引言
我想你對這樣的故事並不陌生：年輕有為的大學在校生窩在宿舍裡開創未來；他們天馬行空，掌握新科技，滿懷激情，赤手空拳打天下；早早的成功讓他們籌得資金，把令人稱嘆的新產品推向市場；他們雇用朋友，組建明星團隊，世界無法阻止這些年輕人的腳步。
那正是十年前的我：當時正鼓搗著自己一家公司，之後又經歷了好幾次創業嘗試。我格外清楚地記得那個時候：那個意識到公司即將倒閉的時刻。我和我的創業搭檔一籌莫。互聯網泡沫破滅，而我們已經花光了所有的錢。我們千方百計地想要再籌集一些資本，卻無計可施。那場景就好像好萊塢電影的分手戲：天下著雨，我們倆站在街上爭執，甚至無法對下一步何去何從達成一致，於是各懷怨怒，轉身而去，分道揚鑣。兩人在雨中迷途、各奔東西的情景，暗示了公司失敗的結局。
這是一段痛苦的記憶。之後，公司又勉強維持了幾個月，但我們的狀況已毫無希望。曾幾何時，我們看上去事事如意：有一個好產品、一支很棒的團隊、出色的技術力量，以及恰逢其時的創意。當時真是萬事俱備。我們開發的是一種讓大學生們在網上創建個人檔案的方法，讓他們可以與人共享這些檔案，例如雇主。盡管想法不錯，但因為不知道如何把產品理念轉化為成功的企業，我們的失敗從一天起就注定了。
假如你從未經歷過這樣的失敗，很難想像其中的感受。那就好像是天都要塌下來了，你感到自己被耍了。雜志上的故事都是謊言，成功並沒有伴隨著埋頭苦干和堅持不懈接踵而至。更糟糕的是，你對員工、朋友和家人的種種承諾無法兌現。而那些當初認為你出來單干是愚蠢之舉的人更是顯得早有先見之明。
事情本不該變成這樣。在報紙雜志上、在電影大片裡、在無數博客中，我們聽到的是成功創業家們的祝禱：有了決心、纔智、好的時機，還有重要的--出色的產品，你也可以名利雙收。
一些造夢行業不斷向我們講述這樣的故事，但我早就意識到，它隻是個傳說，我們聽到的故事是有選擇性的，而且全算得上是事後諸葛亮。事實上，在和幾百位創業企業家的工作接觸中，我親眼目睹了一個個充滿希望的開始大都黯然收場。殘酷的現實是：大多數創業以失敗告終；大多數新產品並不成功；大多數新企業無法支撐到大展身手的那一天。
但是，關於堅守、創新天纔和努力工作的故事卻一直存在。為什麼它們會如此受歡迎？我想，在這些引人入勝的現代版白手起家的故事裡，有些東西極富吸引力。隻要你手上有好產品、好創意，成功看起來觸手可及。這意味著平淡的細節、乏味的瑣事和細枝末節的各種抉擇都無足輕重。隻要動手做起來，功到自然成。而大多數人都會遭遇到的失敗一旦發生，借口也是現成的：我們的產品不夠好，我們不夠有遠見，或是沒能得天時地利。
身為一個創業者十年有餘，我不再做上述之想。我從自己的成敗以及他人的經驗中認識到，正是那些乏味的瑣事和細節纔至關重要。新創企業的成功不在於優良的基因，或生逢其時其地。它可以因為遵循了正確的流程而獲得，也就是說，成功是可以習得的，是可以傳授的。
創業即是某種形式的管理。是的，你沒看錯。我們對“創業“（entrepreneurship）和”管理“（management）這兩個詞的認識截然不同。近年來，這兩個詞一個給人感覺很酷、富有創意、飽含激情，而另一個則沉悶、嚴肅、不夠刺激。現在是到了打破成見的時候了。
讓我來講一個再次創業的故事吧。2004年，一群創業者剛剛成立了一家新公司。而他們先前創業嘗試的失敗已盡人皆知，信譽跌到谷底。他們此刻胸懷大志，希望通過一項稱為”虛擬人像“（avatars，要知道這個概念可比詹姆斯？卡梅隆的熱賣大片更早問世）的新技術改變人們的交流方式。他們追隨著夢想家威爾·哈維（WillHarvey），實現哈維描繪的動人藍圖：人們以虛擬形像和朋友交流，在互聯網上聚會。虛擬形像既讓他們緊密相連，又能保證安全和匿名狀態。更妙的是，因為要裝點這些化身所處的數字虛擬生活場景，使用者們會自己去設計服裝、家具和各種配件，並相互購買。這樣一來，產品開發者就無須做這方面的預設。
創業者面臨的制作挑戰是巨大的：要創建一個虛擬世界，由用戶生成內容，建立網上商務引擎、微支付繫統，以及必不可少的能在每臺個人電腦上運行的三維虛擬人像技術。
