過去50 年裡，誰是偉大的CEO ？

如果你和絕大多數人一樣，那麼用腳後跟都能猜到你會給出“傑克· 韋爾奇”這個答案，個中緣由不難理解。1981—2001 年的20 年間，韋爾奇一直掌管通用電氣這家美國具有色彩的公司。在其任期內，通用電氣公司的股東賺得盆滿缽滿，年復合收益率達到20.9%。如果在韋爾奇剛升任CEO 那會兒，你投資購買通用電氣公司的股票，那麼到他把帥印交給接班人傑夫· 伊梅爾特的時候，你會收獲到令人驚訝的4。韋爾奇兼具活躍的經理人與企業公關大師雙重身份。他是位充滿傳奇色彩的行者，喜歡馬不停蹄走訪通用電氣公司分布廣泛的業務部門，不知疲倦地給經理人們評定等級並讓他們在不同業務部門輪崗。他還在全公司積極推行新的整體戰略，並冠之以帶有異國風味的名稱，如“六西格瑪”“全面質量管理”。韋爾奇個性活潑、好勝心強，熱衷和華爾街以及商業媒體打交道。在聚光燈下，他非常怡然自得，所以在任職通用電氣公司CEO 期間，他是《財富》雜志封面上的常客。即使退休了，他還會因偶爾發表非常有爭議的言論而出現在報刊的頭版頭條——話題涉及五花八門的商務主題，包括其繼任者的業績表現等。此外，他還寫了兩本闡述管理之道的書，標題一如既往的鬥志昂揚，比如《肺腑之言》（Straight from the Gut）。

顯赫名望和出色收益率，使韋爾奇已經成為衡量所有CEO 表現的公認標杆。他代表著一種特殊管理風格，其特點就是強調對運營的積極監控、保持與華爾街的正常溝通、密切關注股價等。然而，他是不是過去50 年偉大的CEO 呢？

答案是大寫的“不是”。

用數據說話，誰纔是偉大的CEO

要解釋上述結論的由來，我們必須一開始就明確一種新的、更加的方法，用以衡量CEO 的能力。CEO 就像職業運動員，在一個結果高度可量化的領域裡相互競爭；不過還沒有某個普遍被認可的指標，可以用來衡量他們的業績表現，就如評價棒球投手的投手自責分率、評價外科醫生的手術並發癥率或者評價曲棍球守門員的目標截球平均值等。也許，商業媒體根本就不打算用的方法去界定業績出眾者。相反，它們通常隻關注“《財富》世界100 強”那樣規模龐大、聲名顯赫的公司。這就是那些公司的CEO 如此頻繁出現在商業雜志封面上的原因。媒體通常關注的指標隻是利潤與收入的增長。這聽起來就像《體育畫報》的封面上總是出現長得很高的棒球投手和為狂野的曲棍球守門員一樣。顯然，判斷CEO 是否偉大的指標應該是每股價值的增長，而不是銷量、收入或員工數量的增長。

我們在評估投資產品的業績表現時，並非依據它的收益率，而必須參考市場整體和同類產品的收益率。

同理，在評估一個CEO 是否偉大時，你需要知道三件事：

1. 任期內帶給股東的年復合收益率；

2. 同一時期同行的年復合收益率；

3. 市場整體的年復合收益率（這往往用標準普爾500 指數來衡量）。

市場的主旋律往往會起到非常重要的作用，它的起點和終點對CEO 的業績能產生巨大的影響。韋爾奇的任期就差不多正好和一波史詩般的牛市相重合；它始於1982 年末，不間斷地延續到了2000 年初。在這一不同尋常的時期，標準普爾的平均年收益率是14%，差不多是其長期平均收益率的2 倍。在大牛市中取得20% 的收益率是一回事；在包含幾次大熊市的時間段內，能取得20% 的收益率，則是另一回事了；兩者的含金量迥然不同。

為了方便你理解這一點，我們可以用棒球類比說明一下。20 世紀90 年代中後期，興奮劑在棒球選手中泛濫成災，對於當時的攻方選手來說，連續29 記本壘打根本不值一提（水平高的選手可以連續擊打出60 多記）。不過當貝比· 魯斯（Babe Ruth）在1919 年做到這一點時，他打破了於1884 年創下的紀錄；這永遠地改變了棒球，引導它成為一種現代的、以力量為導向的競賽。這再次說明，對於我們正確評價事件而言，歷史情境非常重要。在評估一個CEO 的業績時，另一個重要維度就是對照同儕的表現。通過在同等條件下的數據對比，這個CEO 和眾多同儕孰優孰劣，就會一目了然。像復式橋牌比賽一樣，如果在某個行業內，各競爭對手拿到的牌不分伯仲，那麼它們之間的長期業績差別就更可能源於的管理能力，而不是外部因素。

