1.華為官方認證和授權的企業歷程與現狀全書，呈現豐富的一手資料和圖片，並獲得華為公司副董事長胡厚崑、華為法國公司總經理施偉亮支持，重要程度遠同類作品！
2.迄今為止完整講述華為及任正非的創業故事和商業理念，講述中國企業的管理方法和經營故事，為企業管理者、商務人士提供借鋻與參考！
3.用近百張一手照片資料、圖表數據直觀、全面地展示華為面貌，全彩印刷，裝幀精美，解讀華為力量！
4.西方視角下的華為故事——華為不僅在中國，而且在世界商業格局中也占據著重要地位，整個世界正在通過華為重新認識中國，見證華為的國際影響力，以及外部視角下更客觀和備受贊譽的華為！

本書完整講述了華為的創業歷程和當下的企業布局。作者通過對任正非及華為公司相關管理人員的深入調查采訪，運用手資料，構建起一幅全面的華為企業圖景。
華為是中國影響力和知名度的企業之一，在世界商業格局中也占據著重要地位。作者認為，華為是改變世界對中國認識的一扇窗口，它所傳遞出的商業精神和企業理念，或可成為整個世界借鋻與學習的榜樣。

樊尚·迪克雷（Vincent Ducrey）
法國企業家，數字智庫HUB Institute創辦人，巴黎高等商學院講師。自22歲起，他先後創立並經營了3家公司。2002年到2007年，他以獨立顧問的身份幫助眾多制定營銷策略。2007年到2012年，他先後擔任了法國工業和消費者事務部部長以及教育部部長的數字顧問。他創立了法國個政府數字顧問俱樂部，還應邀與總統辦公室、戴維·卡梅倫內閣和約旦的拉尼亞女王交流公共數字戰略。2010年，他出版了部作品《影響力指南——HUB管理法》。

致謝
序言
一 華為發展的八大階段
1937—1984:任正非，與共和國共成長
1987—1992:先自立，後自強的企業家
1993—1999:從攻擂人到擂主
2000—2003:以鋼鐵一般的企業精神應對危機
2004—2008:不斷壯大的企業
2009—2014:創的國際化企業
2015—2019:電信行業的新界限:智能時代的網絡連接
2019—:越榜樣，硬件軟件雙管齊下，締造華為王國
二 華為八項重要戰略行動
以奮鬥者為本:戰略力量
以研發為發展核心要素
推行敏捷管理，實現權力共享
想客戶所想，是華為一切行動的出發點
盡一切努力增強客戶信任
溝通推動業務與品牌影響力增長
持續監控運行效率
構建並激活生態繫統，維護可持續發展
三人士看華為
徠卡公司前首席執行官奧利弗?卡爾特納訪談錄
Orange前首席執行官蒂埃裡?博諾姆訪談錄
摩納哥電信總經理馬丁?佩龍內特訪談錄
華為法國數學與算法科學實驗室主任邁爾萬?德巴訪談錄
中國聯通網絡技術研究院院長張湧訪談錄
華為法國公司總經理施偉亮訪談錄
喀麥隆電信總經理朱迪斯?阿希迪訪談錄
深圳市政府代表孫海濱、彭禮壽訪談錄
總結
參考文獻

