你也能成為談判天纔
談判天纔長什麼樣？當我們看到談判天纔時，首先抓住我們眼球的是什麼？所謂的“天纔”其實體現於很多方面：他們在談判中思考、準備以及溝通的方式；他們在看似絕望的情境下力挽狂瀾、扭轉乾坤的神奇表現；他們在談判中持續獲得的結果，同時還能堅守原則，*和對方的關繫，提高自己的聲望。一般來說，哪些人是談判天纔，大家很容易看得出來，而本書的目的就是將他們成為“天纔”的秘訣教給大家。
我們先來看幾個談判的案例。在這幾個案例中，談判者都面對著看似不可逾越的障礙，但終他們都能夠克服這些障礙，取得巨大*。我們暫時隻描述情境，不揭示他們是如*的。在後面的章節裡，我們會逐一深入分析這些案例，並增加了很多新的案例。通過對這些案例的分析，我們會教給你談判的策略和方法，讓你也能像談判天纔一樣在面對生活中的談判和溝通時遊刃有餘、應對自如。
“權”之爭
一家位列世界500 強的美國公司打算從歐洲的一個小供應商那裡為新開發的一款產品采購原料，對方同意每年以4/ 千克的價格提供45.4 萬千克原料。但在“權”條款上雙方產生了分歧，供應商堅決不答應把所有的原材料全部出售給該美國公司。倘若自己的競爭對手也能夠得到同樣的材料，那麼這家美國公司就不願意在這款新產品上付出太大的投入。雙方就此爭執不下，談判*破裂。美國公司的談判團隊對這家歐洲小公司在“權”上的堅持*不解，他們相信自己給出的條件已經很*了，甚至可以說*大方。無奈之下，他們隻好繼續讓步，表示會保證低訂單量並且價格上還可以調整。結果，這個供應商仍然不答應，這讓美方十分震驚！作為後的努力，談判團隊向公司裡的“談判天纔”克裡斯求助。克裡斯馬上飛到了歐洲，隻用了幾分鐘時間，就提出了一個雙方立刻接受的協議。他不但沒有讓己方作出巨大讓步，也沒有威脅對方。那麼，克裡斯究竟是如何拯救這場談判的呢？我們且待第3 章分解。
外交困局
2000 年秋，一部分美國參議院議員開始敦促美國退出聯合國。同時，美國在聯合國大會上還面臨著失去投票權的危險，可謂是內憂外患。衝突的焦點是美國當時拖欠了聯合*15的會費。美國要求聯合國必須作出一繫列改革，否則就拒絕支付這筆欠費。更重要的是，美國想把自己在聯合國的會費份額從25% 降低到22%。顯而易見，如果美國少交會費，別的國家就得多交。
難題遠比想像的要大。首先，聯合國規章明確要求美國駐聯合國大使理查德&m*ot;霍爾布魯克（Richard Holbrooke）必須說服其他所有成員國正式認可美國提出的要求。其次，霍爾布魯克面對著時間壓力——如果年底之前不能獲得各國的認可，美國國會就會從預算中抹去原本用來支付聯合國會費的部分。再次，想必沒有哪個國家願意增加自己的會費份額來幫助美國減輕負擔。當所有國家都在說不可能的時候，霍爾布魯克如何纔能說服哪怕一個國家來提高其會費份額呢？隨著年末的期限日漸*，霍爾布魯克決定不再嘗試去說服其他國家接受美國的要求，而是換一個策略。終，他的新策略產生了*：不但解決了問題，而且其他成員國和美國國會兩黨成員對他在這次談判中的表現均給予了高度一致的贊揚。霍爾布魯克是如何解決這個衝突的呢？我們在第2 章會具體講解。
後一分鐘的要求
某工程公司要為一個客戶建一棟中型辦公樓，經過幾個月漫長的談判，終於達成了一致。但就在即將簽合同之前，客戶突然提出了一個可能代價不菲的新要求。客戶想要在合同裡增加一條：如果工期拖延一個月以上，工程公司就必須支付一筆大額罰款。工程公司*經理對這個突如其來的要求很是惱火，懷疑這個客戶*後一分鐘的時間壓力來逼迫自己作出讓步。他權衡了一下自己的選擇：要麼接受這個要求簽下合同；要麼拒絕這個要求，同時希望對方不會因此而取消合同；要麼通過談判來讓對方減少罰金。經過一番考量之後，他選擇了一個*不同的方法。在和對*一步談判之後，罰金的額度甚至還增加了，但這個新的合同給雙方都帶來了更多的利益。這又是為什麼呢？我們在第3 章會回顧這個案例。
競選災難
