序 言
企業解決經營問題
任何一個組織繫統的變革都需要一個切入點，無論是組織架構還是薪酬，制度還是戰略。經過十幾年的企業顧問實踐，我認為完善能、實現企業效益目標好的切入點是從年度經營計劃開始！
任何一個成熟的組織繫統，其關鍵的標志是能否有效制定每年的經營計劃。沒有計劃的組織繫統，或者計劃得不到實際執行的組織，對比計劃周密且執行流程完善的組織來說，其經營風險會呈幾何級數放大。
因此，制定、執行年度經營計劃的方式是一個組織成熟度重要的標志。
不同類型的組織往往使用不同的計劃方式。依據量化管理思想中對組化發展的分析：一個組織從初級階段逐步發展到高級階段，其中要經歷五個不同的發展周期。這五個不同的階段性周期可以形像地比喻為：嬰兒期（原始階段）、期（萌芽階段）、青年期（成長階段）、中年期（成熟階段）和老年期（理想階段）。
當然，組織發展處在不同的階段，所使用的經營計劃方式是不相同的。
嬰兒期（原始階段）的組織形態比較原始，根本沒有制定年度經營計劃的想到什麼就做什麼，哪裡有利潤就向哪裡投入，組織經營的方向經常依人的喜好甚至是一時的衝動而發生變化。這種組織形態的經營風險無疑是大的。大多數流動商販就處在這樣的階段，沒有經營目的，隻有經營動機，常常打一槍，就換一個地方。
期（萌芽階段）的組織形態經營思想已經開始萌芽，還不夠清晰。組織已經懵懂地體會到了自己的經營優勢與經營方針，但沒有重視每年的經營計劃。計劃對企業來說，隻是一個很簡單的目標，或者是組織持續經營的必要前提。
青年期（成長階段）的組織形態開始嘗試有針對性、有目的性地執行經營規劃。在提出年度經營目標的同時，開始注重實現目標的路徑和執行過程中的監控與調整。然而，由於受者經營經驗以及企業內外部經營環境變化的影響，經營目標經常與組織能力不匹配。目標過高則導致疲於奔命，目標過低則導致無所事事。
中年期（成熟階段）的組織形態更注重年度經營目標的合理性。經營目標不是某個人或者某幾個人開會討論出來的，而是通過詳盡的市場調研分析出來的。同樣，年度經營計劃實現的路徑也是組織多年經營經驗結，因此，計劃能得到大程度的執行保障，從年初開始，就基本衡定了本年度的經營結果。 | 