聚焦客戶：的使命和信仰
“服務客戶是華為存在的理由。客戶的需求是推動我們發展的力量。”這是華為對客戶的態度。在華為，客戶服務已經上升為一種“宗教信仰”。任正非甚至稱之為公司的核心和靈魂。華為很早便開始建立真正的客戶生態。
當“以客戶為中心”還是一句人們耳熟能詳的廣告語時，華為已經為這句話賦予了意義。
這不僅僅是指要友好地對待客戶，以及在必要時建立客戶關繫。關鍵在於確保在任何情況下都能提供持續的服務，這在電信行業是個不小的挑戰。在這一點上，華為越了諸多電信巨頭，為眾多難題找到了解決辦法，例如修建通往非洲生產基地的道路，設計固體材料以避免中國農村的害蟲啃噬電纜等。
2011年，華為在開羅為奧斯康電信（Orascom Telecom）提供設備時，能夠容納三家本土運營商電信基礎設施的1000平方米的倉庫發生火災，數百萬居民或將因為大火而無法使用移動和固話通信。當時，隻有華為的團隊立即趕到現場，其他公司則以政治不穩定為理由而離開。華為向埃及客戶承諾，將恢復包括自身及其他供應商在內的所有網絡，並承擔起當地的通信事務。很快，新的光纖設備安裝完成，通信得以恢復。其中一名員工回憶道：“當時，我正發愁如何打破與當地客戶的僵局。但在那之後，一切都變了，客戶一直與我們握手，以表達他們的感激之情。這是一個關鍵的時刻，一個真實的時刻。”
以客戶為中心的理念也不是因為前些年的流行廣告語纔在華為落地生根的。它從一開始就深深注入企業基因之中。如上文所述，早在1987年，客戶就能在華為的產品說明書中看到這樣一句話：“客戶可無條件退貨，華為永遠歡迎你們。”這在當時的市場上是難能可貴的客戶意識。
是它推動了華為的技術創新。例如，華為開發的SingleRAN是一種能夠在統一網絡上管理多個移動標準（3G、4G、5G）的繫統，這對所有運營商來說都是一個真正的突破，而這項技術創新恰恰是為了滿足沃達豐的要求。以客戶為中心的理念，督促著華為絕不向投機主義傾斜，而是堅持創新，把握市場。任正非與管理層一些人的理念不同。1998年，許多人建議公司投資服務市場。在電信設備市場開始飽和的情況下，服務市場增長驚人。但任正非堅持自己的信念：華為絕不能屈服於機會主義，要繼續征服其歷史市場。
“多關注客戶，少關注老板”這種客戶導向的理念在內部得到了廣泛的傳播、鼓勵和獎勵。任正非經常對員工們強調：“不要花很多時間做討老板開心的幻燈片。要多花些時間來思考如何為客戶創造價值。”
例如，華為始終與當地電信專家保持聯繫，這些專家曾在華為進駐各地市場時提供過建議並予以鼓勵。這種聯繫也不會因為專家搬家或退休而中斷。華為還專門為他們安排了參觀深圳總部的活動。此後，這些專家都會成為華為重要的代言人。
客戶是華為存在的理由，這是不容置疑的原則，是華為所有決策的稜鏡。

贏得售後戰役：在生產產品之前，提供的服務
20世紀90年代，華為通過競爭力的價格和不斷調整市場旗艦產品，頻繁向技術的西方競爭對手發出挑戰。
但這種競爭力是有代價的，那就是質量成本。在的幾年時間裡，華為產品在開發和制造方面存在許多缺陷。工程師經驗不足，工藝流程復雜，但要想在市場上占有一席之地，就必須快速生產。
管理層對這個問題有著深刻而痛苦的認識。1992年到1995年間，因設計問題導致的維修費用過600。2001年，產品的退貨率仍然高達17%！正因此，華為團隊盡一切努力確保提供的售後服務。
的服務及響應速度是華為貫徹的精神，客戶可以在一周中的任何的任何時刻與技術員取得聯繫。華為安排員工輪班也是為了保證夜間的響應。
田濤曾提到，一家中國電信運營商對華為的初期業務印像深刻：“華為專用自動交換分機在中國農村覆蓋很廣，但性能不穩定。一旦發生故障，技術人員就立刻趕到現場。他們態度謙和，一邊對故障表示抱歉，一邊進行維修。這給客戶留下了深刻的印像。在中國尚未形成服務意識之時，華為已經將服務提升為一種藝術。”
這種服務意識在日後普及到了華為的每一個分支機構。例如，華為在2007年至2008年間在馬拉維部署了無線網絡，當地經常停電。當華為的技術人員在停電後為客戶重新激活設備時，他們不僅重啟了自己的設備，還重啟了競爭對手的設備，使當地的全部設備都能夠正常運行。這種忠誠打動了客戶，也成就了華為的信譽。
盡管如今華為產品的質量已經追平甚至趕了對手，但服務意識依然深入華為人的心中。

中國已經擺脫了以生產低成本和山寨產品為特征的“世界工廠”形像。華為、京東和等公司已經證明，中國的的確確在塑造一個數字時代，而我們都生活在這個時代中。
——徠卡公司前首席執行官奧利弗·卡爾特納（Oliver Kaltner）
華為用一種中國的方法，遵循原始的時間法則，即從短期戰略向長期戰略邁進，在這過程中可以加入規避策略：如果不能立刻直擊中心，就先從外圍入手。
——Orange前首席執行官蒂埃裡·博諾姆（Thierry Bonhomme）
華為文化有兩個關鍵要素。首先，員工持股創造了的員工活力；其次，華為實現了國內市場與國際市場的互補，因為歸根結底，國內市場在華為營業額中所占的份額隻是一部分。華為的員工要想實現職業發展，就需要不斷往返國內以及其他地區。
——摩納哥電信總經理馬丁·佩龍內特（Martin Peronnet）
如今的華為，即使有很多非中國籍的員工，但的創業精神依然存在。或許是公司內部團結合作的氛圍感染了員工，讓他們自然地團結、刻苦。任正非的形像仍然重要，他就像是中國的史蒂夫·喬布斯，在公司內部受到高度尊重！
——華為法國數學與算法科學實驗室主任邁爾萬?德巴（Merouane Debbah）

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