1. “樊登讀書會”發起人樊登首部作品。 
2. 首次公開4年實現300萬付費用戶的指數級增長奧秘。 
3. 北京大學國家發展研究院教授 陳春花、獵豹移動CEO 傅盛 作序推薦。 
4. 馬東 （米未傳媒創始人）、戴威 （ofo共享單車創始人）、餘建軍（喜馬拉雅FM聯合創始人）、宗毅（芬尼克茲創始人）等聯袂推薦。 
5. 帶團隊就是讓每個人都成為領導者，學會領導力，收獲影響力。 
6. 9大行動鐵律，34項關鍵技能，北大總裁班、清華MBA、海爾、蘇寧等都推崇的團隊管理法則。

互聯網時代，每一位知識工作者，都是管理者。領導力已不再是某些人的專屬能力，而成為每一個人生存、發展所需的硬技能。 
領導力不是天生的基因帶來的能力，而是一繫列可操作、可模仿、可踐行的工具：溝通視窗、目標管理、傾聽反饋……如果你想在這個時代搶占先機，活得體面而富有尊嚴，那麼： 
領導力便是你的人生必修課！

樊登 

3000000+訂閱用戶App“樊登讀書會”發起人，國內領導力專家。他提出的“可復制的領導力”理念、方法以及實操技巧和經驗，深刻影響海爾、華為、蘇寧、中國銀行等領軍企業，並被北大總裁班、清華大學MBA課程等進一步傳播。

陳春花／北京大學國家發展研究院教授／ 
從管理幅度的有限性來說，任何管理都是團隊管理。雖然團隊的層次不同，但團隊管理的內容仍然離不開計劃、組織、指揮、協調、控制等。作者能夠以自己創業的親身管理經歷撰寫這本書，尤其是在強調基礎管理的部分，的確有其獨到之處。請讀者借助這本書，腳踏實地好好練練基本功吧。 

傅盛／獵豹移動CEO／ 
作為社會化的智慧生物的人，我們是具備很強的自我改造能力的，隻要堅信方的有效性，構建起自己的科學思考邏輯，我們完全可以用自己對自己的刻意練習，去實現很多看起來傳奇的能力。這本書想講的也是這個道理，領導力其實並不是某些人天然具備的一種天賦，也不是一種不可意會的藝術，而是人人都可以通過方法去掌握的一種能力，和語文、數學本質上沒什麼區別。 

馬東／米未傳媒創始人／ 
領導力是所有創業公司都要過的一道坎。在業務高速發展的時候會掩蓋團隊的溝通和效率等一繫列矛盾。而我們普遍缺乏規範的領導力工具來解決這些問題。樊登的這本書給我們提供了一個經過驗證的繫統方法，由此也能看出來為什麼樊登讀書會能夠高速穩健地發展，值得所有創業者學習！ 

戴威／ofo共享單車創始人／ 
每次和樊老師聊天都很受啟發,他似乎有用不完的工具和方法，任何我們在創業中遇到的問題在他那裡總有一個特別恰當的原理。而且*難得的是,樊老師創辦的樊登讀書會和小黃車一樣迅速發展，是我*欣賞的商業模式。 

餘建軍／喜馬拉雅FM聯合創始人／ 
《可復制的領導力》一書顛覆了普通人對領導力高高在上、不可捉摸的認知，讓每個人都可以輕松掌握領導力的法門。 

宗毅／芬尼克茲創始人／ 
好的管理一定要建立一套體繫，讓領導者在與不在結果都是一樣的，隻有這樣纔能真正解放領導者。領導者一定要明白，自己總有離開的那一天，能不能建立體繫，纔是企業長治久安的關鍵。

