樊登讀書創始人樊登博士5年沉澱，重磅新作
2.百萬讀者信賴的《可復制的領導力》第二部
3.新東方創始人俞敏洪、中國上市公司協會會長宋志平、正和島創始人劉東華、清華大學教授寧向東、潤米咨詢創始人劉潤等聯袂推薦
4.用對方法，你也可以成為優秀的管理者
5.構建生物態思維，讓優秀的員工自己長出來

百萬讀者信賴的領導力繫列新作，
讓每個人都成為優秀的管理者！

領導力是隨時代變化的，工業化的時代強調標準化、流程化、簡單化，而在後工業化時代，人的個性和活力成為組織稀缺的東西。管理者需要持續提升自己的領導能力，減少剛性管控，創造更加自由的組織氛圍，激發員工善意，讓更多優秀的人長出來。

本書從理念、方法論和技術三個層面，詳細闡述了管理者如何構建生物態思維，從根本上提升認知高度以及解決復雜問題的能力。

樊登:
“樊登讀書”創始人
畢業於西安交通大學，北京師範大學博士。
1999年國際大專辯論賽冠軍。
曾在中央電視臺主持《實話實說》《12演播室》《三星智力快車》等節目。
2013年從北京交通大學辭去教職，創辦“樊登讀書會”；2018年，“樊登讀書會”正式更名為“樊登讀書”，至今已影響超過5400萬用戶。
橫跨傳媒界、學術界和培訓界，國內領導力和溝通力領域專家，傳授“可復制繫列”核心課程。深刻影響海爾、華為、中國銀行等領軍企業，並被北大總裁辦、清華大學MBA課程等進一步傳播。

新東方的發展變化一直提醒我，讓組織擁有反脆弱的能力非常重要。有很多事情是我們無法掌控的，用控制的理念去做管理往往無法迅速變革。就像《可復制的領導力2》所說的，隻有通過激發個體的善意，讓優秀的人纔根據環境的變化快速做出業務調整，纔能使企業獲得強大的生命力。
——新東方教育科技集團董事長 俞敏洪

當我們確信真正意義上的企業必須是機械態與生物態兼具、企業生存環境已不可避免地由“正常世界”進入到“瘋狂世界”的時候，這本“新長出來”的《可復制的領導力2》為我們學習新理念和新方法論做好了充分準備。
——正和島創始人兼首席架構師 劉東華

樊登博士在這本書裡講了一個非常重要的觀點：要想把領導力這件事情搞好，最重要的是要有批判性思維。時間會把一些常識變成“舊常識”，《可復制的領導力2》帶給你的是應對變化的“新常識”，教你如何克服慣性，正確地做事。
——中國上市公司協會會長 宋志平

樊登的新書描述了他預見到的變化：從正常世界到瘋狂世界；從機械態組織到生物態組織。這是非常有價值的洞察。他也給出了打造生物態組織的五種基本思考方法：十倍好，反脆弱，低風險創業，放權和試錯，讓組織自己“長出來”。這五條洞見，值得每一位讀者認真思考。
——清華大學經濟管理學院教授 寧向東

《可復制的領導力2》有著對於當前商業環境的敏銳洞察，我們已經進入了一個由“瘋狂世界”主宰的新場景之中，隻有讓優秀員工不斷湧現，不斷自我成長，纔能幫助企業擁有對抗變化的強大韌性，並由此實現業務破局。
——潤米咨詢創始人 劉潤

推薦序 做溫暖和睿智的人 寧向東 _ V
自 序 讓優秀的員工自己長出來 _ IX

第一章 從正常世界到瘋狂世界
外部環境正在發生巨大的變化，出奇的、違反常規認知的事物越來越多，人與人的能力差距也越來越大。瘋狂人纔對組織的發展起到了至關重要的作用。

讓 10% 的人做到 1 萬分 _ 003
要敢於給員工開高工資 _ 009
減少管控，給員工更多的自主性 _ 016

第二章 從機械態思維到生物態思維
機械態注重管控和規則，生物態則更強調保護和激發團隊的活力，使其擁有更強的韌性和生命力，這正是當下管理者需要學習的重要課題。

從還原論到自我引用 _ 025
從維持穩定到尋找亮點 _ 035
讓組織實現“冪次法則” _ 042
生物態組織發展需要好的模因 _ 050
好模因的兩大特征和三大支柱 _ 058

第三章 打造生物態組織的五大方法論
方法論是前事的經驗總結，也是當下的指路明燈。五大方法論將會從目標、能力、思維、經營方式等方面助力管理者向生物態思維轉變，更好地迎接未來的市場競爭。

