| | | | 的哲學鈴木敏文江蘇鳳凰文藝出版社9787539977645 管理書籍 | | 該商品所屬分類：圖書 -> ε | | 【市場價】 | 254-368元 | | 【優惠價】 | 159-230元 | | 【作者】 | 鈴木敏文 | | 【出版社】 | 江蘇鳳凰文藝出版社 | | 【ISBN】 | 9787539977645 | | 【折扣說明】 | 一次購物滿999元台幣免運費+贈品
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| | 內容介紹 | |
出版社：江蘇鳳凰文藝出版社 ISBN：9787539977645 商品編碼：10052959338164 包裝：平裝 開本：32開 出版時間：2013-01-01 頁數：null 字數：null 代碼：45 作者：鈴木敏文
"| 商品基本信息，請以下列介紹為準 | | 商品名稱： | 的哲學 | | 作者： | [日]鈴木敏文 | | 代碼： | 45.0 | | 出版社： | 江蘇鳳凰文藝出版社 | | 出版日期： | 2013-01-01 | | ISBN： | 9787539977645 | | 印次： | 38 | | 版次： | 1版38次 | | 裝幀： | | | 開本： | 32開 |
| 內容簡介 | 全球便利店連鎖公司創始人——鈴木敏文，結合40多年經驗，為你講述擊中消費心理的哲學。鈴木敏文的很多創新，現在已經成為商界常識，本書把那些不可思議的創新娓娓道來。關於的一切：選址、訂貨、銷售、物流、管理……他一次又一次地在一片反對聲中創造出界的新紀錄。
· 促銷不等於打折，費稅的提高導致消費欲望下降，提出了返還消費稅而不是打折。
· 從社會環境變化預估消費者行為，調整便利店銷售模式。
翻開本書，看鈴木敏文如7-Eleven衝破層層阻礙，成為家喻戶曉的哲學。 |
| 目錄 | 章一切從“打破常識”開始
我的工作“原點”
奇妙的際遇
作為管理部門的統籌者
輕松的背後是停滯不前
邂逅很好企業
來自公司內部的強烈反對
艱難而漫長的談判之路
日本少有便利店的誕生
密集型選址戰略
“有7-Eleven真好！”“全年無休真方便！”
物流改革：商品的共同配送
第二章不要受歷史經驗的牽制
7-Eleven的日均營業額為什麼能靠前其他連鎖便利店？
我們要盯住“客戶”而不是競爭對手
各種會議的存在理由
無數次地改變切入口
為了成長，必須積極應對變化
置身於信息中
靈感的獲取方法：在眾人面前演講
不能隨口說出數值目標
第三章大多數人反對的事業往往能夠獲
我的經營思考法則
提供便利是終目標
便利店也能開銀行？
外行即使開了銀行也注定失敗
素質
“IYBANK”的誕生
實現“三年內盈利”的目標
更名為“Seven銀行”
第四章消費者所追求的是品質
比起“價廉”，“物美”更重要
自有品牌的誕生
在“必須執行”的喝令下開始的項目
“以團隊形式研發產品”的方法
集中專家的力量
越美味的東西越容易膩
停止銷售炒飯的理由
從“家常味道”轉向“家中難以實現的味道”
第五章消費即是心理戰
產品滯銷的原因隻有一個
引入POS繫統
走向“單品管理”
消費是場心理戰
消費者的價值觀在哪裡？
“飯團”為何能成為產品？
從“還在營業太好了”到距離的便利”
第六章經營理應“朝令夕改”
顧客
現代版“推銷術”
各種各樣的“送貨”結構
7-11獨門送貨秘籍
掌控網絡＝掌控現實
作為“生活基礎設施”的新角色
第七章“應對變化”是基本原則
理解“現在應該做的事”
美國南方公司的衰敗
颶風鈴木來了
也讓臨時工負責訂貨
7&I控股集團的起航
超市和百貨商場的改革
理解每個時代的顧客需求
第八章打破“常識”
下一個舞臺是世界
為何之前從未在四國開店？
打造居民生活的便利店
熟悉當地人的飲食偏好就能“稱霸世界”
從日本本土化產品研發走向全球化研發
結語
附錄7-Eleven歷史沿革
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| | | 從業者！ ！ 日本“新經營之神”代表作。 無論賣什麼都能大賣的哲學。 優選的便利店連鎖公司創始人——鈴木敏文，結合40多年經驗，為你講述擊中消費心理的哲學。 翻開本書，看鈴木敏文如7-11衝破層層阻礙，成為世界的哲學。 促銷不等於打折：消費稅的提高導致消費欲望下降，提出了返還消費稅而不是打折。 從社會環境變化預估消費者行為，調整便利店銷售模式。 創造出“單品管理”的概念——解決滯銷品，提高利潤額。 行物流改革：商品分溫度段共同配送，使得送貨車從70輛降到9輛。 |
