這是由管理大學李光前商學院教授阿諾德·梅耶爾、劍橋大學國際管理學教授皮特·威廉森合著的管理學作品。本書得到了曾鳴教授的。
 本書認為，為了在變化日益加快的VUCA時代獲，公司將需要利用廣泛的合作伙伴的力量，也就是組建強大的商業生態。生態裡的其他合作者可以帶來不同的技能，經驗，能力和自己的網絡。
 傳統公司知道如何組裝和管理供應鏈，一個充滿活力的生態繫統則需要一套不能。本書說明了高管需要如何拋棄命令和控制的概念，而采用能夠吸引合作伙伴，並網絡整體健康的策略。
 為了幫助高管人員理解可以采取的實際步驟，作者著重介紹了跨行業和大洲的八個核心示例括，，ARM，衛報等。通過遵循本書中概述的原則者可以學實現快速創新，並提高組織靈活性。

前 言 III
章 誰是贏家 001
在新競爭態勢下，贏家往往是那些擴大創新理念的公司。制勝的關鍵在於形成規模，從全局角度把握機會，而不是單純地盡可能抓住每一個機會。
第二章 理解生態繫統 027
生態繫統不等同於復雜的供應鏈，也不是簡單的數臺或市場。它將具有不同能力和知識的合作伙伴聚集在一起，以創造新價值為目標協同發展。
第三章 發現新價值 043
發現新的價值來源依賴於建立新的連接，這可能存在於不同的產品、服務、能力或知識資產之間。
第四章 初始路線圖 069
初始合作伙伴是生態繫統快速啟動的關鍵，要向它們傳遞清晰的路線圖，讓它們了解應該如何適應並做出貢獻，終從中獲益。
第五章 準入門檻 091
在吸引合作伙伴的過程中，生態繫者應該在追求開放性和質量之間達衡。假如盲目接納了太多缺乏誠意的伙伴，增長隻會造成破壞。
第六章 提高生產力 117
相比層級制組織，生態繫統有必要接受一定程度的效率損失，以換取更多的創造力和靈活性，但必須保證效率降低的程度不會大幅低於價值收益。
第七章 共享的機制 139
為了決定哪些知識應該被分享，哪些需要保留所有權，生態繫者要判斷知識是否滿足“良好生態繫統”的條件。
第八章 持續贏利 159
為了獲得可持續的利潤流，生態繫統的基石需要滿足四個條件：有價值，稀有，不可替代，難以被模仿。
第九章 組織化 179
管理生態繫統需要協作，發揮四技能：傾聽，適應，影響，合作。
第十章 未來的競爭 1
未來的競爭格局將公司和行業的界限的商不僅自己的企業，還要催化、帶領無數合作伙伴，在更高層次上釋放知識和能量的無限潛力。

1， 以劍橋高科技公司為研究範本，來自劍橋大學商學院的組織管理前瞻性著作：本書作者為劍橋大學賈奇商學院前院長阿爾努·德·梅耶爾和靠前管理學教授彼得·J.威廉姆森。他們用大量案例揭示了企業通或加入生態型組織、實現逆勢增長化路徑。 2， 提供技術創新和產業升級浪潮下，企業數字化轉型實踐指南：生態型組織有效技術融合，提升競爭力，應對數字化轉型之需。 3， 10年追蹤研究，具有指導性：作者還對劍橋產業群、、ARM、、雅典娜健康等構建的生態型組行研究，尤其是在準入機制、共享機制、知識產權、獎懲機制等關鍵問題上提出了管理建議和技術性指導。

抗風險、促增長、提利潤，打造有競爭力的反脆弱組織。

     數字化轉型時代的挑戰 數字化、大數據分析和機器學用以及人工智能等新技術正在顛覆一個又一個行業的商業模式。 面對顛覆的浪潮，你將如何應對？你如何成為顛覆者之一的戰略需要因地制宜，建立在目前已有的基礎上。我們相的戰略有一個共同點：在未來，一的戰略將取決於如何有效你的商業生態繫統。通過聯手不同的合作伙伴，它們會實現的賦能，推動創新而改變你的組織。你需要在企業周邊催生一個充滿活力的合作伙伴生態繫統。這遠不止於更緊密地與供應鏈協作，開放創新，或隻是與你的客戶合作創新。 創新的實質正在發生變化：客戶不再隻是要求對產品和工藝實現創新，而是要對復雜的需求和問題提供創新的、綜合的解決方案。為了提供這些集成的解決方案，你需要借助合作伙伴的能力，利用各行各業的技術和經驗。 成就規模經濟的途徑也發生了變化。過去，規模經濟取決於公司的體量。而現在和未來，規模效益將依賴商業生態繫統括你和你的商業合作伙伴的銷額。 對速度的追求也要重新思考。公司過去認為快速就是“入市場”。然而，今天，在競爭對手之前發布產品或服務並不預示已經市場。相反，贏家越來越多的是那些擴大創新理念的公司。制勝的關鍵在於形成規模，從全局角度把握機會，而不是單純地盡可能抓住每一個機會。利用商業生態繫統帶來的網絡效應，即每增加一位用戶，就可以為生態繫統中的所有合作伙伴和客戶增加產品或服務的價值，通常是贏得規模化競爭的決定性因素。舉例來說，Facebook （臉書）的每個用戶都是生態繫統的一部分，其用戶數在10 年已達到5 億，當時它僅成立6 年。10 與之相對應的是，盡管早一年上市並得到強大的新聞集團支持，MySpace（聚友網）的用戶數卻在同年由原來穩定在1 億用戶減少到7000 萬。11 Facebook 贏在了其的規模化速度上。 當MySpace 呈現下滑態勢後的兩年，Facebook 的用戶數超過了10 億。如今，它的月活躍用戶已經超過 億。 要從這些根本性的競爭格局的轉變中獲益，你需要改變商業模式。括學催化、塑造一個商業生態繫統，發揮其潛力，從根本上改變商業模式，從而應對顛覆、不確定性和快速的技步。當一個商業生態繫統與另一個生態繫統之間的競爭取代傳統個體企業之間的競爭時，你需要學會如何在這樣一個新的世界中生存和壯大。 你應圍繞著你的公司締造一個強大的商業生態繫統，用“生態繫統的優勢”來拓展企業未來的道路。你將可以利用強大的網絡經濟， 讓公司專注於擅長的領域，並且在合作伙伴擅長的領域中充分利用它們的力量，更快速地實現創新，變得更加敏捷，在數字化轉型的時代與時，得以發展。現在，這些優勢不再是“可有可無”的。為了展，公司必須通過創造生態繫統來實現自我突破。 為深入探討你的團隊可以采取哪些務實的步驟來實踐生態繫統的優勢，在本書中我們將著重介紹8 個具體案例：集團、、ARM、雅典娜健康、達索繫統、《衛報》、羅爾斯·羅伊斯和湯森路透。我們從不同的行業中挑選了這些公司，目的在於證明不僅僅臺玩家或電子商務公司可以借助商業生態的優勢。對於制造業、采礦和能源、制藥和生命科學以及快速消費品等傳統工業領域的企業來說，它同樣具有巨大的潛力，這些領域的企業也可以通過引入生態繫統觀念來提的概率，應對行業顛覆的到來。我們也從不同的區域選取案例研究：商業生態並不是特定的國家或地區所專享的。我們發現，無論是工業化經濟體還是新興經濟體，生態繫統都能帶來創新、規模經濟和更高的利潤。

阿諾德·梅耶爾，管理大學李光前商學院教授
皮特·威廉森，劍橋大學國際管理學教授，劍橋學院的院士