“沒有成功的企業，隻有時代的企業”，海爾集團公司首席執行官(chiefexecutive officer，CEO)張瑞敏的睿智之語深得學界、商界認同。那麼，什麼樣的企業纔是時代的企業?或者說，時代的企業有什麼特點呢?在我看來，所謂時代的企業，就是能夠站在時代潮頭、洞悉時代邏輯、時代發展的企業：而一個企業能否成為時代的企業，決定因素就是其是否具備持續升級的創新能力！當然，這個持續升級的創新能、復雜的，不單純指技術研發和創新能力，還包括對社會發展前景及企業經營環境變化的認知和預見能力，對企業業務活動特征及本質邏輯的洞悉和發現能力，對市場價值缺口和客戶實際需求的判斷和把握能力，對關鍵創新資行有效組合和配置的能動管理能力，等等。盡管在不同情境下我們對創新能力的分類和稱謂不盡相同，但將上述能力有機組合起來並實現動態升級，就構成了企業繫統、可持續的創新能力。正是因為認識到能力至關重要的作用，本書作者纔將企業創新的研究焦點多年集中於此，力圖通過對企業創新能力基本構成、演化機理、構建模式、方法等的深刻揭示，提出基於商業生態與創新邏輯不斷演化視角、企業構建和持續創新能力的有效模式與方法而幫助企業以“持續及的創新能力”來應對不斷變化的時代，即達到以“能力制勝”的境界。 一、諾基亞的失敗及給我們的啟示 2014年10月，在將手機業務出售給微軟公司後，時任諾基亞公司CEO的埃洛普曾經悲情地說：我們不知道做錯了什麼，但我們卻輸了！“不知道錯在哪裡的錯誤”一定不會發生在操作或執行層面，而發生在認知和邏輯層次。諾基亞的經典失敗案例給我們留下豐的啟示，我們不妨簡單地梳理一下其墜落的過程。 （一）諾基亞遭遇危機及演化過程 2007年1月9日，蘋果公司推出iPhone智能手機，並在當年6月29日正式發售，實際上對諾基亞形成巨大挑戰，或者說，諾基亞的危機已經開始顯現。然而，當時諾基亞管理層並沒有認識到問題的嚴重。當時諾基亞公司的CEO康培凱信心滿滿地說：諾基亞專注手機領域已經多年，有滿足任何價位和需求的充沛產品線，我們不懼怕任何對手的競爭。作為對iPhone 手機上市的反應，諾基亞布局了一個全新的手機操作繫統Macmo。2007年8月，谷歌公司推出面向智能手機 的操作繫統Android，並免費供手機廠商使用。諾基亞更沒把Android放在眼裡， 認為谷歌公司根本不可能對他構成挑戰。2008年，HTC（宏達國際電子股份有限公司，HTC 源自公司原來的名字 High Tech Computer Corporation)推出全球第一部搭載Android繫統的智能手機HTC-G1，很快三星公司等也開發出搭載Android繫統的智能手機，並相繼放棄當時的Symbian操作繫統（由1998年愛立信、諾基 亞、摩托羅拉和Psion公司共同組建的 Symbian 軟件公司開發，2008 年12月2 日 Symbian公司被諾基亞收購）。然而諾基亞內部，對智能手機產業己經出現的重大變化沒有盡快達成共識，對具體應該做出什麼反應爭論不休，彷徨和遲疑使Maemo的開發動作遲緩。短短半年多一點的時間，搭載Android繫統的智能手機占據了全球半數以上的市場份額，諾基亞也喪失了搶奪智能手機市場的時機。由於Maemo的開展不盡如人意，諾基亞匆忙中攜手英特爾打造了一款操作繫統——MeeGo，並於2010年9月發布了搭載MeeGo的智能手機N8，但結果令人 失望。轉眼3年過去了，當初還信心滿滿的諾基亞真正感到了迷茫和危機，換帥便成了自然的選擇。2010年9月21日，來自微軟公司的埃洛普接任了諾基亞公司的CEO。為了快速扭轉諾基亞在智能手機上的頹勢，埃洛普相中了谷歌公司的 Android繫統，但因谷歌公司與諾基亞公司之間存在操作繫統開發上的業務衝突， 諾基亞智能手機使用Android繫統的努力化為泡影。在這種背景下，埃洛普選擇了投奔在操作繫統開發上優勢的老東家——微軟公司。2011年2月，諾基亞公司和微軟公司建立了戰略合作關繫，搭載微軟WP（Windows Phone)7的Lumia繫列確實給諾基亞智能手機帶來一絲生機；然而，微軟公司基於競爭需要很 快推出了WP8而放棄了WP7。由於WP8采用了Windows NT內核放棄了WP7的Windows CE內核，WP7不能升級到WP8，這使得剛剛推出幾款搭載WP7智能手機、企圖憑借其東山再起的諾基亞再次夢碎。在諾基亞公司員工看來，微軟的這種做法無異於“落井下石”，他們中的一些人開始懷疑埃洛普是微軟公司的“臥底”。當時，甚至有諾基亞公司的員工說：“我們的錯誤在於過分信任了埃洛普。”轉眼到了2012年第三季度，諾基亞手機銷售量快速下降，手機市場份額從當年上半年的23.8%下降到（第三季度）19.1%，公司收入明顯低於預期。同時，標準普爾對諾基亞股行降級處理，從BB+降級為BB。自1998年以來，占據世界手機市場霸主地位長達14年的諾基亞，2010年換帥後仍雄心勃勃，志在與蘋果公司和谷歌公司一決高下，此時卻顯露出無可奈何花落去、英雄垂暮之悲涼態勢，最終落得被微軟“肢解”的命運。 （二)諾基亞失敗的原因到底是什麼? 時至今日，很多人可能仍然認為，諾基亞是被蘋果公司打垮的，諾基亞在智能手機上沒有布局、起步太晚。實際上，早在1990年底，諾基亞就提出“手機是把網絡放在每個人的口份”的立隻網個1006車計址蟲了知能王機的避令機，2004年，諾基亞內部就開發出手機屏幕觸控技術，其至是現在當紅的3D（three-dimensional)技術。2010年，諾基亞公司的研發費用高達58說：諾基亞公司與芬蘭的命運相似，從未處於安逸之中。是不是因為其規模龐大，大公司病使其管理體繫不夠精良、執行力嚴重下降?諾基亞公司能做到銷售100款手機隻儲備500種零件，其成本控制被哈佛商學院選為經典成功教案。諾基亞公司的供應鏈及采購體繫，加之大規模生產優勢，使其1616手機的成本能降低到32其比蘋果公司的AppStore還早一年；同年10月，諾基亞以81了美國地圖供應商Navteq，主要是為未來的內容和服務競爭奠定基礎。從技術、資金、人纔、管理等各個方面考察，諾基亞都堪稱一家優秀的公司。從公司運作層行考察，這樣的公司不應該輸。然而，擁有一繫列優勢的諾基亞確實是輸了，而且輸得很修。 那麼，諾基亞到底輸在哪裡呢?可以梳理出以下三個主要原因。 其一，諾基亞管理層的認知失誤導致其在智能手機商業化開發上行動遲緩。前文已經提到，諾基亞1996年就開發出智能手機的概念機，為何在其市場化上卻走在了蘋果公司後邊呢?主要是因為諾基亞管理層認為，智能手機價格較高，不會快速在市場上得到普及。這種現像與柯達公司在數碼相機上的失誤相似，均是現有產品的市場領先者和既得利益者，不願意以新產品顛覆現有產品，致使其在新一代產品商業化開發上遲疑、拖沓。這個原因應該是客觀存在的，的確應該算作導致諾基亞失敗的原因之一。 其二，率控制成本的剛管理體繫，形成了創新，是基層及長遠發展需要出發，需要逐步積累更高層次的創新能力。以現在的智能手機商業生態繫統為例，代工生產的富士康工業互聯網股份有限公司（以下簡稱富士康）無疑是寄居生存者，其一方面面臨其他代工企業的競爭，另一方面也必須及時布局智能制造技術，以繼續保持並不斷拓展自身優勢。2015年3月6日成立的富士康，以工業互聯網技術研發、通信繫統研發等為主要業務，就是應工業4.0時代的要求而生。經營和管理好富士康顯然不能停留在生產制造技術，也不僅是生產裝備和工藝創新，還應該具備工業互聯網技術繫統開發，其至是具備形成行業技術標準、開創新的商業模式等能力。 本書的研究邏輯和內容結構如下。 第一章，企業技術創新能力概念及主要類型：基於企業技術創新活及復雜特征，提煉出企業技術創新能力的不同類型，並對不同類型的企業技術創新能力概行界定，對不同能力的特點和行區分；同時，揭示不同類型企業技術創新能力之間的邏輯關繫。 第二章，企業技術創新能力結構及核心能力：在組織背景下闡釋企業技術創新能力的具體構成，從靜態和動態兩種視角揭示企業技術創新能力的構成要素；同時，分析不同發展情境下，哪些構成要素具有核心地位和關鍵作用而引出企業核心技術及核心技術能力概念。第三章，企業技術創新能力生成與發化：基於社會生產方式的發展演化， 揭示企業技術創新能力的顯著層次和遞階成長特征，分析戰略、戰術及操作等不同層次技術能力的生成特點和演化規律，通過案例揭示企業從低層次能力到高層次能力化機理。 第四章，企業技術創新能力提升路徑與實踐：以制造企業為樣本，以專有及繫統兩種不同質技術為基礎維度，分析不同類型企業技術創新能力的構建起點，並基於創新能力與活動的對應，闡釋不同目標下企業創新能力構建及提升的合 理路徑，並以實踐案例加以佐證。 第五章，企業技術創新能力構建模式與路徑結企業技術創新能力構建的三種模式，分析不同核心依托要素的作用方式及創新能力形成機制，闡釋以不同組織方式構建企業創新能力的合理過程和實際效應，並通過案例揭示創新能力構建不同環節應完成的工作。 關於企業技術創新能力的繫統研究起步於作者自2002年起承擔上海市經濟委員會（現已更名為上海市經濟和信息化委員會）委托的“上海市企業技術中心建設評價體繫”研究項目，該研究成果被上海市部門采用並呈報國家發展和改革委員會高技術產業司（企業技術中心管理部門)，其後隨形勢變化行了兩次修訂；同時，作者還承擔過上海市科學技術委員會（以下簡稱上海市科委）重點招標項目“上海市企業核心技術能力現狀與提升對策研究”、上海市科委委托項目“上海市高新技術企業發展態勢分析”等持續研究工作。2010年，作者主持國家創新方法工作專項“基於戰略視角的企業技術創新能力評價模型及持續方法庫開發”（20101M020900)，對企業技術創新能力的研行了繫統整合和思考年來，也跟蹤了一些國內外企業的創新能力建設案例。本書雖是作者多年心血的結晶，但限於個人，難免存在不足，請各位讀者不吝指正。
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