十 倍 好 _ 071
反 脆 弱 _ 080
低風險創業 _ 088
放權和試錯 _ 095
讓組織自己長出來 _ 102

第四章 激發他人的善意，喚醒員工的內在動力
管理的本質就是限度地激發和釋放他人的善意。所謂善意， 就是培養員工的成長型思維，給他們終身成長的空間。

塑造成長型思維，讓員工終身成長 _ 109
剛性制度是組織發展的巨大阻礙 _ 117
重新思考績效考評，創造更多的可能性 _ 124
共建超級球隊，實現組織透明化 _ 129

第五章 學會批判性思維，做出正確決策
批判性思維是每一個人提升領導力的必經之路。隻有做出和別人不一樣的東西，有與別人不一樣的想法，能夠通過獨立思考去沉澱，纔會創造出價值。

管理需要批判性思維 _ 137
鍛煉批判性思維的四個維度 _ 142
控制杏仁核，用大腦皮層做事 _ 151
讀懂人類誤判心理學，掌控大腦思考繫統 _ 158

第六章 成為優秀的管理者，讓人纔為我所用
管理者的重要使命是培養人纔，讓人纔在自己的手中發揮的價值和作用。通過獲得信任，搭建團隊，掌握培養員工的有效時機和手段，實現一個管理者的自我成長。

管理者的角色是通過他人來完成工作 _ 167
把握培養員工的有效時機和途徑 _ 175
學會前瞻性人纔保留，預防優秀人纔流失 _ 181
一個優秀管理者的成長路徑 _ 188

第七章 掌握情境領導，在溝通中賦能
領導力的關鍵就在於通過溝通，在充分尊重差異的前提下賦能每一個人，讓他們用正確的方法、正確的心態去做正確的事情， 然後拿到正確的結果。

情境領導的四大類型 _ 197
管理即溝通 _ 205
用 GROW 模型進行提問 _ 211
提問時控制給建議的欲望 _ 220
學會 BIC，讓對方心甘情願接受負面反饋 _ 226
四大步驟落實 BIC _ 234

後 記 _ 243

讓優秀的員工自己長出來

不是每一本暢銷書都應該出續集，除非作者真的有話要說。《可復制的領導力》出版的時候樊登讀書有 300 萬用戶，這些年裡，這本書得到大家的抬愛，有了將近 200 萬冊的銷量，樊登讀書的用戶也突破了 5400 萬。我們的員工也從最早的十幾個人變成了幾百號人，管理和領導的難度呈指數級增長。不過最讓我引以為豪的並不是公司增長的速度，而是我的生活節奏沒有因為業務的增加而打亂。我依然生活在北京，公司團隊在上海，我每天的主要工作是讀書、跑步，偶爾演講，以及每周直播一次。我本人是《可復制的領導力》的受益者。如果不是之前十年把功夫下在領導力的研究上，我恐怕早就被繁重的工作和焦慮的心情壓垮了。

但領導力是一個變化的東西。前段時間我受中金公司邀請去講“可復制的領導力”，他們的期待是我能講講《可復制的領導力》這本書裡的內容。但我開場就很抱歉地說：“‘可復制的領導力’已經變了，我今天要講的是‘不可復制的領導力’（笑）。”我用了一下午時間說清楚了《可復制的領導力 2》存在的意義和價值，也獲得了大家普遍的認同。在《可復制的領導力》裡，我們強調的是“讓 80% 的人做到 80 分”，這是一個非常工業化的想法。因為在寫那本書的時候，移動互聯網還沒有今天這麼發達，各行各業的冪次分布還沒有這麼明顯，公司與公司的競爭更多地體現在平均水平的競爭上。換句話說，這個世界更多地體現著“正常世界”的特征。這是塔勒布的觀點，即當事物呈現正態分布的時候，就叫作“正常世界”；當事物呈現冪次分布的時候，就被稱作“瘋狂世界”。比如我們的體重、壽命、身高、閱讀量、運動量這些指標就屬於正常世界。特別多和特別少的都是少部分人，大部分人居中。而一本書的銷量、名人的熱度、財富的分配這些指標則更多地屬於瘋狂世界：頭部的人拿走了絕大多數，剩下的人都差不多。

在十幾年前，企業的經營更多呈現的是正常世界。有厲害的巨頭，也有破產的倒霉蛋，大部分企業都差不多。就像商場的銷售額一樣，可以大致用地段、平效、裝修估算出來。那時候誰也沒有想過一個人坐在直播間裡就可以賣出十家大商場的量。這時候你會覺得“瘋狂世界”這個名字還挺貼切的。公司內部的變化也是如此。在正常世界裡，一個優秀的員工可能相當於 3~5 個普通員工，比如我們過去看到的售貨員、報關員、會計、工程師等。但在瘋狂世界裡，一個優秀的員工就能拯救一家公司。比爾·蓋茨說一個優秀的程序員抵得上一萬個普通的程序員。一個優秀的產品經理、一個優秀的作家、一個優秀的設計師、一個優秀的講書人……都可以一個人活成一支隊伍。為什麼這個世界越來越趨近於“瘋狂”？核心原因是技術。移動互聯網、大數據、人工智能、雲計算，這些新工具的共同特征就是給每個人賦能， 消除不必要的中間環節和重復勞動，所以最不可被替代的創意部分變得越來越值錢，價值被無限放大。企業的價值創造全面進入“瘋狂世界”。

