[內容簡介]
當下的新領域所遇到的挑戰之一，就是精心打造的體驗並不能有效地帶來盈利上的轉化，甚至不能有效地吸引到廣泛的消費者。這側面反映了新從業者對於消費者的理解並不精準，對於如何打造能夠帶來高轉化、高利潤的體驗沒有成體繫的策略和方法，而這本書正是解決了這一痛點。
《新的用戶思維》為所有和銷售有關的從業人員都提供了一個武器，那就是對消費者心理和行為的深層理解，以此為支點，作者得出了一套革命性的新方法，幫助新從業者通過優化布局和導航等工具將產品和用戶連接在一起，有效衡量和提高用戶的購物效率，同時使體驗出用戶期望，擁有每一個消費者的“關鍵時刻”。
這本書會幫助行業的、創業者、門店管理者和其他從業者，找到改善利潤和轉化的實用工具，從而優化顧客體驗，迅速提升轉化率、利潤率和整體業績！
[作者簡介]
理查德·哈蒙德
世界知名專家，致力於研究消費者的購買行為和動機，與《財富》100強商和品牌制造商合作過40年。
業的未來學家 曾在北美洲、歐洲、亞洲、南美洲和澳大利*行研究，研究成果發布在多家媒體。2004年入選《快公司》“年度50位創新者”名單，2013年獲得有營銷界諾貝爾獎之稱的“查爾斯·庫裡奇·帕林年度營銷研究獎”。
[各方贊譽]
《新的用戶思維》*有價值的地方在於，作者針對不同的形式，給出了用戶做出不
同決策時的思考方式與行為特點。同時，作者針對每一個部分給出了大量的思考題，能夠引
導讀者思考業中存在的問題和改善用戶體驗的方法。
高書林
天虹商場股份有限公司董事長
中國業正在加速數字化轉型，而數字化轉型的核心在於用戶思維，這是一場從產品為中
心到以客戶為中心的企業變革。索倫森結合多年對美國業的洞察和大量實戰案例，為零
售業解惑如何重新以科學的方法滿足用戶需求，從而實現企業自身*化。《新
的用戶思維》是一本可以啟發我們思考並激發行動的好書！
沙莎
麥肯錫董事合伙人
傳統業的經營思路，以渠道思維為核心。具體體現在：選址被看作*與否的關鍵因
素之一、通道費用是商的重要利潤來源、客服是微不足道的邊緣部門。
隨著技術的發展，客戶的可追蹤、可觸達、可衡量成為可能，商迫切需要從渠道思維向
用戶思維轉變。《新的用戶思維》正是指導我們洞察顧客行為、推動自身轉型的一本極
具價值的參考書。
楊青松
中國百貨協會秘書長
為消費者創造價值是商生存的根基。在零時差、*、零渠道的雲消費時代，實體零
售商如何應對線上的衝擊，創造自身的消費者價值？《新的用戶思維》一書精研諸
多國際商之經驗對提升消費體驗和探索轉型提出了獨到見解，值得業
者研讀。
賴陽
北京京商流通戰略研究院院長
赫伯·索倫森被譽為科學家，因為他善於通過分析用戶的真實行為，挖掘出提升體
驗和業績的有效方法。在《新的用戶思維》種，索倫森將他40多年來對於業的洞
察與研究全盤托出。利用索倫森的方法，你也可以讀懂用戶思維，打造出創造高利潤的
體驗。
楊德宏
杭州米雅信息科技有限公司董事長
[目錄]
引言 當成為一門科學 _ 00*pan>
部分 用戶思維推動業轉型 _013
第1 章 不*化的自助 _ 015
第2 章 從被動銷售轉向主動銷售 _ 049
第3 章 像一樣做 _ 083
第4 章 線上線下一體化模式 _ 11*pan>
第5 章 網絡化實體店的出現 _ 127
第二部分 洞察用戶的購買行為 _137
第6 章 購買長周期產品的決策過程 _ 139
第7 章 快速購物的悖論 _ 155
第8 章 影響決策的3 個關鍵時刻和3 種貨幣 _ 173
第9 章 用戶自然流動模型 _ 197
第三部分 你把用戶放在位，用戶就讓你成為 _227