我自己就身處這個再次創業故事當中。我是這家名為IMVU公司的聯合創始人兼首席技術官。在職業生涯的那一刻，我和我的創業搭檔們決心要犯”新的錯誤“。我們所做的每件事都是”錯的“：原本應該花幾年時間來完善技術，我們卻在早期就開發了一個小化的可行產品，它糟糕透頂、漏洞百出，並且存在穩定性問題，隨時會讓電腦繫統崩潰。在遠未作好準備之前，我們就把它推向受。而且，它還是收費的。抓住了初一批顧客後，我們不斷修改產品，每天推出十幾個新版本，這已遠遠高於傳統標準。
在早期，我們確實是有一些顧客的。他們是真正有遠見的使用者。我們常常和他們交流，聽取反饋意見。但實際上，我們並沒有按他們的建議去做，僅把這些提議視為我們的產品和整體願景的信息來源之一。事實上更應該說，我們是在顧客那裡進行實驗，而不是迎合他們的奇思怪想。
傳統的商業觀念認為這種方式是行不通的，但實際上卻是可行的，你也可以不用相信我的話。你會在本書中看到，在IMVU公司開創的這種方式，已經為全球創業企業家的新動向奠定了基礎。它建立在過去很多管理和產品開發的理念之上，包括精益制造、設計思維、客戶開發和敏捷開發。它代表了一種不斷形成創新的新方法，稱為”精益創業“（theLeanStartup）。
盡管無數著作闡述了什麼纔是商業管理、商業領導者有哪些關鍵特質，以及發現下一個重大事件的方式，但如何把理想轉變為現實，仍是令創新者們抓狂不已的事。正是這種困境，促使我們在IMVU公司嘗試使用了一種激進的新方式。它的特征表現在循環周期極快、關注顧客需求（而非問他們想要什麼），以及作出決定的科學方法。
精益創業的緣起
我是那種從小到大都和電腦編程打交道的人，所以我對創業和管理的思考之路繞了個大圈子。在我的行當裡，我一直從事產品開發部分的工作。我的搭檔和老板都是職業經理人或營銷人員，而我的同事們從事的則是工程或運營。在我的整個職業生涯中，拼命開發產品卻終在市場中慘敗的經歷屢屢出現。
一開始，基於我的工作背景，我認為這些技術問題需要應用技術方案加以解決：比如完善的架構，更優的引擎處理程序，更佳的軟件工程規範，更專注、更好的產品架構。這些貌似有用的法子卻招致更多失利。所以我四處搜尋相關書籍來閱讀，也非常幸運地得到幾位硅谷人物的指點。當我成為IMVU的聯合創始人時，我急需一些關於如何建立新企業的新見解。
幸運的是，我的幾位搭檔都願意嘗試新方法。他們和我一樣對傳統思考方式的失敗忍無可忍。同時，我們也有幸獲得硅谷前輩史蒂夫？布蘭克（SteveBlank）的垂青，他成為了我們的投資人和顧問。2004年的時候史蒂夫便開始宣揚一個新想法：應該把新創企業的業務及營銷視為和工程及產品開發同樣重要的職能，因此它們也需要一套同等嚴格的方法作為指導。
他把這種方法稱為”客戶開發“（CustomerDevelopment），它為我作為一個創業者的日常工作提供了透視和指南。
與此同時，我在組建IMVU公司的產品開發團隊時，使用了前文提到的一些非正統方式。用我從前職業生涯訓練中形成的產品開發的傳統理論來衡量，這些方法根本就是無釐頭，但我卻實實在在看到了它們確實行之有效。我想方設法向新員工、投資人和其他公司的創始人解釋這種實踐方法。但我們缺乏統一的表述語言來說明這種做法，也沒有具體的原則來理解它們。
我開始在創業這件事之外尋找思路，以便釐清我的經驗。我開始借鋻其他行業，特別是制造業，因為大多數現代管理理論都是從那裡發展出來的。我學習了起源於日本豐田生產繫統的精益生產理論，這是一個針對實體產品制造的嶄新思維方式。我發現，把精益生產的想法加以小小的變化和改動，運用到我自己的創業挑戰中，這樣整個理論框架就開始有了意義。
這一思考逐漸轉化形成了”精益創業“，即把精益思維運用到創新的過程中去。IMVU取得了巨大的成功，IMVU的顧客創造了6000多萬個虛擬人像。公司成為了贏利企業，2011年的年收入逾500，位於美國加州山景城的辦公室已員工過百。IMVU的虛擬產品目錄，幾年前看上去還是風險重重，如今擁有了600多萬件產品，每天還要新增7000個，而且幾乎全部是顧客自己創建的。
IMVU的成功令其他創業者和風投家們開始向我討教。每當我開始講述在IMVU的經歷時，大家要麼直勾勾地瞪著我，要麼滿腹疑團。常聽到的回應是：“這根本行不通！”我的經歷在傳統觀念看來太過離奇，對大多數人，甚至是在硅谷這樣的創新中心裡，都令人難以回過神來。