1912 年，時任美*統西奧多&m*ot;羅斯福（Theodore Roosevelt）正在積極籌備他的第三個*。這次大選異常艱難，每天似乎都有新的挑戰出現。但其中一個突發的挑戰幾乎是所有人都沒有預料到的。就在競選團隊準備好了300萬份印有羅斯福照片的宣傳單，準備在競選演講上散發時，團隊主管發現了一個災難性的問題，他們使用的照片沒有得到攝影師的許可！更慘的是，他們很快發現，攝影師可以根據版權法的規定以每張照片高達的價格索要報酬。1912 年的300相當於的6 000，任何一個競選團隊都不可能負擔得起這麼大的數額。而備選方案同樣很糟糕，重新打印300 萬份傳單不僅是巨大的浪費，還會造成嚴重的延誤。當然，競選團隊主管可以去和攝影師談判，把價格壓低，可是要如何去談呢？所有的籌碼都在攝影師的手裡。然而，主管想出了一個更好的辦法，這個辦法幫他得到了一個難以置信的好結果。我們會在第1 章就告訴你他的談判策略和結果。
在這裡，我們希望你能明白，沒有人天生就是談判天纔。那些看起來很“天纔”的表現，背後是談判者的精心準備，以及他們對談判概念和框架的深入理解。談判天纔能夠避免那些即使是經驗豐富的談判者也很難避免的錯誤和認知陷阱，並且能夠繫統地、有步驟地制定和實施談判的策略。本書就將給你提供這樣一個框架以及一整套的談判策略和技巧，讓你能夠立刻學以致用。隻要能把這個框架和這些策略應用到你的工作和生活當中——不管是在商界、政壇，還是日常生活所遇到的談判情境中，都*提高你的溝通效果，開啟你成為談判天纔的*之路。
我們的方法
20 世紀90 年代初期，各大商學院或*裁培訓班上還很少有關於談判的課程。而現在，談判課已經成了商學院受歡迎的課程之一，甚至在法學院和公共政策與政府學院也**。為什麼呢？因為在這個日漸復雜、多樣又動態變化的世界裡，談判是分配資源、協調不同利益，以及解決各種衝突實用而有效的機制。當今乃至未來的管理者、律師、政治家、政策制定者和消費者都需要學*在談判和糾紛中爭取更好的結果。或許在，談判能力已經成為比過往任何時刻都迫切需要的通*的關鍵技能。
既然談判如此重要和常見，為什麼還有那麼多人*行低效談判呢？作為教育工作者和咨詢師，我們發現很多人提升談判能力的大障礙之一，就是錯誤地相信談判能力無法改變，即一個人要麼擅長、要麼不擅長談判。我們堅決反對這個觀點。另外，有太多的人*括那些經驗豐富的談判專家，把談判視為一門藝術而不是科學，他們在談判中更多地依賴自己的直覺。但直覺並不是策略，動輒撥刀相見的“牛仔風”和“隨機應變”也不是靠譜的策略。
我們在本書*的是一個繫統且有效的方法，它參考了談判和糾紛解決領域新的研究成果，結合了成千上萬的客戶和學員，以及我們自己作為談判者、咨詢師和教育工作者的經驗。通過在哈佛商學院的MBA *裁班課堂上，以及為來自25 個國家的50 家大型企業提供咨詢服務過程中得到的無數反饋，我們對這個方*行了提煉和改善。有了這個談判框架，你在談判過程中就能夠減少對直覺的依賴，學會理解和使用那些經過驗證的策略，從而獲得更滿意的談判結果。
有些人以為*的談判就是達到一個雙贏的結果，我們也希望通過本書改變這樣一個錯誤的理解。我們接觸過的很*裁都提到，有時候他們滿懷美好的意願，期望通過談判來實現一個對雙方都有利的結果，但是卻發現對方和你“玩兒硬的”，使用不道德的手段，或者*隻顧及他們自己的利益。有時候，你也許會發現自己在談判中正處於一個很不利的地位，或者發現需要應付一個頭腦過於簡單、根本無法有效溝通的談判者，甚至發現談判對手根本沒有足夠的權限決定你想要達成的協議。在這些情境下，那些所謂的“雙贏”原則又如何能幫助你呢？還有些談判*復雜，比如參與者多、不確定性大、有被訴訟的風險、談判者高度情緒化甚至看起來*不理性，導致你可能根本就看不出來“雙贏”是什麼意思。但是，這樣的復雜情境其實很普遍，因此你必須學會去繫統地應對。本書提供的就是這樣的繫統工具。雙贏的精神當然要有，但是當雙贏思路救不了你的時候，我們也已經幫你制定好了有效的談判策略。
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