第10 章 新關繫 _ 229
第11 章 新規則 _ 253
結語從以產品為中心，到以用戶為中心_ 263
致謝致我“主動”道路上的領路人_ 269
參考文獻_ 272
*的變與不變
當你閱讀本書時，細想一下*過程中的所有參與者：消費者、*商、品牌供應商以及其他相關企業。在這些參與者中，誰處於支配地位？誰是*重要的？誰排在*位？回答了這些問題後，你就對本書中討論的概念有了必要的理解。
大多數企業都在力爭*。在美國*業中，沃爾瑪很明顯排在*位，年銷售額*5 000。好市多（Costco）排在第二位，年銷售額約是沃爾瑪的1/4。你可能認為*與這兩家相去甚遠，但是其業績增長迅猛，在全球排第三位，要想上升很明顯隻是時間的問題。你隻需要研究一下這3 家全球性*商，就能掌握很多應該知道的事情。排在第四位的應該是克羅格（Kroger），因為全美國隻有它每個季度的業績穩步增長。
如果從歷史角度來看，那麼所有人都應該警覺。本傑明·迪斯雷利（Benjamin Disraeli）就任英*後說道：“我終於爬到了這根油竿的*。”100 多年前，*業出現了一個新選手——大西洋與*洋茶葉公司（The Great A&P），它*了一種新的經營模式，迅速成為家年銷售額達到10的*商。不過它經歷了幾十年的衰退重組無果後，*申請了破產清算。這個案例給我們的警示是，*業也是一根塗滿了油的長竿，想要成為行業，必須克服重重困難。
我寫這本書的目的是想讓大家對“誰應該排在*位”有重新的認識。我堅信消費者排在*位，這可不是在說漂亮的場面話。上述4 個*商，都是在某些方面把消費者排在*位，纔獲得了如此大的成就。沃爾瑪憑借其優質的價格、實惠的貨品和豐富的選擇成就了主宰地位。好市多有效地利用其*於成本價的價格和有限的選擇來推動業績的增長。*有效地把新技術應用到了*的3 素中：買賣雙方意見一致、商品運輸、錢款支付。而且，作為“萬貨商店”，*的長尾產品實際上無所*。克羅格緊隨其後，它們在關注用戶購買效率的同時，也沒有忘記提升自己的效率。這充分說明，在新經濟時代*商想要再造藍海，勢必要把消費者，也就是用戶擺在*位，以用戶思維重新審視*的科學。
第2 章中馬克·赫克曼（Mark Heckman）寫了“5 個原則”，解釋了如何“通過提*率來提高銷量”。不過，我在此*說明日常*的現狀以及在用戶看不見的地方發生著什麼。實際上，業內的許多經理人可能忽略了這些事實。
圖A-1 中的3 張圖表提供了*實的數據，證明了誰排在*位。從中可以看出，用戶的觀點與一般實體*商的觀點存在一定的聯繫，但截然不同，發現這一點很重要。左圖體現了單個產品的銷售額在店*銷售額的占比, 用圓圈標注的點實際上就是銷售額排在*位的產品。中間這張圖體現了單個產品在所屬品類*銷售額中的占比, 用圓圈標注的點是在該品類銷售額中排在*位的產品。右圖體現了單個品牌在所屬品類*銷售額中的占比。與另外兩張圖一樣，用圓圈標注的是該品牌供應商旗下銷售額排在*位的產品。
*商的管理人員可以分為3 種，以上這3 個類別下銷售額排在*位的產品，對於每種管理人員都有特殊的意義。*種管理人員就是*店店長。顯然，大多數*店店長可能都不知道銷售額的產品是什麼。原因很簡單：在他們看來，這個產品是許多店鋪中成千上萬種產品中的一個。他們的管理主要關注整體，很少關注單個產品。
第二種管理人員就是品牌經理，他們與品牌供應商打交道，品牌旗下的產品就體現在右圖中。品牌經理的關注範圍可能更窄一些，基本上是在各種*商的店鋪裡管理幾十到幾百種產品。品牌的類目和*商的類目相比一般較少，這意味著品牌經理比*商更熟知單個品牌下的產品。