於是我開始提筆寫作，起初是在名為“新創企業經驗與教訓”（StartupLessonsLearned）的博客上，接著是演講，在大型會議上，面對公司、新創企業和風投家們，對任何一個願意傾聽的人演講。在某些需要我站出來為自己的觀點辯護和解釋的場合，以及和其他作者、思想家和創業者合作的過程中，我有機會把早期的想法進一步細化，並將其發展成“精益創業”的理論。我一直希望能找到一劑良方，得以消除我所見過的各種巨大浪費：比如新創企業制造出一些毫無市場的產品、新產品下架、無數創業夢想難以實現。
終，精益創業的理念蓬勃發展起來，波及全球。創業者們在當地建立小組，探討和運用精益創業的思維。現在，全世界一百多個城市中都有組織起來的實踐社團。1而我也跨越大陸周遊列國，在各處目睹了創業繁榮興盛的種種跡像。新一代的創業者渴望找尋建立成功企業的新思路，對他們來說，這場精益創業運動讓創業者之路順暢可行。
盡管我是高科技軟件行業的創業者，但精益創業運動早已從它的誕生之地擴展開來。成千上萬的創業者們把精益創業的原則運用到幾乎能想到的所有行業。我也因此有機會與各種規模、各個行業的公司，甚至與政府機構合作。我的宣講旅程把我帶到了以前根本想像不到的領域。從面向全球的風投精英，到財富500強的董事會會議室，再到五角大樓。我感到
緊張的一次會議是向美國陸軍的首席信息官，一位三星陸軍中將解釋精益創業的原則（順便提一句，他對新思維的態度非常開放，即使這種想法是來自我這樣一個平民）。
很快我就意識到，到了該全副精力關注這場精益創業運動的時候了。我的使命是提高全球創新產品的成功概率。你正在閱讀的這本書就是我的成果。
精益創業的方法
本書針對的是創業者，以及那些需要承擔類似責任的人。精益創業的五項原則組成了本書的三大部分。這五項原則如下：
1。創業者無處不在。你不一定非要在車庫裡折騰纔算是創業。在我定義的創業企業中工作的任何人，都算得上是創業者。所謂的新創企業就是在充滿不確定性的情況下，以開發新產品和新服務為目的而設立的個人機構。這意味著創業者無處不在，而且精益創業的方法可以運用到各行各業，在任何規模的公司，甚至是龐大的企業中。
2。創業即管理。新創企業不僅代表了一種產品（的問世），更是一種機構制度，所以它需要某種新的管理方式，特別是要能應對極端不穩定的情況。事實上，我相信“創業企業家”應該是一個在所有現代企業中使用的頭銜，因為企業未來的增長需要依靠創新。我將在後文中詳細論述這一點。
3。經證實的認知。新創企業的存在不僅僅是為了制造產品、賺取金錢、服務顧客，它們的存在更是為了學習了解如何建立一種可持續的業務。創業者們可以通過頻繁的實驗檢測其願景的各個方面，這種認知是可以得到驗證的。
4。開發-測量-認知。新創企業的基本活動是把點子轉化為產品，衡量顧客的反饋，然後認識到是應該改弦更張還是堅守不移。所有成功的新創企業的流程步驟都應該以加速這個反饋循環為宗旨。
5。創新核算。為了提高創業成果，並讓創新者們負起相應責任，我們需要關注那些乏味的細枝末節：如何衡量進度，如何確定階段性目標，以及如何優先分配工作。這需要為新創企業設計一套新的核算制度，讓每個人都肩負職責。
新創企業為什麼會失敗
為什麼新創企業以慘敗告終的情況比比皆是？
一個原因在於好的計劃、可靠的戰略和深入的市場分析造成的誘惑。在早期，這些都是衡量成功可能性的指標。把它們也套入創業企業中去的想法令人難以抗拒，但是此路不通。因為新企業的運營當中包含了太多不確定性。企業還不知道誰是自己的顧客，自身的產品應該是什麼。當情形變得更加難以捉摸之時，未來越發撲朔迷離。老的管理方式無法勝任這項工作。計劃和預測隻能基於長期的、穩定的運營歷史和相對靜止的環境，而這些條件是新創企業所不具備的。
第二個原因在於，當目睹運用傳統管理方式無法擺脫困境後，一些創業者和投資人干脆就撒手不管，回到“想做就做”跟著感覺走的狀態。人們相信，如果實施管理反而有問題的話，無為之治就是解決之道。不幸的是，我的親身經歷證明了這也行不通。
新創企業的那種顛覆性、創造性和混亂的狀況是可以加以管理的，或者確切地說，必須加以管理。這種說法看似有違直覺。多數人認為流程和管理枯燥無味，而創業則充滿活力和激情。但是真正令人激動的是看到企業獲得成功，改變世界。人們為這些新企業付出的熱情、精力和抱負都是珍貴的資源，不容隨便浪費。我們可以，而且必須做得更好。本書要講述的就是如何纔能做到這一點。
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