基本信息

• 商品名稱：現場改善(圖解生產實務)/日本精益制造大繫
• 作者：(日)柿內幸夫//佐籐正樹|譯者:許寅玲
• 代碼：30
• 出版社：東方
• ISBN號：9787506042673

其他參考信息

• 出版時間：2011-08-01
• 印刷時間：2011-08-01
• 版次：1
• 印次：1
• 開本：32開
• 包裝：平裝
• 頁數：215
• 字數：128千字

編輯推薦語

變革中國的制造產業！帶來激烈市場競爭中靈活應對的啟示。 由佐籐正樹編著的《現場改善（圖解生產實務）》是日本精益制造大繫之一。本書共8章節，主要內容為什麼是“改善”，推進5S，清除浪費，理清制造流程，加強改善的管理，改善的人纔培養，改善技術的歷史等。本書對作為經營者、制作者做參考用書。

內容提要

《現場改善》講述了：日本制造業在20世紀90年代創造了一個“神話”，行了艱巨的企業重組和技術重組，大力推進所謂“工廠改革”，目前日本仍是高技術高附加價值產品、特別是中間產品和機械設備等的世界制造基地。如果說對於一國的經濟來說，金融是血液，制造業是肌肉，那麼，泡沫經濟破滅以來的日本經濟可說是血液循環不暢，而肌肉依然發達的經濟。《現場改善》以圖解的方式簡單易懂地介紹了生產現場應如何正確應用5S推進法、降低成本、改善生產流程、員工培訓等等在現場方方面面的技術管理改善。
    我們的企業文化和日本企業文化有頗多類似的地方。然而我們的企業有多少是真正把產品質量放在D一位而不是僅僅停留在口號上？有多少是在意識到質量問題後敢於召回產品，甚至停產停銷，而不是佯作不知，繼續生產和銷售？我們的媒體有多少敢於揭發披露企業的問題，真正為消費者充當監督員，而不是為了誘人的廣告收入而默不作聲？中國企業如果不 改變現有的企業文化和經營理念，就會和現在的機會失之交臂，眼睜睜地看著“韓國制造”取代“日本制造”。

作者簡介

佐籐正樹現任株式會社professio[1aI network董事顧問、靜岡縣東部生產率協議會講師。
   1975年京都大學法學部畢業。曾就職於日產汽車人事部，從事人事制度的建立、運用以及人纔的培養工作。歷任關繫企業室、人事部經理、富士工廠人事課長、JATCO人事部總經理，1999年辭職。
   現在從屬於株式會社professional nefwork，從事與人事制度、管理、人纔培養有關的咨詢工作。在測量機制造公司、汽車相關零件制造公司、重工業公司、鐵路公司等企業進行指導。
   柿內幸夫現任改善顧問株式會社常務董事總顧問、立命館大學研究生院經營專業客座教授、工學博士、工程師（經營工學）。
   1974年東京工業大學工學部經營工學專業畢業；1982年斯坦福大學研究生院IE專業結業；2006年慶應義塾大學工學部博士課程結業。曾就職於日產汽車生產管理部門，在生產現場從事提高生產率的活動和教育培訓工作。曾任吉原工廠IE擔當課課長，1992年辭職。現在供職於改善顧問株式會社，從事與現場改善及企業整體的經營改善相關的顧問及咨詢工作。在汽車、電力、食品、鑄造、建築、IT產業等廣泛領域中深入生產一線，進行實踐指導。

目錄

序言
第1章什麼是“改善”
1—1制造業發生的大變化
1—2所謂提高企業競爭力的改善
1—3企業間業績的差距在哪裡
1—4提高利潤唯有降低成本
1—5改善是目的還是手段
1—6為了什麼而改善
1—7改善提案制度將在今後發揮大作用
1—8以改善為目標的“思考提示”
1—9誰都能做到改善
第2章推進5S
2—1什麼是5S
2—2與某工廠廠長的對話
2—3什麼是整理
2—4將需要的物品與不需要的物品分開
2—5在現場全員參與貼紅標簽
2—6親眼看到的整理活動
2—7整理活動的完成
2—8什麼是整頓
2—9維持整頓的難點
2—10如何看待整頓
2—11物品的標示方法
2—12物品擺放遵循的動作經濟四原則
2—13為了後續工序的整頓
2—14經過植物性神經的整頓
2—15先入者先出
2—16整頓的完成
2—17什麼是清掃
2—18對於污垢的思維方法
2—19用力擦洗，抓住清掃的深意
2—20全員參與清掃
2—21什麼是清潔
2—22什麼是素養
2—235S的完成
第3章清除浪費
3—1什麼是浪費
3—2生產過剩的浪費
3—3等待的浪費
3—4搬運的浪費
3—5加工本身的浪費
3—6庫存浪費
3—7減少庫存的方法
3—8動作浪費
3—9發現動作浪費的方法
3—10出現次品而造成的浪費
3—11設備的內制化
3—12設備內制化的方法
第4章理清制造流程
4—1什麼是供應鏈
4—2為什麼供應鏈需要管理
4—3供應鏈管理
4—4—什麼是開發周期
4—5開發周期的縮短
4—6為了縮短開發周期
4—7工序轉換的改善
4—8內部工序轉換的外部化
4—9內部工序轉換的改善
第5章加強改善的管理
5—1管理者的權限和責任
5—2管理者是實施計劃和實現目標的承擔者
5—3有計劃地培養人纔
5—4將問題轉化為機遇
5—5體現在法律上的管理者
5—6管理者是先鋒還是跟隨者
5—7管理者的一句話作用巨大
5—8西掘隊長的管理循環
5—9不要對事實視而不見——把握現狀的要點
5—10描繪應有的狀態——解決問題的要點
5—11問題解決的關鍵在於抓住主要原因
5—12試著檢查一下自己工作的P—D—C—A
5—13管理者原本的工作是什麼
5—14盡快運用P—D—C—A
5—15“這樣的改善能讓企業贏利嗎?”
5—16能夠產生附加價值的作業與不能產生附加價值的作業
5—17“思考”會成為企業的力量
5—18能夠持續進行自我變革的企業的業績會較好
5—19讓他們為難，讓他們思考
5—20在解決剩下的困難重重的20％的問題中，會產生差距
5—21認真作好報告、聯絡、商議(HOLJRENSOLJ)
5—22真正的溝通是很困難的
5—23為了巧妙地進行HOLJRENSOU
5—24溝通順暢的狀態是什麼樣
5—25克服溝通的困難
5—26傾聽的態度極為重要
第6章改善的人纔培養
6—1為什麼培養全能工人是必要的
6—2實現全能工人化的前提是標準化
6—3工作的標準化就是經營的標尺
6—4—制定並教給員工工作的標準
6—5不要輕視OJT
6—6將富有緊張感的OffJT進行到底
6—7改善唯有固定下來纔是真正的改善
6—8進行培訓，統一思想
6—9對改善的三個提示
第7章改善技術的歷史
7—1改善的開端是“分工”
7—2“互換性”大發明
7—3改善的鼻祖——泰勒和吉爾布雷斯
7—4劃時代的批量生產技術——福特繫統
7—5對“勞動意願”的研究
7—6從管制圖到TQC
7—7P—D—C—A是工作的構架
第8章改善的心
8—1把固有觀念全部扔掉
8—2馬上動手，借口無用
8—3不要因金錢而逃避，要以智慧取勝
8—4尋根究底問5次“為什麼”
8—5改善沒有終點，要把現在當作 低點