日本經營之神松下幸之助說：企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。由此可見，團隊溝通在職場中的重要性。但在現實生活中，很多職場人士，特別是年輕人，對團隊溝通的本質、規則缺乏認識，溝通常識及技巧欠缺，影響自身事業發展，影響團隊關繫和諧。本書作者精通大量職場溝通的知識，同時作為一線團隊管理者，掌握大量的團隊溝通之道，擁有豐富的實戰經驗，二者結合，精心打磨此書，帶給職場人士專業指導。

序篇 團隊溝通有哪些基本知識
第一章 團隊溝通的概念及意義  


新手篇 不可不知的團隊溝通常識有哪些
第二章 團隊溝通環境  

第三章 團隊溝通對像  
第四章 團隊溝通場景  

第五章 溝通媒介  

第六章 溝通方式  


能手篇 團隊溝通必備的基礎能力有哪些
第七章 自我認知能力  

第八章 表達能力  

第九章 控場能力  

第十章 設計能力  


高手篇：如何成為團隊溝通高手
第十一章 掌控團隊層級溝通  

第十二章 特定信息的溝通  
第十三章 提升溝通對像認同感  

第十四章 增強團隊溝通主動性  

第十五章 十大溝通範式  
第十六章 巧用八大溝通技巧  


後記

寫給奮鬥在前線的團隊成員的職場實戰手冊 作者30年管理經驗集大成之作，打造團隊，從團隊溝通開始 一場團隊溝通的進階課，教你從新手到能手到高手，5大溝通常識，4大溝通能力，6大高手思維，層層遞進，凝聚團隊力量，和諧人際關繫，帶你高情商交流，推進團隊目標。

親愛的朋友，當你打開這本書的時候，你是否有這樣一個

疑問：這些年來，市場上關於團隊溝通的研究資料和公開出版的圖書已經很多了，還有再出一本書的必要嗎?大家已經研究得那麼深、那麼透了，再出版的圖書還有新意嗎?

是的，當我在第一次思考寫一本關於團隊溝通的書籍時，我就對自己提出了這樣一個疑問。我從事企業經營管理工作30年，曾在國有企業、外資企業、國有控股上市公司工作，先後擔任多個崗位管理工作，目前擔任一家上市銀行地市級分行行長多年。在日常工作中，我深切感受到團隊溝通的重要性。但在現實中，很多職場人士，特別是年輕人，對團隊溝通的本質、規則缺乏認識，同時又欠缺溝通常識及技巧，最終就會影響自身事業發展，影響人際關繫和諧。

2020年新年假期後上班的第一天，我就收到一條員工的信息，內容是這樣的：20旦，我對自己2019年的工作及生活總結，到銀行16年，仍然是個普通員工。這些年經歷的各種應聘，我屢戰屢敗，屢敗屢戰，領導總安慰我說機會還多。到35歲後晉升更加渺茫，連跳槽或考公務員一般都要35歲以下的，年齡擺在那裡改變不了。每天忙到“心已亡”，越忙越沒有靜心思考的時間。這麼多年，許多晚輩徒弟都當我的領導了，我的處境十分尷尬，天時地利人和，我始終缺點什麼，但卻拼得自己腰椎間盤突出、脊髓空洞、肺結核等一身病痛，身體健康岌岌可危。家庭、孩子更是無暇顧及。2020年注定是我人生關機重啟的一年。在這個說老不老，說小不小的38歲時，不管是回歸家庭還是發掘自身特長，我都需要時間去重新開始規劃自己的人生。經過審慎思考，我去意已決，與單位的緣分揮別於此，唯願我能早日如釋重負。

這是一條辭職信息，這位員工大學畢業，進入銀行工作16年，獲得過國家銀行業從業資格、理財師專業資格、證券專業從業資格等證書，工作認真，是一個老黃牛式的員工。信息中說：“始終缺點什麼”，說明他自己很困惑，一直也沒明白。其實，以我對他的了解，他就是缺乏有效的團隊溝通能力。他個人專業能力突出，但不擅長溝通，團隊管理缺乏凝聚力，使得管理層始終對他的晉升沒有下定決心。

這一現像在職場也是非常普遍的。我利用這幾年時間，廣泛研究了眾多溝通類、心理學類、企業管理類圖書，在極大豐富自己知識框架的同時，也認識到社會上還是需要一本引導職場人士掌握職場常識、提升團隊溝通能力及溝通技巧的書籍。

