領導力之旅
名譽是一個人能擁有的 貴重的珠飾。
名譽就像火焰，當你點燃了它，你可以一直保存著它;
一旦你將它熄滅，你會發現再點燃它是如此艱難。
獲得名譽 好的方式是努力成為你渴望成為的樣子。
——據傳出自蘇格拉底，實際出處不明
很少有人能夠按照自己一直期望的樣子去生活。如果能做到，這是何其幸運的一件事。於我，亦是如此。
從一方面講，我已把自己的夢想活成了現實。我高中時與一生摯愛安德莉婭相遇，後來走進婚姻殿堂，並共同生活至今。我們有兩個很 的兒子。我人生大部分時間投身的研究領域是我高中時就酷愛的計算機科學。我在全世界 傑出的大 學做了40餘年的教授，這是我本科時期就樹立的夢想。
在我25歲那年，我收到了斯坦福大學電子工程繫助理教授職位的聘書，那是我夢想成真的時刻。雖然當時我還拿到了另外一些薪酬 高的教職邀請，但我當即就接受了這個職位。我一生中干得 漂亮的兩件事，首先是選對了一生的伴侶，其次就是接受了這個職位(這個順序很重要)。
如果你那時那刻問我，我對未來的期許是什麼。我會告訴你說，我希望在斯坦福大學過上一輩子，直到幾十年後退休、離開。也許在這個過程中還能獲得一些教學和研究方面的獎項，發表一些重要的研究論文，擁有一到兩個專利， 後獲得一個榮休教授的頭銜。
這的確曾是一個美好的夢想，我想這也是值得一生去追求的。事實上，哪怕是40年後的 ，我依然享受在講臺上授課，也喜歡投身一些激烈的學術討論。但是，正如人們常說的，你永遠不知道下一刻會發生什麼。一個偶然的未曾預料到的機遇改變了我的人生軌跡，使我成為一個企業家。這個變化 終帶我在其後的25年裡走上一繫列的管理崗位。
這本書將講述我作為一個大學教授和企業家的一些體會， 多的則是有關我過去25年領導之旅中總結出的一些啟示。裡面有成功的例子，也有失敗的故事。雖然書中的這些思考主要與商業界、學術界和非營利性機構直接相關，但也適用於其他領域。雖然這些啟示幾乎都是在 高層級的領導崗位上總結出來的，但其中 大部分也適用於各種層級的領導崗位。的確，如果在一個 高層級的職位上領導著一個較大的組織，面對的危機會 棘手、 緊迫，但我們在不同層級工作時遇到的問題其實是類似的。
正如沃爾特·艾薩克森在序言中所寫的:“偉大的 們有著各自不同的特質，風格也各異。”我對過於教條的 經驗也表示懷疑。當然，一些顯而易見、長期以來被驗證有效的經驗除外。因此，我隻想提供一些個人反思，總結出10條對我影響頗深的領導力原則。我會用一繫列的故事去闡釋這些原則，同時解釋它們在一些關鍵的時刻如何發揮作用。希望這些反思也能幫助到正在領導歷程中的人。
在深入展開內容之前，我想介紹一下我剛到斯坦福大學任職時的背景。那是在1977年，硅谷經濟剛開始起步，信息化時代也纔開啟不久。蘋果公司成立不足一年，英特爾公司也隻是個生產存儲芯片的中等規模公司。個人電腦、互聯網、 信息網絡和移動電話尚未出現。我當時的教學和研究方向是大規模集成電路和微處理器。雖然也參與了兩家新創公司的工作，特別是吉姆·克拉克(Jim Clark) 的硅圖公司(Silicon Graphics)的早期創立，但我當時的工作重心還是主要放在斯坦福大學的教學研究工作上。
正如我將在第 2 章中所提到的，我的職業生涯中 重要的轉折點是與別人一同創立了美普思科技公司。其中的核心技術來自我1981年至1984年在斯坦福大學的研究成果。在學術休假期間，我將自己 主要的精力放在了這家公司。學術休假結束後，在暑期和別的業餘時間裡，我也為此花了大量精力。雖然我多次想過要留在美普思公司，但我 後還是回到了我一直以來的家——斯坦福大學，主要原因是我當時十分想念與學生們相處的時光，無論是在教室裡還是實驗室裡。
從美普思公司成立到成功上市的 5 年間，我改變了許多。在此期間，公司遭遇過不少危機，我也發現自己應對這類事情越來越得心應手。 重要的是，這讓我確信，一個即便很小但信念堅定的團隊能因一些新的想法改變世界。我開始憧憬 多，希望我為之工作的科繫、學院和大學能夠對世界產生 深遠、 積極的影響。我其實可以單純做一個教授，在我看來這是一個獨立工作者能做到的 有收獲且 受 尊敬的工作。但是，我選擇走上了一段領導力之旅，這深刻影響了我過去20多年的人生軌跡。