推薦序 管理有標準// 陳春花 VII 
推薦序 領導力可以習得// 傅 盛 XI 
自 序 我看出來了，你的短板就在領導力！ XIII 

第1 章 80% 的管理者能達到80 分 001 

過去企業管理員工，靠的是嚴格約束；現在企業管理員工，靠的是相互吸引。一個有野心的管理者，需要將每名員工變成團隊的戰略合作者。 

人人都能學會領導力 003 
領導力是可以標準化的 014 
提升領導力的四重修煉 021 

第2 章 明確角色定位，避免親力親為 029 

管理者的使命是培養員工，打造有戰鬥力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事參與。衡量一個管理者能力的高低，就是看他能培養多少能干的人纔。 

管理就是通過別人完成任務 031 
學會授權，別怕員工犯錯 036 
管理者的三大角色 042 
優秀管理者都是營造氛圍的高手 049 

第3 章 構建遊戲化組織，讓工作變得更有趣 057 

伴隨著互聯網成長起來的新一代員工，金錢和夢想 已經不是吸引他們工作的重要的理由，讓工作變得有趣或許是一個不錯的方式。 

設定明確的團隊願景 059 
制定清晰的遊戲規則 065 
建立及時的反饋繫統 071 
自願參與的遊戲機制 076 

第4 章 理清關繫，打造團隊一致性 085 

團隊不應被稱為“ 家”，而應是一支球隊，大家聚在一起是為了進步，為了贏得勝利。唯有如此，纔能將團隊打造成激烈商戰中無堅不摧的鐵軍。 

團隊就是“球隊”，目標就是“贏球” 087 
把你要員工做的事，變成他自己要做的事 095 
前員工是熟人，而非路人 099 

第5 章 用目標管人，而不是人管人 107 

目標是一切管理的基礎和開始。對於個人來說，目標是內心堅不可摧的精神支柱；對於企業來說，目標是推動企業發展的驅動力。 

企業管理，說到底就是目標管理 109 
目標管理的四大難題 115 
明確量化的目標纔是好目標 122 
套用公式制定團隊目標 128 
目標管理的標準化 133 

第6 章 利用溝通視窗，改善人際溝通 137 

人際溝通的信息就像一面窗，分為四個像限，有效溝通就是這四個像限的有機融合。 

隱私像限：正面溝通，避免誤解 139 
盲點像限：利用反饋看到自身局限 151 
潛能像限：不要輕視每一名員工的潛能 158 
公開像限：讓員工尊重你，而不是怕你 164 

