[首版序言]成為領導者就是成為你自己幾十年來，我把生命中的大部分時間都奉獻給了領導力研究，這項研究不可或缺的部分是對這個國家中一些領導者的觀察和訪談。我就這一主題出版的第一部著作是《領導者》（Leaders）。突然之間，我成了領導力權威。不管是誰，不管他在何處，隻要有關於領導力的問題，就必定會敲響我家的門。說起這件事，我的懊惱與自豪不相上下，因為無論如何，我都沒有全部的答案。對領導力的研究不可能像化學研究那樣精確。首先，社會不像物理世界那樣有秩序，那樣服從於規律。其次，與固體、液體和氣體不一樣，人和人是不同的，而且是難以預測的。成年後，我就一直是教師兼學生，所以我像任何人一樣，對任何貿然下結論或者畫蛇添足的念頭都非常警惕。因此，不得不一次次地驗證我的答案是合理的。人們想知道真理，而我給他們我的看法。在某種程度上，領導力就像美：很難定義它，但當你看到它時，你就知道那是美。今天，我仍然沒有找到所有的答案，但是自《領導者》出版以來，我已經對領導力有了更多的認識。因此，這是我的第二本關於“領導力”的著作。《領導者》論及的是“領導者是什麼人”。《成為領導者》討論的是方法論：人們怎樣成為領導者，他們怎樣領導，以及組織是怎樣鼓勵或者限制有潛力的領導者的。但是，根據領導力的定義，領導力不可能產生在真空中，所以我首先著眼於領導者面對的當前環境—阻礙領導者成長的各種力量。人人都在嘆息如今的世界缺乏領導力，指責往往會落到某個未能達標的人頭上。貪婪、膽怯、缺乏願景，這些都在當前一群群的偽領導者中蔓延。我知道這個國家中有很多真正的領導者，因為我曾經與他們交流過，然而毫無疑問，不管這樣的領導者有多少，都會讓人覺得不夠，尤其是在國家層面上。但是，我們每個人的缺點卻預示著一個更加嚴重的問題。如果說那些處於領導地位的人似乎沒有能力控制他們所在的領域這種說法是合理的，那麼認為這個世界本身就無法控制則更加合理。最近二三十年的變化是如此具有顛覆性，看起來就像是世界在踢足球而美國卻在玩橄欖球。這不僅僅是遊戲規則變了，而是完全不同的兩種遊戲。因此，在人們掌握領導力之前，必須要對這個陌生的新世界有所了解。毫無疑問，任何不能控制這個多變環境的人，都將被它所控制。已經有很多人取得了成功，其中包括你將在本書中看到的一些領導者。他們有著各不相同的背景、經驗和職業，卻都對未來的人生充滿激情，都有充分自由地表現自我的能力。正如你將看到的，充分自由地表現自我就是領導力的本質。就像愛默生曾說的：“人僅僅是他自己的一半，另一半是他的自我表現。”《成為領導者》是基於這樣一個假定：領導者是那些能夠充分表現自我的人。我的意思是，他們知道自己是什麼人，知道自己的優點和缺點是什麼，知道該怎樣去充分利用自己的優點、彌補自己的缺點。他們還知道自己想要的是什麼、為什麼有這樣的目標，以及如何通過有效的溝通和共同的目標贏得他人的合作與支持。最後，他們知道該怎樣去實現目標。充分表現自我的關鍵是了解自我和外在的世界，而了解的關鍵是學習—從自己的人生和經歷中學習。如何成為領導者成為領導者並非易事，就像成為一名醫生或一位詩人一樣；那些聲稱很容易成為領導者的人，都是在自欺欺人。但是，學習領導力要比我們大多數人想像的容易得多，因為我們每個人都具備領導潛力。事實上，幾乎人人都有某種領導的經歷。這種經歷也許不是管理一家公司或治理一個國家，但正如哈倫· 克利夫蘭（Harlan Cleveland）在《知識型管理者》（The Knowledge Executive）一書中所寫道：有成就的精英人士為數眾多，而且非常普遍……他們可以是政治、商業、農業、勞工、法律、教育、新聞、宗教、反歧視行動或社區安居等領域的領導者，也可以是關心從墮胎到市立動物園等任何政策問題的帶頭人……他們的職責可能涉及社區事務、國家決策或全球問題、一個跨國的完整產業或行業，也可能是局限於生活和工作中一個更窄但更深入的領域：一家公司、一個當地政府機構或者是一個小區。不管你的領導力體驗是什麼，那都是一個很好的起點。事實上，成為一個領導者的過程與一個人健康、全面成長的過程沒多大區別。