我在斯坦福大學 初的工作對領導力技能的要求並不是特別高。當時，我主管著斯坦福大學的計算機繫統實驗室，這是個跨學科實驗室，有15名來自計算機科學繫和電子工程繫的教職人員。我很享受當時的工作，特別是招募新的同 事以及幫助他們開啟斯坦福之旅。1994 年，我受邀擔任斯坦福大學計算機科學繫的主任，但是我仍舊能盡量抽出時間 去組織令人興奮的教學和研究工作。
1996年，我被委任為斯坦福大學工程學院的院長。當時學院有過200名教師(而之前的計算機科學繫隻有35人)。我的同事們全是工程師，所以我們有著類似的溝通方式和評價工作的標準。我很喜歡那份工作。直至 ，我妻子依然認為那是我至今擁有過的所有職位中 好的一個。原因很簡單，我當時不僅認識整個學院的所有教師，而且還相當了解他們的研究領域。我當時也有機會自歡迎每一個學院新聘請的教授的到來，同時每年都能教授一門課、指導幾個博士研究生。
1999 年，事情 改變了。斯坦福大學時任校長格哈德·卡斯珀先生(Gerhard Casper)希望我去接替康多莉扎·賴斯(Condoleezza Rice)，擔任斯坦福大學教務長，相當於大學的首席運營官，掌管斯坦福大學的運營事務。我當時很喫驚，也有所顧慮。接下來你將了解到，那是我職業生涯中很大的一個跨越。
幾個月後，讓我驚訝的事情又發生了。卡斯珀校長公開了他在學年末辭去斯坦福大學校長職務的想法。在那之前，我已經和卡斯珀校長合作了一段時間，著力於解決斯坦福大學面臨的一些挑戰，也借此機會了解工程學院以外的其他同事。實際上，我當時仍在這個充滿挑戰的新職位上摸索前行。盡管如此，在歷時半年廣泛搜尋繼任校長候選人和與校 長選聘委員會的多次討論之後，斯坦福大學校董會 終決定希望聘請我擔任斯坦福大學的第十任校長，任期從2000年秋天開始。
雖然還需要通過一些審核程序，聽到校董會的初步決定時，我喫驚極了，也有很多的擔心。我當時隻有47歲，管理大型機構的經驗很有限，對運轉一個龐大的機構所知甚 少。我擔心會讓所有人都失望。但是，我也被這個挑戰深深吸引，希望能有機會去推動一個機構的發展，特別是這樣一個對我有著深刻影響的機構。我想謙遜地盡己之所能，並保 持一個科學家對事實的尊重，也希望自己能擁有一個傑出的團隊，期待這些能夠幫助我實現目標。
雖然當時的我已經在硅谷積累了一些經驗，在斯坦福大學也有一些摯友般的同事，但是除了卡斯珀校長和一些校董會成員以外，我身邊沒有很多經驗豐富的人可以讓我聽取建議。所以，就像開展研究工作一樣，我開始廣泛閱讀關於領導力的書，特別是一些偉大 的傳記(我將這些書列在本書的附錄中)。我希望了解他們如何成長、如何與他人工作以及如何征服逆境。我也決心保持自己對各種知識的好奇心，把我的興趣從科學與技術領域拓寬到人文、社科、醫學和藝術領域。
作為一個大學校長，我的答卷是否令人滿意?在這個過程中，我是不是一位還算不錯的 ?我的團隊是否讓這所傑出的大學變得 好了?這些不能由我評價，得留給世人去判斷、讓事實去檢驗。不過我和我的搭檔、教務長約翰·埃切門迪(John Etchemendy)都認為，評判我們工作成功與否 重要的標準應該是斯坦福大學學生和教師的質量。與學校各項設施的數量和資金募集的數額相比，這項指標是很難被衡量的。但是，在2016年我的校長任期結束時，斯坦福大學很多關於學生和教師質量的指標，比如大學排名、申請難度和錄取接受率，都處於世界 水平。與此同時，我和教務長在任期初定下的其中一個目標也已經達成: 我們成功地讓斯坦福大學在很多學科的教學和研究領域達到了 水平，我也將在第7章中提到這一點。我和教務長埃切門迪的合作長達16年之久，是美國大學校長平均任期的兩倍，這在一定程度上幫助了我們實現這些目標。