| 媒體評論 | 從業者！？
！？
日本“新經營之神”代表作。？
無論賣什麼都能大賣的哲學。？
的便利店連鎖公司創始人——鈴木敏文，結合40多年經驗，為你講述擊中消費心理的哲學。？
翻開本書，看鈴木敏文如7-11衝破層層阻礙，成為世界的哲學。？
促銷不等於打折：消費稅的提高導致消費欲望下降，提出了返還消費稅而不是打折。？
從社會環境變化預估消費者行為，調整便利店銷售模式。
創造出“單品管理”的概念——解決滯銷品，提高利潤額。
行物流改革：商品分溫度段共同配送，使得送貨車從70輛降到9輛。 |
| 前言 | | 日復一日地重復著公司職員的日常生活，一定會在不知不覺中養成一些工作上的“。自從工作以來，有的是一個抵達公司，有的人則上下班的電車途中大致瀏覽當天的報紙新聞……\u0007 對我而言，這一是“讀懂世間的變化”。雖然並不是刻意為之，但自從踏入了陌生的行業，為捕捉顧客需求的變化而在內心時刻警惕時，我就養成了這一大學畢業後，供職於東京出版販賣公司（即現在的東販）期間所積累的經驗也為後的工作打下了堅固的基石。例如為了擴大讀者群體，革新宣傳志的經驗，被安排到出版科學這一調研機構努力學學和心理學的經歷等等。\u0007 不過，僅僅會捕捉變化對事業並無太大助益。\u0007 舉例而言，2013年1月7日，各行各業的高出席了每年例行舉辦的日本三大經濟集團新春聯歡會。在被媒體問及今年的經濟前景時，大多數人表現出了樂觀的態度，隻有我提出了需要慎重對待市場的不同意見。因為在那段時期，股票剛轉入新一輪的牛彙率也有持續走低的傾向，大家都將這些行情視為“經濟好轉”的信號。雖然我並不否認這些信號對市場而言是好消息，不過就目前的日本來看，消費市場已趨於飽和，國民的消費意願普遍低下，很難受形勢影響爆發消費熱潮—之，如果企業無所作為，僅因對經濟持樂觀態度而當起甩手掌櫃，那麼國民也無法,切身感受到當前正處於良好的經濟環境。\u0007 因此，關鍵點在於從變化預測未來，環環相扣地思索應對變化的方法，如此循環往復纔會萌發新的商機。\u0007 縱觀目前的社會現像，任何行業都會面臨日益嚴重的“少子化”“老齡化”問題。雖然日本的家戶數還在上升，但每個家庭均人數卻在減少。此外，隨著雙職工家庭的增加，日本的家庭構成和人口動態也出現了諸多變化。所以，我們可以以此作為依據預估未來的消費行為。如果家庭人數不斷減少，每天就不必購入大量物資，隨之將打破長久以來的固定消費模式。此外，如果老年人和全職工作的女性增多，“不願特意去距離遠的地方購買生活必需品”“想要購物”的需求也會大幅上升……而這些推測對事業和經營方向的判斷都具有很大幫助。\u0007 從變化中讀懂“未來”，建立“假設”然後“執行”，再對結行“驗證”。這一過程有助於優化工作模式——如果日的工作中堅持重復“假設-執行-驗證”的過程，那麼在不遠的未來必將有所斬獲。\u0007 7-Eleven正是好的例證。恰好是距今40年前的1973年，在和美國南方公司（即現在的7-Eleven，Inc.）簽訂特許加盟協議後，日本家真正意義上的便利店於翌年5月15日正式誕生了。此後，7-Eleven逐漸成長為行業中營業額超過3的連鎖店（2012年1月）。7-Eleven的經營方,讀者們重新審視自己的工作方法，挑戰邁出步的契機，將是我莫大的榮幸。\u0007 7&I控股集團CEO 鈴木敏文,針自創業以來一直遵循“靈活應對變化，貫徹基本原則”。40年間，作為企業支柱的方針從未有過動搖。每當有機會的時候，我還會不遺餘力地向公司全體員工反復闡明這一方針的重要性。7-Eleven之所以經常被同行稱為業界的先驅者，其核心因素在於我們從不放過任何細微的變化並能夠予以恰當的應對，不論企業組織或是職員自身都能靈活地隨變化而做出改變。作為顧客的生活據點，持續“創造便利”的7-Eleven可謂是一個“專門應對變化的行業”。\u0007 在本書中，我將詳述自己一路體會到的工作應對法。如果變化能讓人受到新的啟迪，那麼這一變化即是潛在的機會。