就像對任何一個完整的人一樣，對領導者來說，人生本身就是經歷。從“領導者”的角度來討論這個過程，僅僅是一種使之具體化的方式。法國印像派和野獸派畫家喬治· 布拉克（Georges Braque） 曾說：“藝術中最重要的部分是無法解釋的。”可以說領導力也是這樣。但是同藝術一樣，領導力也是可以證明的。而且，就像幾十年前我開始研究領導力時一樣，今天，我仍舊著迷於觀察和傾聽這個國家中一些最傑出的領導者的聲音。同他人一樣，這些特殊的男女也都是各自經歷的總和。然而與大多數人不同的是，他們每個人的價值都不僅僅是經歷的總和，因為他們從各自的經歷中創造了更多的東西。這些東西是原創而非復制。因此，我的研究範式不是關於領導者的理論和某個虛擬環境中行使職責的領導者，而是現實世界中的領導者。我有意選擇了一些不僅富有成就而且多纔多藝的人：一個任首席執行官的作家、一個負責基金會的科學家、一個身為內閣成員的律師，以及一個踏上第三條職業道路的年輕人。他們勤於思考、善於表達、樂於反思，都是對他人產生了重大影響的人。我認為，當前我們的文化是受商業支配和決定的，所以在我挑選的領導者群體中，差不多有1/3 的人是來自商界的。如果你們當中有人認為我們的文化是受媒體支配的，那麼我會像傳奇的電視節目制作人諾曼· 李爾（Norman Lear）一樣告訴你：甚至連電視節目也是受商業支配的。其中有些人領導著美國最重要的公司，有些則經營著自己的公司。這個群體當中也有從事媒體和藝術的領導者、放棄了商業職業而選擇非營利事業的人、體育名人、學術界人士、作家兼心理分析學家、律師、前面提到的科學家以及從家庭主婦變成了作家和女權領袖的貝蒂· 弗裡丹（Betty Friedan）。你可能已經注意到我把政治家排除在外了，因為坦率的政治家非常稀缺，而且我對思想比對意識形態更感興趣。主動領導而不是被驅策這些領導者絕非平庸之人。他們致力於未來正在漸漸成形的前沿領域，是描述事物現狀和未來的領路人，或者說是報告前線消息的偵察兵。盡管他們在背景、年齡、職業以及成就方面各不相同，但他們卻有兩個相同點。首先，他們都認為領導者不是天生的，而是後天造就的，而且更多是靠他們自身的努力而非任何外在的途徑。其次，他們都認為，沒有哪個領導者原本就打算成為一個領導者，確切地說，他們是想充分自由地表現自我。換句話說，領導者沒有興趣向他人證明自己，他們始終關心的是表現自己。這一至關重要的差別是一個“熔爐”，決定了一個人是“被驅策”還是“主動領導”。如今，有太多的人選擇了前者，而選擇後者的人卻寥寥無幾。他們還有一個共同點：在整個人生中，他們都在不斷地成長和發展自我。這是領導者最優秀的特質。例如蕭伯納、達爾文、凱瑟琳· 赫本、馬丁· 路德· 金、“聖雄”甘地和皮亞傑等人，就是一些會立刻浮現在我們腦海中的榜樣。據說，溫斯頓· 丘吉爾直到66 歲還在亂穿馬路。學習和成長中的領導者本書要探討的主題之一就是成人學習。實際上，大多數心理學家幾乎都沒有論及成年人的精神生活、學習和成長。不管是出於什麼原因，我們傾向於把創造性的行為和學習與年輕人聯繫起來。我認為這是一個社會化的問題：我們沒有把中老年人（也許45歲以上）看作是學習者。毫無疑問，如果我們了解足夠多的“成年人”學習的例子，從丘吉爾、畢加索到貝多芬甚至是弗洛伊德，那麼我們肯定會重新考慮這些想當然的假定。因為我們還在質疑這些假定，所以目前還沒有站得住腳的理論。但是，我們掌握的最可靠的信息表明，成年人在對自己的學習負責時效果最佳。對自己的學習負責，這是對自己的人生負責的一部分，是一個人健康、全面成長的必要條件。但是，在讓這些人變得傑出的所有品質當中，最關鍵的是要有一個引導性的目標（guiding purpose），一個最終的願景（overarching vision）。他們不僅僅是目標導向的，正像卡爾· 沃倫達（Karl Wallenda）曾說的：“走鋼絲的時刻纔是生活，其他時刻都是等待。”與願景也就是強制性目標相伴隨的，是體現和實施願景的像征的重要性。對達爾文來說，富有創造力的像征就是一棵進化樹—他可以在這棵樹上追蹤不同物種的繁盛和滅絕。