目錄

《阿裡巴巴人力資源管理》

理念篇  阿裡巴巴人力資源建設思想

章 企業文化：價值觀能帶來一輩子成就感

公司需要統一的價值觀

做決策時不能與公司價值觀相抵觸

讓全體員工都熟知阿裡巴巴的企業使命

阿裡巴巴的九條精神與六大核心理念    

阿裡鏈接：笑臉文化、武俠文化、倒立文化    

拓展閱讀：阿裡巴巴員工的價值觀行為準則評分標準    

第二章 戰略規劃：把自己的人纔發展定位看清楚

人力資源戰略規劃常識

“帶出去”戰略，立志做商場名將的搖籃

整合被收購企業的人力資源

阿裡鏈接：“四項基本原則”與三大願景目標

拓展閱讀：人要學會投資在自己的頭腦和眼光上

第三章 人纔招募：的人纔不如適的人纔

招秀的不如招適的

不從對家挖牆腳

在公司內部尋找超過自己的人    

做好招聘工作的四個環節    

阿裡鏈接：隻招有共同價值觀的員工

拓展閱讀：人力資源管理者的基本素養

第四章 新手培訓：促進普通員工迅速成長

做好員工培訓需求分析

不同類型員工的培訓策略

阿裡巴巴新人培訓三階段

抓好員工的企業文化教育

阿裡鏈接：普通人是可以成長的    

拓展閱讀：華為的“全員導師制”

基層篇  阿裡巴巴的一線員工管理體繫

第五章 用賢標準：把特點各異的人組合成夢之隊

隻要崗位匹配，用人可以不拘一格    

用明星團隊代替個人英雄

獨樹一幟的阿裡巴巴“政委體繫”

阿裡鏈接：掉“野狗”，淘汰“小白兔”

拓展閱讀：以奮鬥者為本的《華為基本法》

第六章 激勵措施：激勵不到位是管理者的恥辱    

第七章 績效考核：價值觀與業績要綜合考察

第八章 關繫管理：踏踏實實地保障員工的歸屬感    

高層篇  阿裡巴巴的干部管理機制

第九章 干部培養：也要時常回爐深造    

第十章 溝通機制：交流是效的感情投資    

第十一章 帶領隊伍：打造別人挖不走的團隊

第十二章 挽留人纔：用廣闊的舞臺留住者的心

附  錄  “阿裡巴巴”學生實習標準手冊

《華為管理法》

章 戰略管理：隻有戰略聚焦，纔能有所突破

大機會時代切忌機會主義

聚焦，纔能發現更好的機會

“以客戶為中心”是顛撲不破的真理與常識

活下去，永遠是硬道理

小改進大獎勵，大建議隻鼓勵

讓聽得見炮聲的人來決策

三分天下，華為有其一

第二章 團隊管理：職業化是華為的第二次創業

堅持以結果為導向考核員工

低調做人，本分做事

實踐＋總結＝能力提高

培育集體奮鬥的土壤

在冷板凳上坐的都是一代英豪

進了華為就是進了“墳墓”

第三章 中高層管理：選撥干部要看局部貢獻和全局貢獻

“宰相起於州郡，猛將發於卒伍”