\u0007 舉例而言，從美國7-Eleven這一連鎖便利店，將關東煮和飯團定位於日式快餐在店中售賣，成立戰後的家新銀行……正是因為捕捉到了這些無形中的機會，一個個掃清了眼前的阻礙，我們纔能在各個領域脫穎而出、挑。實現機遇並不需要特殊的纔能，關鍵在於問題意識和思維力。其中，問題意識指能經常主動研究現行的工作模式是不是處於優的狀態。而思維力代表了深層次挖掘事物本質的能力。\u0007 經濟呈現良好兆頭的日本社會，今後也將迎來各種各樣的變化。能否比他人早一步地注意到變化，並找出有效應對的方法，是事與否的分水嶺而言之，如果沒有應對變化的能力，終將被時代無情地淘汰。\u0007 後，如果這本書能讓 |
| 摘要 | | 置身於信息中 雖然我在公司內很好注重與員工的直接溝通，但其實我的性格自幼內向怕生，容易怯場。直到現在，每當我參與會談或接受一對一的采訪時多少還是會有點緊張。不過另一方面，我從很早以前起就擅長思考各種新點子，在便利店行業發起了許多靠前業界的挑戰項目，例如提議在店內銷售飯團，搶先發售推出食品配送服務，為了能讓ATM落戶便利店而成立銀行，等等……在後文我將對此一步的介紹。 於是，別人經常問我：“你是不是有什麼的思維方法？怎樣纔能搜集到有用的信息？”很多人以為我每天都要閱覽國內外的各大新聞，或是時刻在網上檢期新消息，為事業創新花費了大量精力。但實際上，我從未刻意通過學新的經營戰略。與此相反，我倒認為學新思維並無直接聯繫。 業與我們的生活息息相關，隻要在日常生活中保持發現問題的意識，即使不去刻意地收集信息，有效的信息也會主動出現，幫助我們獲得新的想法之，比起收集信息，如何運用信息纔是關鍵所在。 為了得到靈感和創意，時堅持做兩件事。其一是把自己“置身於信息中”。例如回到家就打開電視，坐車就收聽廣播。我在每天開車上下班的途中會打開收音機，聽一聽又在流行什麼，或是有什麼有趣的新聞，當然對這些內容不必做到過耳不忘，隻需讓信息自然而然地經過大腦即可。 盡管如此，我依然能從中捕捉到有效的信息，這也許是因為我的腦海中存在“魚鉤”一樣的東西吧，而這“魚鉤”即指對自身工作始終保持“問題意識”。 我一直告訴公司員工，即使今天的收益上升了，也僅僅代表“”的結果。 時代是瞬息萬變的，我對7-Eleve是抱有危機感，認為如果甘於現狀，滿足於現在的成績，經營終將會陷入僵局。時代在變化，我們也必須做出變化，並且全神貫注地應對客戶層出不窮的需求。所以，即使身處龐大的信息社會，我也能捕捉到有效的信息，仿佛它們咬住了“腦海中的魚鉤”一樣。 以當下炙手可熱的網上超市為例。我在幾十年前就預測了“今後必將是網絡的時代”，並在公司內逐步籌備。當時，某家媒體對老齡化社會的深入報道咬住了我腦海中的“魚鉤”。如果日本老齡化問題日益嚴重，那麼不能像過去一樣自如外出購物的老年人勢必會增加。並且，當作為社會中流砥柱的勞動力逐步減少時，不僅是老年人，年輕的一代也會因為過於忙碌而沒有閑暇購物。由此可以推測，快捷的網上購物是未來消費模式的必然趨勢。 凡事若隻注重眼前，就無法做出的判斷。隻有在獲得信息後一步研究對未來可能造成的影響，纔能及時應對消費者日新月異的需求，讓企業保持穩步的成長。反之，一旦跟不上時代的節奏，企業的產品和服務與客戶需求之間的差距將被越拉越大，即使事後亡羊補牢也很難迅速讓經營返回正軌。 為了避免這些情況，我時刻保持問題意識，並將自己置身於信息之中。 凡事預則立，由於我們事先做好了準備，伊籐洋華堂的網上超市在正式投入運營後成長迅速，營業額節節攀升。此外，從2013年起，我們開始對7&I集團整體的電子商務事業展開了突破性的推動。 P47-49 |
| 作者簡介 | | 鈴木敏文，企業家，日本7-ELEVEN 創辦人。他被日本媒體稱為繼松下幸之助之後的“日本新經營之神”，美國《哈佛商業評論》評價其為“融合東西方管理精神的佳典範”。的日本大的集團SEVEN&I控股公司為全球第四大、亞洲大的王國，營業額約等同日本GDP的1.25％，富可敵國。他曾三次領軍企業變革，沒有一次失敗；而他所建立的“單品管理”概念，甚至讓英語世界創造了一個新的名詞“Tanpin Kanri”(“單品管理”日文發音)。 |
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