第7 章 學會傾聽，創建良性的交流通道 171 

傾聽是溝通的基礎，善於傾聽的人纔能當個好領導。傾聽不能止於聽，在聽的過程中要對信息進行解析，並給出積極的回應。

用心傾聽，建立員工的情感賬戶 173 
傾聽的要點是吸收對方的信息 181 
肢體語言比語言更重要 191 
用認同化解對方的失控情緒 198 

第8 章 及時反饋，讓員工尊重你、信任你 205 

激勵可以讓員工業績翻倍，訓斥會讓員工陷於低迷，不同的反饋技巧結果千差萬別。能夠接受和給予反饋，是管理者保持競爭優勢的關鍵能力。 

別用績效考核代替反饋 207 
警惕“推理階梯”，避免誤解和傷害 212 
通過正面反饋，引爆你的團隊 220 
負面反饋時，對事莫對人 230 

第9 章 有效利用時間，拒絕無效努力 241 

管理者隻有科學地安排好事務的處理順序，纔能使工作效率的提高成為可能。涉及團隊協作時，管理者要有激發成員的熱情和創意的能力，以提高整體決策的效率和質量。 

把時間用在關鍵要務上 243 
告別氣氛沉悶、效率低下的會議 252 
如何正確又高效地做決策 259

管理就是通過別人完成任務 



說起管理的定義，每個人都有自己的理解。真正的定義其實很簡單，說出來可能會噓聲一片：通過別人完成任務。這裡面有兩個點：一是完成任務，二是通過別人。一個人隻要符合這兩點，他的角色就是一個管理者。即使一個普通的放羊人，隻要有辦法讓別人幫他放羊，他就是一個管理者。 
在這兩個要點之中，哪一點更難做到呢？通過別人。很多人不會“通過別人”，其實是他不放心“通過別人”，還有一些人過分看重“通過別人”。讓別人幫自己做事，在很多人看來是“升官”了。於是官僚氣附身，對員工頤指氣使。這種管理者不在少數。新時代了，員工掙錢不一定靠上班，勉強上班還遇到這樣的管理者，不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。 
時代變了，現代企業的管理者，與傳統概念中的官僚和干部有本質的區別。大家都在一起工作，除了上下屬的關繫，還有同事的關繫；除了管理職能，還有互相幫助和共同進步的情誼。 
也有一些受到員工愛戴的管理者，但是他們感覺非常累。為什麼呢？他們妄圖以一己之力完成所有任務，不借助團隊成員的力量，始終忙忙碌碌，員工反倒非常清閑。 
現實生活中，我們見過很多在員工中口碑還不錯的管理者其實是這樣的：白手起家，以敬業、勤奮著稱，公司運營了很多年，開始步入正軌，隨著業務不斷擴大，發現忙不過來了，那就招聘員工吧，讓他們分擔自己的工作。但員工行不行呢？得盯著點兒，小心他們犯錯，於是大小事務都要過問，整日裡忙忙碌碌，員工卻備感壓力。老板這樣做有一定的好處，比如少雇員工、成本、保證做事質量，壞處也是顯而易見的，沒有給員工足夠的信任，他們必然不會經過磨練，不能獨立承擔重要任務，一直在等待老板的指令，而老板卻疲於奔命，到頭來，雙方都得不到成長。 
用球隊來打個比方，就好比你是前鋒，覺得後防不力，就老幫後衛防守；覺得中場組織很差，就老幫中場組織拿球。當球隊需要破門得分、往前傳球的時候，卻找不到你這個正印前鋒的影子，那球隊還能贏得了球嗎？ 
從央視離職後，我曾創辦過一本名為“管理學家”的雜志。有一次，我帶著雜志的市場總監去跟其他單位談合作。談完之後剛出對方單位大門，市場總監就非常生氣地跟我說：“我不干了。” 
我很詫異，趕忙問他原因。市場總監答道：“你根本不需要我，整個談判過程都是你自己說，我連嘴都插不上。” 
那時，我覺得有些委屈，心想這個市場總監未免太矯情了。到後來我纔認識到，對方站在你身旁，卻發現自己不被需要的感覺是多麼難受。從那時起，我就意識到，一個優秀的管理者，要克制自己對事情的“不放心”，給員工更多的表現機會，盡量放權給員工，讓他們獨立完成工作。 
管理團隊不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一個問題就是：怎麼纔能讓手下人“服”你？ 
有一次我到海爾講課，臺下有一個學員就這樣問我：“怎樣纔能讓手下人服你？”我讓在場的其他學員作答，其中有名學員的答案是：“要做什麼都比手下人強。” 
這個答案估計代表了大部分管理者的心聲。“做什麼都比手下人強”是極為常見的管理者思維，但想想看，這種思維也隻是在職位相對較低時纔有可能做到，比如車間的班組長、分廠廠長，他們從基層做起，熟悉每個工種，能力出色，於是工而優則仕。但當你帶領的團隊越來越大時，“做什麼都比手下人強”就隻是一種理想。想想海爾集團的老總，手下人數以萬計，有無數的工種和團隊，如果老總有這樣的思維，那不是把自己累死，就是把海爾玩死！管理者對自己的定位非常重要，對“通過別人”的理解就更加重要。 
管理者與普通員工的工作內容有很大的不同，一言一行的要求都比普通員工高。有些話不能說，有些話必須說。一句話，管理者的使命是培養員工，打造有戰鬥力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上。 
管理就是通過別人完成任務 