威廉· 詹姆斯把心理過程看成是一條小溪或河流。約翰· 洛克（John Locke）關注放鷹打獵的人，並用他們放開獵鷹的過程來像征自己“對創造性過程的新見解”—換句話說，就是對人類知識的探求。在來自這個群體的像征當中，可能沒有哪一個真的那麼意義深遠，但它們起著同樣的作用。托馬斯· 卡萊爾（Thomas Carlyle）曾說：“理想源於自己，阻礙也源於自己。”正如我們從蘇格拉底和柏拉圖那裡學到的，這樣的阻礙可以通過仔細審察以及在正確的時機提出正確的問題來克服。這些領導者似乎都已經克服了自己內在的阻礙；在我與他們的對話當中（它們並非一般意義上的訪問），我不是在給普遍的問題尋找看似完美的答案，而是在探索有關領導力的某些真理。在某種意義上，我們是一起重走了他們各自為尋找充分表現自我的方式而已經單獨走過的路。柏拉圖認為，學習在本質上就是重新獲得或回憶起的過程—熊和獅子本能地知道生存所需知道的一切，並且隻管照著去做，同樣，我們每個人也都是如此。但是就我們人類而言，需要知道的東西淹沒在他人告訴我們應該知道的東西裡面了。因此，學習不過是一個重新記起什麼東西重要的問題。正如榮格所說，心理分析更多的是一種學習的方式，而非治療的方式。所以，我們已經了解了需要知道些什麼，但是我們每個人都必須重新獲得那些基本知識，而且這樣的重新獲得必定要從提出問題開始。在開始每次對話時，我的頭腦中都有這樣一些問題：◆ 你認為，領導者的品質有哪些？◆ 對於領導者的成長而言，哪些經歷最重要？◆ 什麼是領導者人生中的轉折點？◆ 在人生中，你扮演過的哪個角色讓你感到挫敗？◆ 你是如何學習的？◆ 在你的人生中，你最敬佩的人是誰？◆ 組織是怎樣鼓勵或者阻礙領導者成長的？面對這些基本問題，領導者們做出了廣泛、自由的回答，而這反過來解釋了我所關心的根本性問題：人們怎樣學習，人們怎樣學會領導力，組織怎樣幫助或阻礙這一過程—或者簡而言之，人們怎樣成為領導者。我們習慣性地認為，如果某個人具備了應有的素質，那麼他就必然會成為領導者，就像奶油會浮到牛奶瓶的頂部一樣。但事實並非如此。已故的斯特拉· 阿德勒（Stella Adler）曾經是一位著名的女演員，後來又成為了著名的表演教師；她一直拒絕評論自己那些成為明星的學生。她說，她還有那麼多同樣有天分的學生，由於缺乏動力或者運氣不好等種種原因沒有成為明星，她害怕自己的評論會刺傷他們。就像表演天賦不能保證一個人必然會成為明星一樣，領導力也不能保證一個人將會領導好一家公司或一個政府。事實上，在如今不成功便成仁的環境中，可能大有前途的人往往要比性格溫順的人更加難於實現自己的期望，因為至少是在我們這個時代，真正的成就可能不如簡單化的成功更受重視，而且那些善於創造奇跡的人未必就願意成為領導者。盡管我已經說過：人人都有領導力，但我並不認為人人都會成為領導者，尤其是在如今這種令人迷惑，而且往往充滿對抗的環境中。大多數人僅僅是環境的產物，他們沒有改變自己、挖掘自身潛力的意願。然而我也認為，不管多大年紀和處於怎樣的環境，人人都有自我改造的能力。說到底，成為領導者是一種自願選擇的行為，如果你有這樣的意願，你纔會踏上這條道路。領導力轉型是一個過程，所以，《成為領導者》是一個講述該過程的故事，而不是一繫列相互沒有關聯的經驗教訓。作為一個現代的故事，它沒有開頭也沒有結尾。但是，它有很多重復出現的主題：◆ 對正規和非正規教育的需要◆ 為了學習而遺忘的需要◆ 為理解經驗教訓的意義而反思學習的需要◆ 冒險和犯錯誤的需要◆ 對勝任能力以及掌控手邊任務的需要我知道，本書的主題比瓦格納的一出歌劇還多。但我要提醒你，這是一件很復雜的事情。這些主題不僅重復出現，而且還相互重疊。例如，在第5 章“憑直覺行動”中提到的著名導演西德尼· 波拉克（Sydney Pollack）講述指導芭芭拉· 史翠珊（Barbra Streisand）的故事，它也闡釋了冒險和反思。在讀完本書第一遍之後，你可能還想再從頭到尾瀏覽一遍。至少我希望你會這樣做。本質上，成為領導者與成為自己是一個意思。這的確非常簡單，也的確非常困難。現在，讓我們開始行動吧！