注重個人成就感的人不能當領導

沒有干勁的人不能進入高層

讓*有責任心的人擔任*重要的職務

管理者要培養能自己的接班人

虛位*袖和輪值CEO

鐵軍是打出來的，兵是愛出來的

第四章 危機管理：危機感延續了華為的生命

華為的鼕天

居安思危，不是危言聳聽

我們的競爭對手就是我們自己

每個員工都要有危機意識

燒不死的鳥就是鳳凰

華為沒有成功，隻是在成長

第五章 市場管理：為客戶服務是華為存在的*一理由

第六章 供應鏈管理：供應鏈是企業的生態鏈

第七章 創新管理：不盲目創新，永遠*先對手半步

第八章 財務管理：成本控制比擴大市場更有效

第九章 制度化管理：企業要實現流程化、制度化、規範化

第十章 文化管理：以客戶為中心，長期堅持艱苦奮鬥

第十一章 資本管理：華為不上市是為了更好地服務客戶

第十二章 灰度管理：堅持開放、妥協、灰度

附錄一 任正非簡歷  

附錄二 華為公司發展史   

後記

《華為人力資源管理》

價值篇  關於華為圍繞價值展開的人力資源建設

章 華為人力資源建設的價值導向

“分贓”分得好，員工纔有動力

活下去是企業人力資源建設的*一目的

圍繞企業核心價值觀構建人力資源體繫

“土狼文化”，華為價值創造的文化支撐

圍繞公司戰略建立KPI指標

第二章 華為薪酬與經濟性激勵政策

利益分享，華為內部虛擬股票機制

留人用人，華為公司薪酬體繫戰略

“利出一孔”，不為無效辛苦勞動埋單

易崗易薪，任職資格掛鉤切身利益

貢獻導向，華為的激勵性政策

第三章 華為價值分配基本指導原則

按勞分配與按資分配

利益分配體現各自報酬定位

獎金分配向高績效者傾斜

避免高福利為企業發展埋下隱患

華為非物質激勵繫統規劃

第四章 華為價值分配矛盾處理方式

效率優先，兼顧公平

歷史貢獻者與當前貢獻者

個人利益與集體利益

管理篇  關於華為以人為本的人力資源管理體繫

第五章 以人為本，以文化為核心

華為“左非右芳”時代

人與職的匹配理念

將企業文化融入人力資源管理中

核心文化，打造狼性團隊

第六章 華為的績效管理制度

第七章 華為干部選撥與配備制度

第八章 華為干部隊伍的管理與建設

人纔篇  關於華為招聘、培訓及人纔的儲備戰略

第九章 華為人纔招聘戰略

第十章 華為人纔培訓體繫

第十一章 華為人纔使用原則

第十二章 華為人纔儲備戰略

附錄一  《華為公司基本法》（節選）

附錄二  《致新員工書》

後 記

《騰訊人力資源管理》

上篇 騰訊HR管理體繫

章  騰訊HR三支柱003

如何讓一隻大像跳舞    004

騰訊COE：HR戰略引擎    008

騰訊HRBP：業務部門的好搭檔011

騰訊SDC：做的HR產品交付    014

騰訊鏈接：騰訊HR發展歷程    017

延伸閱讀：阿裡巴巴的HR三支柱    021

第二章  一切以用戶價值為依歸    025

文化排在管理位       026

深度挖掘用戶價值鏈    029

為用戶搭建一個網絡生活平臺    032

騰訊鏈接：騰訊“安居計劃”    036

延伸閱讀：馬雲談企業文化       039

第三章  用產品思維做HR     043

騰訊的產品化思維       044

人力資源從管理到服務       047

用戶體驗的“10/100/1000法則”      050

騰訊鏈接：騰訊HR助手    053

延伸閱讀：彼得·德魯克談HR管理056

第四章  用價值觀塑造人       059

騰訊價值觀與五種動物       060

對人包容而不縱容       064

居安思危：大企業病    067

從家文化到球隊文化    070

騰訊鏈接：騰訊要保持憂患意識       073

延伸閱讀：任正非的用人之道    076

中篇 騰訊如何選人用人

第五章  招聘有夢想的實力派       081

用人先選人       082

人纔是有區域性的       085

英雄莫問出處       088

新員工入職培訓    091

騰訊鏈接：騰訊社招面試流程    094

延伸閱讀：柳傳志的識人智慧    098

第六章  員工績效管理    101

第七章  人纔管理    121

 第八章  鼓勵內部創新    141

下篇 騰訊如何育人留人

第九章  員工職業發展雙通道       159

第十章  提供多層次的培訓體繫    179

第十一章  騰訊的薪酬福利     199

第十二章  離職：人走茶不涼  215

附錄 馬化騰語錄

後記 大公司平臺，小公司精神

在線試讀

“帶出去”戰略，立志做商場名將的搖籃

       阿裡巴巴創始人馬雲曾經在高校教書六年，這段經歷讓他養成了的思維方式，樹立了與眾不同的願景目標。2005年12月，馬雲在北京大學中國經濟研究中心發表演講時稱：我叫自己“席教育官”。而在此之前，2004年9月10日，阿裡巴巴宣布創辦中國互聯網家企業學院——阿裡學院時，“席教育官”馬雲就已經開始了自己的教育戰略布局。