說起管理的定義，每個人都有自己的理解。真正的定義其實很簡單，說出來可能會噓聲一片：通過別人完成任務。這裡面有兩個點：一是完成任務，二是通過別人。一個人隻要符合這兩點，他的角色就是一個管理者。即使一個普通的放羊人，隻要有辦法讓別人幫他放羊，他就是一個管理者。 
在這兩個要點之中，哪一點更難做到呢？通過別人。很多人不會“通過別人”，其實是他不放心“通過別人”，還有一些人過分看重“通過別人”。讓別人幫自己做事，在很多人看來是“升官”了。於是官僚氣附身，對員工頤指氣使。這種管理者不在少數。新時代了，員工掙錢不一定靠上班，勉強上班還遇到這樣的管理者，不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。 
時代變了，現代企業的管理者，與傳統概念中的官僚和干部有本質的區別。大家都在一起工作，除了上下屬的關繫，還有同事的關繫；除了管理職能，還有互相幫助和共同進步的情誼。 
也有一些受到員工愛戴的管理者，但是他們感覺非常累。為什麼呢？他們妄圖以一己之力完成所有任務，不借助團隊成員的力量，始終忙忙碌碌，員工反倒非常清閑。 
現實生活中，我們見過很多在員工中口碑還不錯的管理者其實是這樣的：白手起家，以敬業、勤奮著稱，公司運營了很多年，開始步入正軌，隨著業務不斷擴大，發現忙不過來了，那就招聘員工吧，讓他們分擔自己的工作。但員工行不行呢？得盯著點兒，小心他們犯錯，於是大小事務都要過問，整日裡忙忙碌碌，員工卻備感壓力。老板這樣做有一定的好處，比如少雇員工、成本、保證做事質量，壞處也是顯而易見的，沒有給員工足夠的信任，他們必然不會經過磨練，不能獨立承擔重要任務，一直在等待老板的指令，而老板卻疲於奔命，到頭來，雙方都得不到成長。 
用球隊來打個比方，就好比你是前鋒，覺得後防不力，就老幫後衛防守；覺得中場組織很差，就老幫中場組織拿球。當球隊需要破門得分、往前傳球的時候，卻找不到你這個正印前鋒的影子，那球隊還能贏得了球嗎？ 
從央視離職後，我曾創辦過一本名為“管理學家”的雜志。有一次，我帶著雜志的市場總監去跟其他單位談合作。談完之後剛出對方單位大門，市場總監就非常生氣地跟我說：“我不干了。” 
我很詫異，趕忙問他原因。市場總監答道：“你根本不需要我，整個談判過程都是你自己說，我連嘴都插不上。” 
那時，我覺得有些委屈，心想這個市場總監未免太矯情了。到後來我纔認識到，對方站在你身旁，卻發現自己不被需要的感覺是多麼難受。從那時起，我就意識到，一個優秀的管理者，要克制自己對事情的“不放心”，給員工更多的表現機會，盡量放權給員工，讓他們獨立完成工作。 
管理團隊不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一個問題就是：怎麼纔能讓手下人“服”你？ 
有一次我到海爾講課，臺下有一個學員就這樣問我：“怎樣纔能讓手下人服你？”我讓在場的其他學員作答，其中有名學員的答案是：“要做什麼都比手下人強。” 
這個答案估計代表了大部分管理者的心聲。“做什麼都比手下人強”是極為常見的管理者思維，但想想看，這種思維也隻是在職位相對較低時纔有可能做到，比如車間的班組長、分廠廠長，他們從基層做起，熟悉每個工種，能力出色，於是工而優則仕。但當你帶領的團隊越來越大時，“做什麼都比手下人強”就隻是一種理想。想想海爾集團的老總，手下人數以萬計，有無數的工種和團隊，如果老總有這樣的思維，那不是把自己累死，就是把海爾玩死！管理者對自己的定位非常重要，對“通過別人”的理解就更加重要。 
管理者與普通員工的工作內容有很大的不同，一言一行的要求都比普通員工高。有些話不能說，有些話必須說。一句話，管理者的使命是培養員工，打造有戰鬥力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上。 
管理就是通過別人完成任務 



