●作者的話
前言
柯林斯2005商業精華版序
原序
第1章  失去聚焦的美國企業 ∥1
導致公司失去聚焦的兩個原因化發展和品牌延伸。
第2章  全球化的動力 ∥25
當我們在全球範圍真正實現自由貿易的時候，世界上每家公司就必須走專業化道路纔能生存。
第3章  分化的動力 ∥39
無論公司因為什麼原因擴大產品線，都會輸給通過分化而不是融合實現精準聚焦的競爭對手。
第4章  來自企業領域的積極信號 ∥53
在融合、聯盟與合並的喧囂背後，另一個故事正在發展。一些深謀遠慮的商業領袖正悄悄地開始讓他們的公司進入聚焦狀態。
第5章  來自零售業的積極信號 ∥63
在幾乎每個品類中，零售商們都在精準聚焦，以期獲得更大的市場份額。
第6章  兩瓶可樂的故事 ∥83
百事公司收入達28，而可口可樂公司的收入為16。以股票市場價值來衡量，較大的百事公司市值44，而較小的可口可樂公司市值93，是前者的兩倍多。可口可樂收入所創造的價值幾乎是百事公司的四倍。這就是聚焦的力量。
第7章  質量定律 ∥93
商業世界的真正動力不是質量，而是對質量的感覺。
第8章  找到你的字眼 ∥107
品類中銷量優選的品牌基本在顧客心智裡代表這個品類。即在潛在顧客心智裡，代表品類的字眼屬於品類中銷量優選的品牌。
第9章  縮小經營範圍 ∥139
不一定要發明什麼東西纔能在顧客心裡擁有字眼。縮小經營範圍有時也可以達到同樣目的。
第10章  應對轉變 ∥161
應對轉變的五種方法是：（1）一腳踏兩船；（2）兩腳踏新船。（3）留在舊船；（4）踏上新船並改名；（5）分乘兩條船，名稱也分開。第一種是 也是效果最差的。
第11章  分而治之 ∥179
對於許多尾大不掉、效率低下和管理不善的公司而言，分拆是一種合理的對策。
第12章  建立多梯級聚焦 ∥213
為了保持單一聚焦，公司應該考慮在產品繫列上增加新的梯級，而不是在一個梯級上增加產品類型。
第13章  化混沌為有序 ∥245
領導者應該領先。而且它們應該朝著一個有利於行業多數企業而不僅僅是有利於自己的方向先行一步。
第14章  跨越產品代溝 ∥257
為了跨越產品代溝，你必須做好四項基礎工作：（1）盡早行動；（2）開發全新的產品；（3）新產品要有新品牌，（4）果斷行動。
第15章  長期聚焦十五要素 ∥281
有助於企業開發行之有效的長期聚焦戰略，也可以幫你判斷什麼樣的聚焦戰略纔會管用。
附錄A  定位思想應用 ∥303
附錄B  企業家感言 ∥305

《聚焦(決定你企業的未來)/定位經典叢書》編著者艾.裡斯。
《聚焦(決定你企業的未來)/定位經典叢書》是定位理論發展歷程中一本極其重要的著作。
在本書中，艾.裡斯以太陽和激光的例子，簡單而令人震撼地提出聚焦的概念，同時又以大量的數據和實踐案例說明聚焦為何對於企業和品牌而言至關重要。他指出，隻要存在競爭，就沒有任何企業能夠100％地贏得某個市場，所以必須聚焦。
更為重要的是，結合“企業如何實現聚焦”這一命題，本書提供了繫統的操作方法和指引，同時預見性地指出實施聚焦可能遇到的困難和阻力。艾？裡斯強調，聚焦必然涉及犧牲――放棄現有市場的一部分、一些版本的產品或者一些分銷渠道，雖然這種戰略違反多數企業管理者的思維邏輯。
本書出版以來，書中所列舉的大量正反面例子都得到了實踐的驗證，例如美國三大汽車生產商中通用和克萊斯勒破產，福特等

      我成年後的大部分時間都在從事營銷工作和研究營銷實踐，這本如何讓企業聚焦的書，就是我的一項成果。
    本書要研究的是營銷工作的真正目的，就是不但要銷售產品或服務，還要發現未來。
    企業管理的首要任務是發現未來，這不是一般意義上的未來，而是企業所關心的未來。聚焦指明未來的方向並加以實現，從這個意義上說，聚焦就是未來。
    聚焦就是營銷的目的。
    彼得德魯克（PeterDrucker）說：“任何企業都有兩個也隻有兩個基本功能，那就是營銷和創新。”
    彼得德魯克還說等