拿2000 年的一家金礦公司CEO 的業績和2011 年的作比較，沒有任何意義。在前一個時間點，金價每盎司隻有40；而在後一時期，金價高達1 90。黃金行業的CEO 們無法控制產品的價格，市場發到他們手裡的牌是給定的，他們能做的就是為股東做到。所以要評估他們的業績表現，有意義的方式就是與在同等條件下的其他CEO 比較。如果某個CEO 能夠帶來比同儕和市場整體更好的回報，他就當得起“偉大”一詞。按照這個標準，韋爾奇在他任職通用電氣CEO 期間的業績是標準普爾500指數的4.3 倍，顯然他是一位當之無愧的偉大CEO。不過，他和亨利· 辛格爾頓（Herry Singleton) 還是無法相提並論。

力壓韋爾奇，辛格爾頓為何如此傳奇

如今隻有少數投資人和行家知道，亨利· 辛格爾頓是一位了不起的人物；對於CEO 這個職位來說，他的背景顯得很不尋常。辛格爾頓是一位數學家，喜歡蒙上眼睛玩國際像棋；在攻讀電氣工程博士學位期間，他還為麻省理工學院臺電腦編寫了程序。第二次世界大戰期間，他研究出一種消磁技術，使盟軍的戰艦得以躲避雷達搜索。20 世紀50 年代，他還開發出一款慣性導航繫統軟件，至今仍被用於絕大多數軍用和民用飛機上。這些都發生在20 世紀60 年代早期，也就是在創立聯合企業特利丹公司（Teledyne）之前，此後他開始邁入偉大CEO的行列。

20 世紀60 年代，有大批聯合企業公開發行股票，它們就相當於如今的互聯網上市企業。當時，辛格爾頓掌管著一家非常獨特的聯合企業。早在它變得聞名遐邇之前，他就非常積極回購自己的股票，終於買回了90%以上的特利丹公司股票。他回避分紅，與報告期盈餘相比更重視現金流；他積極使整個組織去中心化，且從不分拆公司股票。他的所作所為，使特利丹在20 世紀七八十年代的大部分時間裡，成了紐約證券交易所股票價格很高的企業。由於不願意與分析師或者記者交談，他被戲稱為“斯芬克斯”，且從未登上過《財富》雜志的封面。辛格爾頓是一個偶像破壞者（iconoclast），其離經叛道的舉措，引發華爾街和商業媒體群起而攻之。結果表明，他完全有理由對這些批評視而不見。他那些更出名的同儕所帶來的長期收益率大多不好不壞——年平均隻不過11%，比標準普爾500 指數好不了多少。與之形成鮮明對照的是，辛格爾頓執掌特利丹公司將近30 年，給其投資人帶來的年復合收益率達到了驚人的20.4%。如果你在1963 年投資給辛格爾頓，那麼到1990 年當他在一波嚴重熊市的當口卸任董事長時，這將增值到1。如果將這投給大多數其他聯合企業，就隻增值到2；如果你采取跟隨標準普爾500 指數的策略，則僅收獲不到1。辛格爾頓的業績令人矚目，幾乎是指數的13 倍。按照我們對成功的定義，辛格爾頓就是比傑克· 韋爾奇還要偉大的CEO。他的業績數據明顯更好：與同儕和市場整體相比，他的每股收益更高，而且他保持這一增長水平的時間更長（以28 年相比於韋爾奇的20 年），其所處的市場時段還經歷了幾次漫長的熊市。

他的成功並非源自特利丹公司擁有什麼獨特的、快速增長的業務。更靠譜的結論應該是，辛格爾頓之所以顯得卓爾不群，主要因為他是資本配置大師。資本配置這個略顯神秘的領域，決定著如何配置公司的資源，從而為股東賺取很大收益。所以，就讓我們花些時間來了解一下，什麼是資本配置，為什麼它如此重要，以及為什麼隻有如此少的CEO 真正精於此道。

重新定義職責，CEO 的級工具箱

要想成功，CEO 需要做好兩件事：，高效管理運營活動；第二，配置從運營活動中產生的現金流。大多數CEO（管理類圖書就是他們寫的，也是他們讀的）更專注運營，這當然無可厚非。與之不同的是，辛格爾頓卻把他的主要精力投向了第二件事。

