基本信息

編輯推薦語

隻有在一個清晰，明確及共同的使命下，纔能使組織的成員凝聚起來，並使其創造出成果。反之，如果一個組織缺乏明確的使命，它就會很快地沒落。 《卓有成效的組織管理(解讀德魯克)(精)》是德魯克關於組織管理和經營管理的經典語錄。全書語錄出自德魯克，但語錄的選擇與全文的整體結構編輯由上田惇生教授獨自完成。 本書將告訴你彼得·德魯克管理思想的精粹。

內容提要

《卓有成效的組織管理(解讀德魯克)(精)》是彼 得·德魯克關於組織管理的名言精選集。*初，許多 國家有商業投資機會，也不乏創業家，但都缺乏抓住 機遇將事業推向正軌的人纔，缺乏專業的經營管理人 纔。後來，經營管理纔被歸納為一個體繫。德魯克從 第二次世界大戰開始關心和著手經營管理，本書所收 錄的所有語錄也是由此而來。
    

作者簡介

彼得·德魯克：1909年生於維也納，1937年移居美國，終身以教書、著書和咨詢為業，是當代國際上*著名的管理學家，被稱為“大師中的大師”。 在美國他曾擔任由美國銀行和保險公司組成的財團的經濟學者，美國通用汽車公司、克萊斯勒公司、IBM公司等大企業的管理顧問。為紀念其在管理領域的傑出貢獻，克萊蒙特大學的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德魯克管理研究生院。 他著述頗豐，包括《管理的實踐》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、責任、實務》、《旁觀者》等幾十部著作，已傳播到全世界130多個國家。其中《管理的實踐》一書奠定了他作為管理學科開創者的地位，而《卓有成效的管理者》已成為全球管理者必讀的經典。 2002年6月，美國總統布什宣布彼得·德魯克成為當年“總統自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的*高榮譽。

目錄

隻有在一個清晰，明確及共同的使命下，纔能使組織的成員凝聚起來，並使其創造出成果。反之，如果一個組織缺乏明確的使命，它就會很快地沒落。
   《卓有成效的組織管理(解讀德魯克)(精)》是德魯克關於組織管理和經營管理的經典語錄。全書語錄出自德魯克，但語錄的選擇與全文的整體結構編輯由上田惇生教授獨自完成。
   本書將告訴你彼得·德魯克管理思想的精粹。
  