       阿裡學院專門負責培養電子商務實戰人纔，采取現場授課、在線教學、顧問咨詢一體化的立體教學模式。授課講師包括馬雲、彭蕾等阿裡巴巴創始人。

       阿裡學院在2006年1月推出了國內張實戰性電子商務認證證書——《阿裡巴巴電子商務》證書。此後，阿裡學院又開通了網校，向中小企業推廣“有Alibaba（阿裡巴巴）的MBA”管理課程，與幾百所高校合作推廣“阿裡e學堂”項目。2008年10月28日，阿裡巴巴集團正式成立了阿裡巴巴（中國）教育科技有限公司，將阿裡學院納入公司化運作。

       這一繫列措施揭示了阿裡巴巴集團宏大的人力資源戰略規劃——把阿裡巴巴變成中國互聯網行業的“黃埔軍校”。

       馬雲自豪地說：“我跟我們人力資源部的所有人講過，我們公司的資產就是人。中國現在號稱有12 000個電子商務專家，9 000個在阿裡巴巴集團。按照財務上的說法，資產是有折舊的，會越來越不值錢，但人應該是越來越值錢的。5年、8年以上的阿裡人，加上電子商務的經驗，就是值錢的。我相信，如果你在阿裡巴巴待上20年再離開，你身上的價值會更大，你會更值錢，因為你把阿裡巴巴的制度體繫、價值觀體繫帶出去了。”

       把阿裡巴巴的制度和價值觀帶出去，帶到整個業界，就是馬雲創辦阿裡學院的出發點。

       自從阿裡巴巴成立以來，中國的互聯網產業進入了一個高速發展的階段。根據專家的估算，中國電子商務人纔的缺口超過了100萬。於是，許多高校都開設了電子商務專業課程，並編寫了相關教材。但是，既做過教師又做過企業家的馬雲認為，這些電子商務教材往往是務虛的理論，是與中國電子商務的實踐脫節。

       作為中國的電子商務公司，阿裡巴巴在這方面積累了豐富的實戰經驗與商業理論，具備創辦企業學院的天然優勢。於是馬雲等人決定創辦阿裡學院，填補這塊空白。

       馬雲說：“阿裡巴巴是創業者，培養的是中國的土老板，我要完成自己作為老師的心願。我將阿裡巴巴定位為活102年的企業，就是持續成長、發展102年。為什麼是102年？阿裡巴巴是1999年誕生的，到下個世紀初，剛好是102年，橫跨了三個世紀，目標很明確。我認為大學是可以走100多年的，企業的文化也可以走100多年，企業文化是企業發展的DNA，投資也可以做100多年。既然確定了我們要走102年，就要有思考和建設，因此我們成立了阿裡學院，目的是幫助中小企業和創業者。今天，我們還在規劃做更多的事情。”

       從創業開始，阿裡巴巴的電子商務服務體繫一直是針對中小企業和創業者建設的。扶持中國的中小企業與創業者的發展，是阿裡巴巴的經營宗旨，也是其三大願景目標之一。

       阿裡學院同樣服務於這個戰略規劃。在阿裡巴巴打造的電子商務生態圈中，、、速賣通等是為中小企業和創業者提供交易平臺，螞蟻金融服務集團為其提供資金服務，阿裡學院則為其提供電子商務人纔培訓服務。通過這種方式，阿裡巴巴不僅構建了一個的互聯網商業生態圈，還把自己的企業文化價值觀與人纔培養戰略向全國乃至全推廣。

       不難察覺，做商場名將的搖籃是阿裡巴巴人力資源戰略規劃的一個重大目標。

       馬雲曾經對全體員工說：“企業也許不能走102年，但企業的價值觀、文化、使命可以走102年，你們願意也好，不願意也好，我都要把我腦子裡的東西貫徹到你們身上，讓它們生根發芽。所以，我們要投資阿裡學院，真正把阿裡學院建起來。”

       由此可見，阿裡巴巴的人力資源管理並不局限於解決公司內部的人纔缺口，還試圖滿足國內互聯網業界電子商務人纔的需求。這種內外兼修的人力資源戰略規劃，將使得中國的電子商務領域帶有更多阿裡巴巴色彩。隨著“帶出去”戰略的持續實施，阿裡巴巴將進一步強化自己在電子商務領域的標杆地位。

       用人纔培養計劃來促進企業目標願景的實現，阿裡巴巴將人力資源戰略規劃的影響力發揮到了。

整合被收購企業的人力資源

       阿裡巴巴集團成立至今已經收購或投資了許多不同類型的企業。比如，搜索引擎領域的企業有雅虎中國、搜狗，本地生活領域的企業有口碑網、美團、快的打車、高德地圖，電子商務服務領域的企業有中國萬網、寶尊電商、深圳一達通，社交與移動互聯網領域的企業有微博、陌陌、UC瀏覽器，文化領域的企業有蝦米網、優酷土豆，華數傳媒，金融領域的企業有恆生電子、天弘基金，物流領域的企業有百世物流、星晨急便、日日順物流、新加坡郵政，等等。