資本入口閥門：

內部現金流

擴大現有業務

收購其他業務

派發紅利

清償債務

回購股票

資本出口閥門：

舉 債

增加股票

資本來源和去向的選項可以被整體視為一個工具箱。長遠來看，股東收益很大程度上就取決於CEO 在這些選項中決定采用（以及回避）哪些工具。簡單說來，兩家公司如果有同樣的運營成果和不同的資本配置方法，其對股東價值的長期影響就會有天壤之別。

本質上說，資本配置就是投資；所以，CEO 其實就是投資人。事實上，這個角色很可能是每位CEO 必須承當的。不過雖然它是如此重要，在商學院中，卻根本沒有關於資本配置的課程。

巴菲特曾經注意到，隻有少數CEO 對此項使命有所準備。許多公司的頭頭們都不精通資本配置。他們的不足倒也毋庸大驚小怪。大多數公司高層都是因為在諸如營銷、生產、工程、管理或者制度政治等領域表現出色纔得以晉升的。然而，一旦成為CEO，他們就得決策資本配置。他們此前從未從事過這一關鍵的工作，又很不容易馬上就精通。這就好比一個非常有纔華的音樂家，其事業的不是去卡內基音樂廳表演，而是被任命為美國聯邦儲備委員會主席。

這種經驗不足會對投資人的收益產生一種直接且重要的影響。對這種技能差異所帶來的潛在影響，巴菲特強調道：“一個干滿10 年的CEO，如果其公司每年的收益能夠保持在公司淨值的10%，他多半負責配置公司過60%的可用資本。”

辛格爾頓是一位資本配置大師。縱覽這些不同的資本配置方法，他做出的決策與其同儕迥然有別，並給股東的長期收益帶來了巨大正面影響。尤其是，辛格爾頓將特利丹公司的資本集中於選擇性收購和一繫列大規模股票回購。他很少發行新股，卻經常舉債，直到20 世紀80 年代後期纔派發了一次紅利。其他聯合企業的資本配置戰略與之相比，如同鏡中影像一樣左右顛倒——積極發行股票用以公司並購、派發紅利、避免股票回購，通常很少舉債。簡而言之，他們采用了不同工具，帶來了非常不同的結果。

如果你從更寬泛的角度思考資本配置，比如將人力也視為一種可配置的資源，你會再次發現，辛格爾頓的方法非常獨特。他特別崇尚一種去中心化到的組織形式，公司總部隻保留極少員工，運營的責任和都集中在各業務部門的總經理手中。辛格爾頓的同儕通常采取完全不同的做法；他們的企業總部有大批員工，充斥著副總裁和MBA 們。事實表明，過去50 年裡，絕大多數出色的、真正了不起的CEO，都是資本配置高手。事實上，他們的方法與辛格爾頓的驚人相似。

不約而同，偉大CEO 的交集

1988 年，沃倫· 巴菲特寫了一篇關於投資人的文章。在文中，他總結了這些投資人的共同特點：有著出色的業績記錄，並篤信哥倫比亞大學商學院的傳奇教授本傑明· 格雷阨姆和戴維· 多德所提出來的價值投資原則。格雷阨姆和多德打破常規，鼓勵買進這樣的企業：它們的淨資產實際價值被低估，所以能以很低買到手。為了說明出色的投資回報與價值投資原則之間存在強相關，巴菲特打了個比方：想像一場2.25 億美國人參加的全美拋硬幣比賽。每人擁初始資金，且每天隻能參賽一次；輸者退出比賽，而贏家將把此前所贏得的錢都投入後比賽。20 天之後，會剩下來215 人，每個人擁有100。巴菲特指出，這一結果純粹取決於運氣；讓2.25 億隻大猩猩來比賽也會得到同樣結果。接下來，他談及一個非常有趣的竅門：然而，當你發現其中40 隻猩猩都來自奧馬哈（Omaha）的某個動物園，你將會非常肯定自己正在發現某些東西……科學探究本質上也遵循這一模式。如果你試圖分析某種罕見癌癥的各種可能病因，並發現在蒙大拿某些以采礦為主要經濟來源的小鎮出現了400 例病例，你就會對那裡的水質、那些癌癥患者的職業或者其他變量很感興趣。我想，在投資的世界裡，存在一個信奉相同投資理念的小村莊。在拋硬幣比賽的獲勝者中，出自這個村子的人占了很大比例——遠村莊總人口占美國總人口比例。這個村落或許可以稱之為“格雷阨姆-多德村”。