本書與常見的溝通類書籍的不同之處在於：一是知識全面，本書涉及團隊溝通的各類場景，算得上職場知識大全；二是循序漸進，從團隊溝通人門一掌握基礎能力一成為溝通高手，分級分階介紹了團隊溝通的相關知識和技能，便於讀者分階學習；三是提供了一繫列團隊溝通的範式、方法和技巧，既有理論性，更具有實操性，希望能對大家有所幫助。感謝國內外溝通領域相關的前輩，正是在學習、借鋻他們的理論及實踐基礎上，本人纔對溝通有了窺斑見豹的了解，纔有了本人事業的進步與發展，也纔有可能形成今天這本書。鋻於本人學識水平有限，書中難免有不妥之處，歡迎大家批評指正。

感謝一直以來給我深切幫助的領導和良師益友。尤其是我現在單位的各級領導，自參加工作以來，對我關懷備至，支持有加。他們的幫助與指點，不僅促進了我的成長，更從他們個人成功的職業生涯中，讓我看到團隊溝通對職業成長的巨大作用。

最後特別感謝秋葉團隊對本書的撰寫與出版所給予的指導與幫助，正是他們的全力支持，纔讓我下定決心撰寫本書，最終完成多年夙願。

溝通的前提是了解你所在團隊的環境。包括組織性質、
團隊文化氛圍等。不同團隊擁有不同的團隊屬性和文化屬性。比如，華為公司強調“狼性文化”；阿裡有“武俠文化”，每個人都有花名，同級或上下級互相之間直呼花名
等。如果你不了解自己團隊的基本屬性，自然也無法有效地進行溝通。 我們可以采取中醫的“望聞問切”法來把脈一個團隊的基本環境。

2.1 望：觀察團隊環境

一看組織架構。從單位、通訊錄等各種途徑可以看出
公司的組織架構。如觀察企業是官僚制，還是家族制、小企業 制，抑或是三資企業？這決定了你的溝通方式。
二看團隊群體。主要了解團隊負責人的能力、性格和職業 態度。了解團隊中人與人的相處，有沒有民主氛圍。
三看基本制度。熟悉企業規章制度以及團隊中不成文的習慣做事方法。

充分、客觀判斷一個企業的組織文化需要有一定的眼力，重點注意以下四點。

一是不要先入為主，不要帶感彩，不要帶著別人給出 的結論去觀察、印證。因為如果先有了結論，往往情不自禁去 找能論證觀點的素材，就不能全面客觀看待事情。

二是不要急於評論，觀察是為了全面摸清情況，並不是為 了評論其對錯、先進與落後。

三是規章制度與客觀事實是否相符，例如單位出臺了勞動紀律管理制度嚴禁遲到早退，可以有意觀察員工上下班情況， 來了解制度的執行情況。

四是相互印證，單位的整治情況與食堂、衛生間的衛生、 秩序等實際情況的比較，公開選撥的干部與其近年來業績完成 情況、執行力的表現等。

案例：

小張是某大學的高纔生。他通過公務員考試，進入某國家
機關工作。結果上班第一周，他就感受到了單位裡與學校 不同的氛圍。 到單位報到以後，科長把他領到一個位子邊，說：“你先
熟悉熟悉這裡的情況吧!”然後就出去忙別的了。小張一頭霧 水：這樣既不交代工作內容，也不提供材料文件，怎麼熟悉情
況呢？小張感到不知如何是好，那個難受勁兒真是無法形容。
慢慢地，小張發現所有的人做事都是有分工的，不慌不忙的，即使再緊急的事情也引不起多大的動靜。又如，這裡的人
重視級別，級別不一樣，就連說話的方式和做事的風格都 不一樣。還有，工作中程序重要。為了按程序辦事，同事
們有時候會浪費很多時間和精力，但他們還是很謹慎。 小張保持虛心謹慎的態度，注意觀察周圍的人和事，對誰
都不抱有偏見，努力讓自己盡快融入集體。他漸漸發現，這些 在他開始不能理解的東西，都有它不得不如此的理由：科裡大
家以忙工作為主，整體工作秩序順暢，而且越是出現突發事件 越不能慌張；重視級別既可以維持良好的人際關繫，也能使責
任和權力更清晰；講究程序不但是依法行政的要求，還使一切事務都有章可循，避免了扯皮和推諉。明白這些後，小張很快就融入了新團隊，得心應手地干起活來。