       這些被收購企業的發展狀況有好有壞，但不管怎樣，阿裡巴巴集團都得想辦法整合它們的資源，其中鍵的就是人力資源的整合。

       不同公司有不同的文化價值觀與工作傳統，整合過程中會發生許多摩擦。被收購企業的老員工對新公司的管理風格然有個適應過程，但這個過程並不是一蹴而就的。有的人適應得快，迅速融入了公司，有的人抱怨不已，消極怠工。被收購企業的員工由於換了管理層而帶有一定的不安情緒，假如人力資源管理部門不能妥善安撫，很容易造成公司嫡繫員工與這些新員工之間的激烈衝突。

       因此，任何大公司都不能輕視對被收購企業的人力資源整合問題。假如整合不當，會造成原企業核心員工的大量流失，被收購的企業也就成了名存實亡的空殼，使得收購戰略意圖落空。

       阿裡巴巴是一個化的公司，擁有來自多個國家和地區的員工，馬雲曾經戲稱阿裡巴巴是“聯合國”。阿裡巴巴在收購了各種各樣的企業後，得到了成批的人纔資源；同時，這些公司的企業文化往往高度成熟，跟阿裡巴巴還不太一樣。如果想要整合好這些資源，阿裡巴巴一方面要設法贏得這些背景各異的新員工的支持，另一方面又不能讓這些公司的文化稀釋自己原本的核心價值觀。

       在這個問題上，阿裡巴巴高層一直用心，也有一套成熟的經驗。

       以整合雅虎中國的人纔資源為例，阿裡巴巴董事會在收購雅虎中國前一個月就成立了一個整合小組，以低調姿態進入雅虎中國內部協調整合工作。小組的主要工作內容有兩點：一是對雅虎中國進行人纔盤點，二是向雅虎的員工宣傳阿裡巴巴的情況（是文化價值觀）。

       對於那些不認同阿裡巴巴文化價值觀的雅虎員工，無論有沒有留下的願望，無論能力多強，阿裡巴巴都會請其離開。先把不能達成共識的人篩選掉，有利於其他雅虎員工適應新的工作環境。

       接下來，阿裡巴巴花了很多人力和物力與選擇留下來的雅虎員工進行感情聯絡。公司高層邀請600多位雅虎員工親自到阿裡巴巴總部觀摩交流，隻交流感情，絕口不提業務。

       通過這一繫列的舉措，雅虎中國的人力資源完成了轉型，融入了阿裡巴巴帝國。

       從某種意義上說，整合被收購企業的人力資源，也是幫助這些公司的老員工接受並認同新的企業文化。阿裡巴巴在整合不同公司員工時采用的具體方法靈活多變，但都遵循了以下幾個關鍵點：

       1．為新員工們設立共同的目標

       這裡的目標主要指工作目標。通過為這一群來自不同公司的員工設定清晰的短期、中期、長期目標，實現整批地轉化為阿裡巴巴戰鬥力的目的。被收購企業的老員工群體自己的重要性下降，不被新公司重視。根據公司發展戰略來委以重任是穩定他們軍心的主要手段。

       2．打造被收購公司與阿裡巴巴之間開放的溝通機制

       由於原公司的企業文化與阿裡巴巴文化差異巨大，新老員工在合作過程中少不了會產生矛盾。新員工群體需要尋求情感上的理解，解決自己對公司文化不適應的困惑。這就要求公司打造一個開放的溝通機制，讓他們暢所欲言，同時也便於阿裡巴巴老員工全面幫助他們適應新環境。唯有如此，新老員工纔能磨合出隊友的默契。

       3．推廣阿裡巴巴的企業使命與價值觀

       阿裡巴巴一向重視企業文化教育，對被收購企業的新員工也不例外。假如新員工群體依然保持著原先的價值觀與工作習慣，是無法真正融入阿裡巴巴大家庭的。如此一來，這筆人纔資源非但不能起到積極作用，反而成了集團的包袱。所以，阿裡巴巴用企業使命與價值觀將其改造成真正的“阿裡人”，纔是長遠之計。