如何持續、快速、穩健地經營企業，管理者需要思考諸多問題：什麼樣的管理方式纔能讓企業更高效，更具活力？如何定義組織纔能讓個體發揮更大的作用？什麼樣的制度纔能為企業發展保駕護航？應該制定怎樣的人纔戰略纔能讓團隊更具競爭力？優秀團隊的基因是什麼？……縱觀國內眾多企業，華為可以說是一家極具代表性的快速成長壯大的企業典範。華為用三十年的時間，為我們呈現了一套科學、繫統、行之有效的管理哲學。本書從管理、組織、制度、人纔、作風、產品、激勵、績效、文化、生存等十個方面入手，用通俗易懂、生動幽默的語言和精彩的案例將華為三十年管理思想展現在讀者面前，為讀者追本溯源，重磅解讀傳奇背後的成功基因。

千海，國際教練聯合會ICF認證的ACC教練、培訓導師和顧問，企業團隊職業化心態訓練導師，中國十大優秀管理培訓師，中國網易百強講師，曾服務於多家國際型公司，歷任人力資源、銷售及商務管理等高管，在領導力、影響力、團隊管理、人力資源管理、薪酬激勵等領域有著豐富的實戰經驗。千海老師還積累了多文化環境下帶領團隊化目標的豐富經驗，尤其在績效管理、繼任者培養、衝突管理、危機管理、情緒壓力管理、溝通及領導力培養等領域頗有建樹，深受廣大企業歡迎。

章 管理講灰度：在妥協與寬容裡尋找合適的均衡

僅僅用了二十餘年，華為便從一家小企業成長為世界500強。任正非說：“是什麼使華為快速發展呢？是一種哲學思維，它根植於廣大骨干的心中，那就是--灰度。”

“灰度意識”是每個管理者必備的思維

異見者是好的戰略儲備

均衡“黑白”，管理纔是真功夫

不偏不倚絕不是各打五十大板

取中貴和，不追求完美

在“快速”與“穩健”之間相互“拿捏”

因地制宜，答案永遠在現場

第二章 組織講矩陣：由高度集權到分權抗衡

為了能夠有效發揮平臺的能力作用，增強組織的靈活性，保持對客戶需求的快速反應能力，華為提出“以項目為中心”，用強矩陣的方式來管理項目，這使得華為內部各個部門之間的管理越來越得心應手。

組織設計：從“金字塔”走向“扁平化”

告別“一言堂”，科學分權與授權

簡化組織結構，讓企業“減負”

權力新主角，一線“鐵三角”

監督機制要透明和信任

第三章 制度講優化：“華為基本法”保證優秀基因的傳承

華為想要獲得持續成功，就必須有三個要素：必須有一個堅強、有力的領導集團，且要聽得進批評；必須有一個嚴格有序的規則、制度，同時這個規則、制度是積極進取的；必須有一個龐大、勤勞、勇敢、善於學習的奮鬥群體。這其中，進取的制度是必然要存在的。

沒有制度，就沒有企業的發展

杜絕“花架子”，將小的虱子看成車輪一樣大

力出一孔，利出一孔

CEO輪值制打造“將軍”的搖籃

淡化英雄色彩，走職業化之路

透明執行，抑僥幸，明褒貶

風雨兼程，道不同不相為謀

沒有好的模式，隻有適合的模式

第四章 人纔講工匠：定義中國“質”造

“工匠精神”是一種修行，更是一種品質，一種價值堅守。中國經濟在經過三十多年的發展後，現在正處於擺脫低端競爭格局的階段中，也就是說中國制造正在向中高端邁進，而“工匠精神”正是中國制造現在亟待補上的“精神之鈣”。

補“工匠精神”之鈣，走向高端

欲求“工匠精神”，先要擁有“匠心”

用優秀的人去培養更優秀的人

專心致志把“豆腐磨好”

制心一處，頭拱地拿出絕活

“粉末齒輪”的本質就是精益求精

以質量立命，以品質代言

腳踏實地，十年磨一“芯”

第五章 作風講奮鬥：戴“金翅膀”飛不起來

對華為來說，不管在任何時候，華為人都隻能“艱苦奮鬥”，舍此別無出路。華為總在適應變化，也從未停止用“艱苦奮鬥”這個基礎價值觀“改造”和“同化”了一代又一代華為人。

華為為什麼不上市

艱苦奮鬥是華為的“魂”

華為員工必選題：做奮鬥者，還是勞動者

誰能忍受別人忍受不了的痛苦，誰就能走到別人的前面

不經磨煉的思想就容易鈍化

華為沒有秘密，就一個字——“傻”