說起管理的定義，每個人都有自己的理解。真正的定義其實很簡單，說出來可能會噓聲一片：通過別人完成任務。這裡面有兩個點：一是完成任務，二是通過別人。一個人隻要符合這兩點，他的角色就是一個管理者。即使一個普通的放羊人，隻要有辦法讓別人幫他放羊，他就是一個管理者。 
在這兩個要點之中，哪一點更難做到呢？通過別人。很多人不會“通過別人”，其實是他不放心“通過別人”，還有一些人過分看重“通過別人”。讓別人幫自己做事，在很多人看來是“升官”了。於是官僚氣附身，對員工頤指氣使。這種管理者不在少數。新時代了，員工掙錢不一定靠上班，勉強上班還遇到這樣的管理者，不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。 
時代變了，現代企業的管理者，與傳統概念中的官僚和干部有本質的區別。大家都在一起工作，除了上下屬的關繫，還有同事的關繫；除了管理職能，還有互相幫助和共同進步的情誼。 
也有一些受到員工愛戴的管理者，但是他們感覺非常累。為什麼呢？他們妄圖以一己之力完成所有任務，不借助團隊成員的力量，始終忙忙碌碌，員工反倒非常清閑。 
現實生活中，我們見過很多在員工中口碑還不錯的管理者其實是這樣的：白手起家，以敬業、勤奮著稱，公司運營了很多年，開始步入正軌，隨著業務不斷擴大，發現忙不過來了，那就招聘員工吧，讓他們分擔自己的工作。但員工行不行呢？得盯著點兒，小心他們犯錯，於是大小事務都要過問，整日裡忙忙碌碌，員工卻備感壓力。老板這樣做有一定的好處，比如少雇員工、成本、保證做事質量，壞處也是顯而易見的，沒有給員工足夠的信任，他們必然不會經過磨練，不能獨立承擔重要任務，一直在等待老板的指令，而老板卻疲於奔命，到頭來，雙方都得不到成長。 
用球隊來打個比方，就好比你是前鋒，覺得後防不力，就老幫後衛防守；覺得中場組織很差，就老幫中場組織拿球。當球隊需要破門得分、往前傳球的時候，卻找不到你這個正印前鋒的影子，那球隊還能贏得了球嗎？ 
從央視離職後，我曾創辦過一本名為“管理學家”的雜志。有一次，我帶著雜志的市場總監去跟其他單位談合作。談完之後剛出對方單位大門，市場總監就非常生氣地跟我說：“我不干了。” 
我很詫異，趕忙問他原因。市場總監答道：“你根本不需要我，整個談判過程都是你自己說，我連嘴都插不上。” 
那時，我覺得有些委屈，心想這個市場總監未免太矯情了。到後來我纔認識到，對方站在你身旁，卻發現自己不被需要的感覺是多麼難受。從那時起，我就意識到，一個優秀的管理者，要克制自己對事情的“不放心”，給員工更多的表現機會，盡量放權給員工，讓他們獨立完成工作。 
管理團隊不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一個問題就是：怎麼纔能讓手下人“服”你？ 
有一次我到海爾講課，臺下有一個學員就這樣問我：“怎樣纔能讓手下人服你？”我讓在場的其他學員作答，其中有名學員的答案是：“要做什麼都比手下人強。” 
這個答案估計代表了大部分管理者的心聲。“做什麼都比手下人強”是極為常見的管理者思維，但想想看，這種思維也隻是在職位相對較低時纔有可能做到，比如車間的班組長、分廠廠長，他們從基層做起，熟悉每個工種，能力出色，於是工而優則仕。但當你帶領的團隊越來越大時，“做什麼都比手下人強”就隻是一種理想。想想海爾集團的老總，手下人數以萬計，有無數的工種和團隊，如果老總有這樣的思維，那不是把自己累死，就是把海爾玩死！管理者對自己的定位非常重要，對“通過別人”的理解就更加重要。 
管理者與普通員工的工作內容有很大的不同，一言一行的要求都比普通員工高。有些話不能說，有些話必須說。一句話，管理者的使命是培養員工，打造有戰鬥力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上。