*要說的纔是真正*面。誰也不能有效管理5 萬種產品。我們能從管理幅度理論中得知這一點。一般管理人員能有效管理的下屬人數是3 ～ 10 人。隨著下屬人數增多，管理的範圍就會擴大，管理就變得更加困難。這個普遍原理也適用於產品。為了在一家店內管理4 萬種不同的產品，*商把它們劃分為幾百個不同的品類。這樣問題就簡化了，原來根本無法管理4 萬種產品，現在可能隻需要管理200 個品類，每個品類下大概有幾百到幾千種產品。過去這30 多年來，品類管理的科學有了長足的發展。
我們還探索了對用戶及其購物過*行科學研究的結果，而且*一步討論*商如何應用這些結果提高業績。*業當下發生了一繫列變化，我們要以此檢驗這些結果。科技與社會的發展日新月異，推動了*業的快速演變。100 多年前第二次工業革命爆發，社會與科技發生了翻天覆地的變化，*業也隨之轉型，幾千家小型*商因此消失，幾個行業巨頭開始登上歷史舞臺。歷史塑造了現在的*業，如今現代化的網絡*和網絡實體結合模式還在繼續塑造著這個行業。*商理解了這個過程，就能更*地找到自己的位置，利用這種變化在21 世紀繁榮發展。
不過，即便有了品類管理，*業依然存在巨大的隱患，導致管理人員無法充分地關注用戶。如果管理4 萬種產品的重任壓在了一個人的肩上，或者作為品類經理要管理一*含幾千種產品的品類，從管理幅度來看，品類經理會崩潰的。事實上，這個情況還*一步惡化，因為一個品類下的各個品牌都是競爭對手。競爭對手可是來者不善，哪怕都表現得相當禮貌。我不想渲染一種令人焦慮的氛圍，但是我親眼看到過一個成年人在店裡大哭，因為他認為競爭對手正在通過打壓他負責管理的品牌產品來對付他。
店鋪的通道內實際上也在上演品牌與品牌的混戰，它們在文明的規則*行“格鬥”。*商現在為每個品類指派了專員負責，這個品類發生的一切狀況由他們全權負責。但是每個品牌供應商都知道，每個品類所屬的貨架空間實在有限，A 品牌沒有搶占的空間，X 品牌、Y 品牌等就會搶占。
美國聯邦法律有明確規定，品牌之間如果互相串通做出可能對用戶不利的行為，就會遭受重罰。還有一個事實可能會讓你震驚：*商不想讓任何一家品牌供應商的業績太突出。因為*商的大部分利潤都是來自品牌供應商向*商*品繳納的廣告費。這些費用都是合法的，但是*商必須單*品牌供應商協商廣告費。這就相當於*商在操縱一繫列的秘密競價，每家品牌供應商都會為自己的產品出價，但是不知道*商與其他品牌供應商之間的成交價，而這是符合法律規定的。
結果，每家品牌供應商實質上都是接受*商服務（店鋪、貨架、用戶、展臺）的“用戶”。大量健康的品牌供應商纔會讓*商獲得的利益。
雖然事實不像我說的那麼簡單，但是這合理、*地解釋了為什麼大家不太關注用戶，而是有禮有序地經營便於用戶購物的店鋪*而言之，*商本質上就是倉庫管理員，這是其獲利的本源。對於自助式*商來說，用戶就是免費的倉庫分揀員，他們分揀自己想要的產品，然後帶著這些產品去出口結賬。這些現像都說明，*商在100 多年前說的那句口頭禪“貨賣堆山”A，現在依然根植於這個行業中，甚至很多*商還在奉行這個觀念。
至此你應該發現，的產品之所以能，是由用戶決定的，是真正排在*位的用戶讓這個產品有了如此高的銷量和排名。對於*商來說，用戶永遠都應該排在*位，店鋪裡發生的所有銷售狀況體現的都是用戶內心的情感和願望。
當你閱讀本書時，仔細考慮一下我們提出的概念和觀點，以及全球*業的發展歷史和軌跡。請記住：*業的所有權力、金錢和產品都掌握在用戶手裡，用戶纔是排在*位的！
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