用烏龜精神追上龍飛船

從泥坑裡爬起來的是人纔

第六章 產品講創新：站在巨人的肩膀上去發展

華為從開始沒有自己的產品和技術，到後來自己開發產品和技術，再到現在能夠提供具有國際水準的全線通信產品，擁有一萬多項專利，經歷了二十多年的艱苦努力，其中的經驗和教訓數不勝數。

沒有創新的產品是企業的大危機

需求與痛點是創新之本

理智創新，集中力量打殲滅戰

開放式合作，敢於踏入產品設計“無人區”

產品微創新：要創新，但別超過30%

追隨、連續、顛覆，一個創新的過程

第七章 激勵講分享：從“股份制”到“合伙制”

任正非說：“這幾年我們一直堅持的就是實事求是、按勞取酬。發展過程中也有不少問題，近我們進行機制改革，覺得與發達國家大公司在管理上存在不少差距，但我們不會盲目學它，我們要慢慢摸索，學習它們合理的制約機制。在工資制度上，我們既要制約無限制的增長，又要使勞動者得到合理回報，保持勞動熱情。我們還有很多需要完善、需要摸索的東西。”

“銀手銬”激勵制度：工者有其股

全員合伙制，開啟員工共創模式

人人持股，所有員工都能分享利潤

不讓“雷鋒”喫虧，讓奉獻者得到合理回報

各盡所能，按勞分配，多勞多得

大刀闊斧，為共享而重組

多個統計機構發布的報告表明，2016年華為智能手機的銷量穩居全球。《經濟學人》雜志說華為是“歐美跨國公司的災難”，《時代》雜志稱其為“所有電信產業巨頭危險的競爭對手”。

每個研究華為的人士首先都會關注華為的員工持股制度，華為規定：華為員工隻要達到一定工作年限後就能持有公司的股權。在華為，98.6%的股權都歸員工所有，任正非本人所持有的股權隻占了1.4%。

這種員工持股制度可以將華為的人力資本與公司的未來發展緊密聯繫在一起，直接形成一個良性的循環體繫--員工獲得股權參與公司分紅，終實現公司發展和員工個人財富的增值。因此造就了華為式管理的向心力和凝聚力，從而打造了一支壓不垮、打不倒的鐵血團隊，正所謂“用眾人之力，則無不勝也”，也正是有著這樣一支團隊，華為纔獲得了現在的成功。所以，研究華為首先要研究華為的團隊建設，華為正是帶出了一支穩定高效、戰鬥力強的隊伍，纔造就了今天的輝煌。

復盤華為建設優秀團隊的過程，我們通常被一些新穎的理念所吸引，被一些堅定的信念所震撼。企業管理沒有一蹴而就的做法，必須勤於思考、持續創新、不斷調整纔能達到想要的結果，必須付出艱苦努力纔能組建出富有競爭力的團隊。

堅持灰度管理原則，在妥協與寬容裡尋找合適的均衡。任何一個企業獲取成功的關鍵都離不開其管理哲學，對華為來說，其管理哲學之根是灰度管理哲學，這也是華為管理思想和實踐的根本方法，被任正非評價為華為的價值觀、經營哲學、管理理念的精神實質。灰度管理是一種“度”，主要是針對方向的判斷、分寸的拿捏、火候的控制、時機的把握、節奏的掌控和管理藝術的佳發揮。

強調工匠主義精神，變“中國制造”為中國“質”造。所謂“工匠精神”，顧名思義就是設計者和生產者在技藝和流程上要精益求精，日益追求完美和，依靠品質贏得行業領先地位和消費者信賴的精神。對於華為來說，“工匠精神”更多的是體現了一種踏實專注的氣質，是對品牌和口碑的敬畏之心。任正非認為“中國制造”需要補上的正是這種“工匠精神”的鈣，而“工匠精神”落實在生產或制造領域，就是“精益制造”。

保持居安思危心態，不做溫水中的青蛙。在華為，居安思危已經深入任正非的骨髓，未雨綢繆則成為其做事的首要原則。任正非始終認為生於憂患，死於安樂。所謂的華為發展史，其實就是一部“危機管理史”，同時還是一部“自我批判史”。任正非說：“華為的成功在於核心價值觀的堅守與勝利，但核心價值觀的維持，依靠的則是自我批判精神。”也正是因為有了危機與恐懼推動自我批判，纔造就了華為的偉大。

當然，華為的團隊管理模式還有很多亮點，比如矩陣組織、制度建設、奮鬥作風、產品創新、激勵分享、績效循環和文化傳承等，這些都是華為管理者的智慧結晶，也是我們學習華為團隊管理的重點內容。優秀團隊的建立並不是一朝一夕的，是需要不斷融合和磨礪打造的，正如管理大師德魯克所說：“企業需要的管理原則是，能讓個人充分發揮特長，凝聚共同的願景和一致的努力方向，建立團隊合作，調和個人目標和共同福祉的原則。”