2.2 聞：傾聽團隊聲音

如何聽，要注意以下幾點。

一是聽團隊各級領導的講話，尤其是正式會議的發言報告。 這不僅能體現領導的個人風格，更主要的是能了解到團隊運行 邏輯和工作導向，便於理解高層精神。

二是聽民意。同事之間的聚餐，是體驗本團隊“圈內規則 和氣氛”的有效途徑，在放松的場合也能聽到大家的心裡話， 能了解到真實情況。

三是聽出“潛臺詞”。大家在平時溝通交流中，因為都是
同事，有很多信息不可能說得很直白，所以不僅要聽大家口頭說的信息意思，更要結合當場溝通情景、參與人員、說話者非
語言溝通表現等情況來綜合判斷，不僅要關注對方說什麼，更要留意對方沒說什麼，甚至隱瞞什麼，纔能聽出真實信息。

四是兼聽則明。俗話說“仁者見仁，智者見智”，對待同一事物會出現不同的聲音，這是正常的。是面對一些復雜局面，隻有多聽，纔能形成自己的判斷，纔不會中別人的圈套， 被人當槍使。

2.3 問：詢問團隊風格

主要是詢問，向領導、前輩、同事在合適機會咨詢了解。當然這裡講的詢問不是漫無目的的信口詢問，應該是有準備的詢問。一問團隊目標。有共同夢想或願景是一個團隊健康發展的
必備條件，共同的願景還便於吸引共同志向的團隊成員。 二問團隊的用人邏輯和用人導向，是業績為主，還是資歷 為重；是上級用人規範，還是以關繫為主。
三問領導的個性特征，一個團隊的文化，很大程度上就是 主要負責人的理念。要了解單位組織文化，首先要問的就是主 要負責人的一些個性化特質。

問出水平纔能聽到真實全面的信息，但是問的時候要注意以下三點。

一是注意場合。要選擇合適的場景，對方有時間來接待和 介紹，沒有阻礙他敞開心扉的人在場，溝通的空間有利於他放松心情，這樣纔能引導出有用的信息。

二是問得有技巧。要根據不同溝通對像的個性特征，靈活 采用不同方式溝通，有的直奔主題，有的循序漸進，有的假裝 漫不經心隨意問問，有的是以同理心來贏得好感。

三是避免挑起矛盾。職場中大家抬頭不見低頭見，經常有 分工有合作，溝通交流過程中注意不要挑起其他人之間的矛盾， 也不要熱議八卦，不要打聽和傳播小道消息。

2.4 切：把脈團隊氛圍

切就要切中要害，觀察團隊氛圍，要的是觀察三點。

一是關注選人用人機制。選人用人是一個團隊文化與風氣
的集中體現，關注這幾年團隊新提撥晉升人員的經歷、能力、 業績以及提撥的原因。是有領導的裙帶關繫、溜須拍馬的人提
撥了，還是年輕能干的骨干提撥了，抑或是靠“急難險重”活 動中的表現提撥了？ 這些都要做到了然於心。

二是關注績效發放的依據。單位是否有規範化的績效考核
辦法，獎金分配中是否有領導個人印像分，是喫大鍋飯還是績 效考核拉開差距，單位規章制度是否有效執行，激勵機制是否
全部靠獎金，有沒有精神方面的鼓勵與引導，單位授權是否得 到有效落實，是制度管人還是人管制度，是否重人情輕法治？ 這些都是要重點關注的因素。

三是關注價值觀的共識程度。單位的價值觀、發展願景是
否深入人心？除領導層之外，中低層人員是否了解單位價值觀和願景？自己是怎樣為這個而努力的？單位是否有企業核心價 值觀？
當然，在現代企業中，我們並不提倡一味圍繞領導的喜好 來經營自己，但至少可以做到不為之所累。

……

陳亞明：男，江蘇南通人，1967年9月出生，上海財經大學碩士，高級經濟師，曾在國營大型企業、中外合資企業、地方銀行、股份制上市銀行從事經營管理工作三十年，現任某上市銀行地市級分行黨委書記、行長，曾榮獲市級勞動模範、市級年度經濟人物等榮譽稱號，並在報刊雜志發表論文多篇