歷史學家勞蕾爾· 烏爾裡克（Laurel Ulrich）曾寫到，循規蹈矩的女性很少創造歷史。套用她的說法，我們可以認為遵循傳統的CEO 也極少打敗市場或者他們的同儕。在投資的世界，把管理活動視為投資的人很少。如果你把他們列成一張表，就會發現，他們也都是偶像破壞者。這些人是管理界特立獨行之士，也正是本書將描述的人。他們掌管的公司所處的市場既有增長的，也有衰退的；所涉及的行業五花八門，涵蓋制造、媒體、軍工、消費品和金融服務等。就企業規模和成熟度而言，他們的公司也有很大差別。相比於同儕，他們當中沒有一家擁有熱門的、可快速推廣的零售模式或者知識產權優勢，但後來都完勝其同儕。和辛格爾頓一樣，他們都找到了非常與眾不同的方法處理各自業務，也總是引來同儕和商業媒體的諸多評論和質疑。甚至更加有趣的是，雖然他們分別獨自建立了這些原則，但事實表明，他們也都是偶像破壞者。換句話說，從這些偉大CEO 破除思維禁錮的行為中，可以歸納出一個相同的模式；是否運用這一模式與出色的收益之間存在高度相關性。這其實為人們提供了一張藍圖，使我們可以推斷投資一家企業在未來是否可以獲得高額收益。

他們好像在一個共同宇宙從事經營活動。這個宇宙由那些篤信同一組原則（世界觀）的人構成。正是這種對原則的篤信賦予了他們在一個小智識村落中的公民權。讓我們稱之為“辛格爾頓村”吧。隻有這個村落裡的男女選民們會明白，除其他事務之外：

● 資本配置是CEO 重要的工作。

● 長遠來看，重要的是每股價值的增長，而不是總的增長或者規模擴大。

● 現金流，而不是報告期所得，決定著股票的長期價值。

● 去中心化的組織解放了企業家的活力，降低了成本和積怨。

● 對於獲得長期成功來說，獨立思考非常關鍵；與外界顧問（華爾街、商業媒體等）打交道會分散精力、浪費時間。

● 有時候的投資機會恰恰是你自己的股票。

● 說到收購，耐心是一種美德……偶爾也得膽大起來。

非常有趣的是，在許多案例中，這些人挑釁傳統的行為都因為地理因素而得以加強。他們中大部分人將辦公地點設在諸如丹佛、奧馬哈、洛杉磯、亞歷山德裡亞、華盛頓和聖路易斯這樣的城市，遠離波士頓- 紐約走廊的金融核心區。這個距離有助於將他們與華爾街主流智慧的喧鬧隔離開來。有兩位CEO 的辦公室雖然在美國東北部，但同樣是不起眼的場所。迪克· 史密斯（Dick Smith）的辦公室在郊區一個商場的後面；湯姆· 墨菲（Tom Murphy）則在曼哈頓中心的一個居民區上班，距離華爾街有60 個街區。辛格爾頓村村民都有著一組非常有趣的個性特征：他們通常都很節儉（常常成為人們調侃的話題）、謙和、擅長分析並且為人低調。他們關心自己的家庭，經常早早離開辦公室，為的是參加子女學校的活動。他們通常都不在意CEO 這個角色的對外表現。他們不會去商會發表演講，也不參加達沃斯論壇。他們很少出現在商業出版物的封面上，也不寫什麼管理咨詢類的圖書。他們既非啦啦隊隊長，也不是推銷人員或者自來熟的家伙。總之，他們並不擁有那種凡的人格魅力，和諸如史蒂夫· 喬布斯、山姆· 沃爾頓、赫布· 凱萊赫、馬克· 扎克伯格這些人迥然不同。類似後者這種高調的CEO 是商業界的天纔。就像蘋果砸中牛頓一樣，這些人的腦子中經常會出現靈光乍現的一刻，繼而以一種近乎癲狂的專注和決心去實現新想法。顯然，這些天纔所處的環境與絕大多數企業CEO 所面對的少有類似之處（他們的職業經歷中也就少有可借鋻的經驗）。

商界局外人則既沒有沃爾頓和凱萊赫那樣的凡人格魅力，也沒有喬布斯和扎克伯格那樣的營銷或技術天分。事實上，他們的境況倒是能代表典型美國企業的CEO。而他們所獲得的收益率，無論怎麼說都不能算是平凡的。如圖Ⅰ-1 和Ⅰ-2 所示，平均下來，他們的業績表現過標準普爾500 指數20 多倍，過同行7 倍多。所以我們應該關注這些收益率是如何達到的。就像水門事件中的線人“”（Deep Throat）所說的，我們得“順著錢的方向走”，仔細看看這些商界局外人所做的重要決策以及想想我們從中能學到的經驗。它們給股東帶來了很大的收益，對的經理人和企業家也有所教益。