我的故事本應就此結束，還有什麼是比管理斯坦福大學 具挑戰性和影響力的工作呢?我還擔任了谷歌、思科和幾個基金會的董事。這些職責加上一些授課工作本應該給我的有些出其不意的職業生涯畫上一個不錯的句號，但是，不可思議的事情發生了。在菲爾·奈特(Phil Knight)的幫助下，我一下子有機會實現了長久以來的一個願景:為世界培養下一代傑出的 。我和奈特共同創立了奈特 -漢尼斯學者項目(Knight-Hennessy Scholars)，這是繼一個世紀前羅德學者項目(Rhodes Scholars)設立後，規模 大的同類學者項目。
奈特-漢尼斯學者項目幫我重拾了教育者和創業者的雙重身份。我需要從零開始發展這個項目，與此同時，也需要探索如何纔能培養這樣一批傑出的、有志成為未來世界 的年輕學者。
因此，就像任何一名稱職的研究工作者所做的那樣，我開始重新學習和思考這一命題。我探訪了一些好友，回顧了一些曾讀過的書，就這個問題請教了很多與我相識、相知多年的成功 。與此同時，我也 次反思了自己在擔任斯坦福大學這個偉大機構的校長期間的一些經歷。
我的總結可能和很多流行的有關領導力的觀點有所不同，甚至截然相反。我所看到的有效領導力的關鍵因素是: 重要的基本原則、對這些原則的堅守以及一繫列促成機構改變、發展的舉措。本書的前 4 章主要介紹這些原則:謙遜、堅守本色、服務意識和同理心。這些原則可能多與服務型領導力相關，但是在我看來，這些對其他類型的領導力為組織變革帶來的推動作用也很重要。
第 5 章將講述“勇氣”。這個主題將會把上述的原則和方法聯繫到一起。勇氣既是許多偉大 共有的品質，也是在這樣一個充滿挑戰的時代下的 需要具備的特質。勇氣可以讓一個 在困境之下堅定目標，同時在必要的時候調整方向。因此，勇氣是領導力的一項基本原則，達成組織的核心使命離不開勇氣。
後 5 章將介紹我在推動斯坦福大學發展以及將其推向一個新高度時所采用的方法，包括我們如何描繪學校的發展藍圖，如何鼓舞斯坦福大學的成員共同實現這些願景。這些章節將涉及合作、創新、求知欲、講故事的能力和遺績5個領導力工具。
想要改變一個擁有百年歷史的高校，我們首先需要一個遠大且可行的願景。我們也需要意志堅定的團隊去實現這個願景。同時，我們還需要審慎地制訂計劃，以保證這些改變和發展能夠長期有效。在為斯坦福大學描繪和實施這些願景 的時候，我發現前4章介紹的領導力原則至關重要。同時，後5章中的領導力工具對於實現目標也是不可或缺的。
菲爾·奈特和我都深刻認同當今世界面臨著越來越嚴重的領導力危機，這廣泛地存在於政府、企業和非營利性機構之中。在政治領域，我們能看到失效 和內戰的存在，也能看到甚囂塵上的種族歧視、仇外情緒，以及在某些 聚 斂財富的獨裁者。在商業領域，我們可以看到領導層將企業 帶入歧途的例子。前有安然事件和世通公司丑聞，後有富國 銀行和大眾汽車的案例。非營利性組織也一樣，本應秉承崇 高教育使命的大學競技體育繫統也丑聞頻出。
無論在政府、企業還是非營利性機構中，當 們違背了 基本的原則，將他們的個人利益置於他們所服務的機構、員工和客戶的共同利益之上時，這些危機就可能發生。
難衡量但恐怕也 加普遍的問題是，針對如何通過必要的變革舉措去 組織發展，存在著普遍的認知鴻溝。我們生活的世界正在以 的速度變化著。無論一個機構的歷史有多長、積澱有多深，如果想在21世紀繼續保持活力，就必須改變和求新。
該如何應對這些領導力危機呢?在一定程度上，本書的寫作目的正是為了把我的發現分享給讀者，也給近幾年將要入學的奈特-漢尼斯學者，以及那些在我離開斯坦福大學之後纔入學的學生們。但這本書首先是寫給我自己的，讓我可以串聯起對領導力的一些碎片化思考(這個過程有時也是痛苦的)，也讓我有機會從一個與此前不同、也 加客觀的視角重新審視自己職業生涯中的主要事件。 重要的是，我希 望這本書能夠開啟如何在 21 世紀用變化的視角重新審視領導力的本質的討論，也希望這個討論能夠有助於奈特-漢尼斯學者項目的培養方案設計。
愛的讀者，這本書是為你而寫的，來自一個男人，他以一個與眾不同的夢想作為開端，走上了一段充滿挑戰又滿載收獲的旅程。願你的未來結果美好，哪怕路途起伏多變。
