庚模式的成功經驗

第二節 醫院的企業式經營

第三節 對大陸醫院經營的相關啟示

附錄

附錄一 長庚醫院大事記

附錄二 林口、臺北長庚醫院2011年上半年院長信箱檢討實例

附錄三 長庚醫院根本原因分析方法應用實例

附錄四 長庚醫院醫療供應作業改善實例

鳴謝

精彩書摘

第一節 臺塑企業的責任經營制度

1．從臺塑企業事業部制談起

事業部制是美國通用汽車公司總裁斯隆（Sloan）於1924年提出，並在通用汽車公司最早采用的一種生產組織形式。從通用汽車的經驗看，事業部制組織結構強調分權且注重結果。與職能制組織結構相比，事業部制的工作權責統一，歸屬明確，也就是說，事業部制是一種責任體制，業務上相對獨立經營，單獨核算，擁有一定的經營自主權並設有相應的職能部門。它是在企業總部控制下的利潤中心，具有利潤生產、利潤計算和利潤管理的職能，同時又是產品責任單位或市場責任單位，有自己的產品和獨立的市場。企業按照“集中決策、分散經營”的管理原則，對各事業部擁有人事決策、財務控制、規定價格幅度、管理監督等權力，利用利潤等指標對事業部進行指導和控制。事業部主管在產銷上具有決策權，並可在一些共同事務，如財務、采購、營建、法律等方面得到總部的有力支持，使得各個事業部的決策因權責對稱能夠迅速適應環境，真正切中市場需要。更重要的是，權責統一意味著績效考核更加科學合理，可以為企業永續經營培養出更多更好的優秀管理人纔。

幾百個大類、幾千種產品，如果都由一個公司或集團進行生產和銷售，那麼勢必會造成產銷嚴重脫節，危及集團的產業結構和產品結構，並進而造成公司人浮於事，成本居高不下，競爭力完全喪失。隨著臺塑企業規模的擴大，領導中心權力愈發顯得太集中，產生了僵化情形，管理往往不夠完整周全，甚至產生不當的管理措施，致使日常管理出現了許多不符合實際情況的種種異常問題。為了避免因企業規模龐大而走向衰退，王永慶在這些問題出現苗頭時，便立即從經營管理制度著手，按產品別將企業劃分為多個事業部，讓各事業部自負經營責任。總公司隻負責制訂經營目標，訂立各項績效獎勵辦法，促使各事業部為達成經營目標而不懈努力。

事業部制是一種生產和市場雙導向的管理體制，因此生產經營自主權必須相應下放。各事業部又被視為利潤中心，且在利潤中心下又設立若干個成本中心，以便於推行管理合理化。各利潤中心獨立核算，自主經營，相互之間的經濟往來雖說屬於內部結算或關聯交易範疇，但仍遵循等價交換原則進行交易。

但實行事業部制後，權力發生分散，各事業部利益的獨立性又會滋長本位主義，增加總部的控制難度，既影響各部門間的協調，又使企業的整體性受到破壞。造成這一繫列問題的根本原因是因為事業部一般不具備法人地位，其規模一般介於總公司與生產工廠之間，相當於分公司，其在組織管理方面的大權力偏好就是設立更多的職能管理部門以便於擴大投資規模，從而把集團內的“大而全”變成了事業部內的“小而全”，並因此造成成本上升而嚴重偏離“效率原則”。在此情況下，王永慶對原始的事業部制進行了一繫列根本性調整，果斷下令成立總管理處，將某些重復機構集中於總管理處，由總管理處統籌管理各公司及事業部的共同性事務。如此設計一方面更加符合化與責任經營原則，同時又避免了各事業部出現機構重復設置的弊病。

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