  序
  第1章 企業管理的職責
   組織存在的意義
   企業管理的三個職責
   確保組織的生存
   明確應該取得的成果
   發揮優勢，彌補劣勢
   促進組織與個人成長
   共同使命使組織得以凝聚
   管弦樂隊是明天組織的楷模
   指引方向而非發號施令
   合理運用既存知識
   政府不可能擁有的企業特技
   醫院不可能擁有的企業特技
  第2章 企業的定義
   成為基礎的企業定義
   我們的企業是什麼
   企業面臨危機的原因
   怎樣纔能使企業的定義發揮作用
   重新考慮企業的定義
   達成目標之時
   急速成長背後的陳腐
   失敗的啟示
   成功完成企業重新定義的人的思維方式
  第3章 戰略計劃
   何為戰略計劃
   針對戰略計劃不得不提的問題
   為了明天，今天必須做什麼
   動蕩時代的戰略計劃
   已經發生的變化
   既成事實意味著什麼
   把握形勢
   創造願景
   將願景當成事業來實現
   戰略計劃需要合理分配資源
  第4章 核心競爭力
   把握機遇/發揮優勢
   優勢是具體的、特殊的
   分析自己公司的優勢
   優勢分析告訴我們什麼
   從內部看不到的優勢
   通過與其他公司比較，認識自身的優勢與劣勢
   通過顧客認識自身的優勢與劣勢
   組織必備的優勢是什麼
   成功路上必不可少的卓越性
  第5章 顧客
   企業的目的在於創造顧客
   顧客決定企業
   顧客的價值
   創造顧客必備的兩個職能
   熟知市場與顧客的隻有一人
   顧客關心什麼
   其他產業的產品成為競爭對手
   凱迪拉克的競爭對手
   顧客是合理的
   重要的是非顧客的情報
   隻注重顧客的百貨商場的失敗
   走出公司，去了解非顧客
  第6章 市場營銷
   市場營銷不是銷售
   不以產品而是以顧客**為宗旨
   市場營銷不等於銷售
   消費者權益保護所要求的市場營銷
   市場營銷的恥辱
   市場和流通渠道是產品兩個必不可少的因素
   市場和流通渠道不可控
   產品和流通渠道恰當的關繫
   迅速變化的流通渠道
   應該重視顧客的支出分配
   支出分配是戰略的基本資訊
   支出分配的兩個變化
   抓住市場趨勢
   市場份額下降的企業危險性
   在業績上升之時采取措施
   壟斷者的錯誤
   壟斷者喪失領導地位的理由
   壟斷者的業績不理想
   *大的並不是*合適的
  第7章 創新
   寄托於企業家精神
   何為創新
   創新存在於企業的各個方面
   將焦點集中在市場
   創新的機會
   應該繫統地探索創新的七個機會
   創新的認知力
   現有的事物是過時的
   更新和更與眾不同
  第8章 生產率
   生產率是體力勞動無法實現的
   提高生產率的六個條件
   探索提高勞動生產率的原因
   排除“打雜”
   讓勞動者承擔責任
   知識要求繼續學習
   創造一個教學組織
   呼吁學習多種知識
   把焦點放在何處
   將知識融會貫通是提高生產力的關鍵
   指派能產生成果的工作
  第9章 利潤
   利潤不是目的
   利潤是一種衡量企業穩固性的尺度
   如果天使是經理人的話
   利潤是規避風險的保險費
   彌補發展風險所帶來的損失
   為什麼必須增加利潤
   以利潤為目的的企業容易產生內部矛盾
   強調以利潤為目標的錯誤
   *低利潤的規劃
  第10章 成本
   在企業的內部產生的事物
   利潤和成本不形成循環
   成本傾向於不產生成果的活動
   成本與作業量成正比
   削減成本*有效的方法
   事前宣布的無效宣言
   將企業綜合考慮
   集中*大的成本
   消費者關心的是總成本
   成本化的彙率
   變成投機者的保守派
   國內企業被迫接受國際化管理
   國際化融資
   具備成本變化的企業形態
  第11章 決策
   決策源於事實依據
   要從問題的定義和分類開始
   戰術決策
   戰略決策
   尋找答案之前先找到問題
   真正的問題在別處
   鎖定問題需要花費時間
   沒有對立就沒有決策
   促成意見對立的原因
   制定多個解決方案
   不采取任何行動的解決方案
   選擇*好的解決方案的四個標準
   應參與討論的人
  第12章 目標管理
   主動制定目標
   明確目標
   由貢獻決定目標
   理解目標所追求的成果
   從支配到自我管理的轉換
   依據自我管理的目標管理的有效性
   經營的哲學
   自我管理需要信息
   信息不是管理下屬的工具
   尋求**目標的錯誤
   企業需要多個目標
  第13章 人員管理
   不應將人視為成本，而應將人視為資源
   將人員作為同事而不是作為下屬對待
   志願活動需要動機形成
   將工作營銷化
   相對於部分的簡單加總更應創造出大整體
   組織的DNA存在於實務部門
   使人事明確化的管理特質
   人事以強項為中心
   工作狀況以外的評定就是權力濫用
   不能認可平凡的工作
   從來不犯錯誤的人的缺點
   不公正人事安排的弊端
   對於不合理人事安排的處置方法
   不可過分強調晉升
   取得成果的人的待遇
   一個人取得的報酬體現出他的價值
   建立合理報酬制度的難度
  第14章 組織結構
   組織結構是業績的前提條件
   將組織的基本活動置於組織結構的中心
   組織結構應服從組織戰略
   戰略變更需要全新的分析
   組織應遵守的原則
   勞動者是否容易理解工作
   能否用較短時間將組織運作起來
   每增加一個小圈子就會增加一倍的雜音
   從現在開始減少中轉點
   應解決年齡結構的差別
   各個組織結構的優點和弱點
   組織的目的不是均衡
   輕易進行組織改革的危險
  第15章 社會責任
   企業如果得不到社會的承認就無法存在
   業績纔是首要責任
   將公益作為企業的利益
   賦予願景和使命
   組織所承擔的兩項社會責任
   自身給社會帶來的影響
   企業管理者須承擔給社會帶來影響的責任
   用野獸原則就能理解企業管理者的責任
   消除給社會帶來的影響
   針對導致成本增加情況的對策
   社會自身問題的影響
   對企業管理的挑戰
   社會性創新纔是*大的機遇
   由能力限定社會活動
   由價值觀決定社會活動
   不要明知故犯
  編譯者後記