正是基於這樣的大背景，我對領導力的思考也在發生著巨大的變化。《可復制的領導力》講的依然有效，通過工具化提高員工的整體素質，讓 80% 的員工做到 80 分。但最終拯救公司的將不再是這 80% 勤勤懇懇的人，而是 20% 甚至 2% 充滿了活力和創意的“離經叛道”的人。工業化的時代強調標準化、流程化、簡單化。因為組織和產品都是標準化的，人的個性和不確定性反而成了組織的絆腳石。所以正如亨利·福特曾經說過：“我隻想要一雙手，為什麼還要來個腦袋？”但在今天這個後工業化的時代，人的個性和活力成為組織最為稀缺的東西。如何保護和激發團隊的活力成為所有管理者最重要的課題。這些天纔般的人都不是靠流程和規定打造出來的，而是自己“長”出來的。亞馬遜在創業中總結出來的“有路不走”、任正非說“方向大致正確，團隊充滿活力”都是這個道理。我也越來越深刻地認識到，每一個成功的創業都是一次原創。企業內部的迭代和發展就是創業。過去企業管理所強調的“對標”“最佳案例”往往都變成了一個又一個的坑。因為環境變化太快，技術更迭太快，消費者興趣轉換太快，明星紅得太快、涼得更快，所以你隻能做自己的最佳案例， 而無法模仿和追逐別人的腳步。這就是為什麼在了解了“瘋狂世界”的背景後，我在這本書裡要強調生物態的重要性。可以這麼說，《可復制的領導力》是機械態的基礎能力，《可復制的領導力 2》是在進行生物態的啟蒙運動。

一個管理者要建立生物態的思維是很不容易的，其的困難不是理解這些概念，而是在實踐中戰勝自己的貪婪和恐懼。人都有這樣的弱點，一旦成功就想控制。控制既能帶來成就的滿足感，又能減少失控的恐懼感。但控制的欲望和過度的自信正是生物態的敵人。即使是英明神武的喬布斯，也對大量項目產生過嚴重的誤判。覺得自己的判斷和決策能力優於其他人，往往是成功者的自我催眠。在生物態的世界裡，成功是一件相當偶然的事，而隨機性發揮了很大的作用。作為管理者，我們最應該做的事情就是增加組織成功的可能性，讓更多的人以更大的熱情做方向大致正確的事情。同時我們也要保持反脆弱性，讓一百次失敗也無法傷筋動骨，但一次成功就能拯救整個公司。這就是我每天在講，也正在做的事情。

在這本書裡你會看到很多圖書對我的影響。首屈一指的當然是塔勒布的《反脆弱》和《黑天鵝》，它們讓我接受隨機性的巨大影響力，告訴我不要過度自信和傲慢，警惕光環效應對自己的誤導。

其次是一繫列關於復雜科學的書，包括《復雜》《失控》《深奧的簡潔》。這些書為我打開了完全不同的一扇門，讓我從過去對計劃和局部優化的迷信中解脫出來。當你試圖用簡單體繫的思維方式解決復雜問題的時候，隻會讓自己和他人都越來越抓狂。因為解決問題的方法本身就會帶來新的問題，於是你要優化和處理的問題變得無窮無盡。想想那些拼命陪著孩子上輔導班的家長就能理解了。

解決復雜問題的密碼在於生命體本身，對組織來講就是組織的使命、活力和學習能力。這三根支柱一旦啟動，你就會發現每個人的潛力都是無窮的。而這三根支柱背後的精神動力是對社會的愛、對自己的愛和對自然的愛。愛這個社會，纔會想要做有意義的事情，纔會有了不起的目標。愛自己（不是自私）纔會充滿活力地生活和工作，愛嘗試新東西。愛自然或者敬畏自然纔會有好奇心，好奇心帶來謙虛，於是所有的挫折都成為學習的機會。還有一類圖書屬於更早期的生物態實踐者，比如《賦能》《不拘一格》。通過這些書我們知道有人這麼做過，而且很成功。

我認為這本書的銷量和口碑可能不會超過《可復制的領導力》，因為《可復制的領導力》誰都能看得懂，而且符合大家的常 識。我曾經在一家烤鴨店看到每個服務員都有一本《可復制的領 導力》，說是主管要求他們每個人都看。而《可復制的領導力 2》的基本理論是反常識的，因為我們平時看不到復雜體繫，隻能看 到局部優化的效果。而且我所倡導的“2”的領導力模式會讓很 多管理者覺得不安全、不爽，會讓他們認為短期成本升高。但我 隻能如實地呈現我認為最有益的領導力心得，盡管它可能不會像“1”一樣叫好又叫座。

每個人都需要取舍。我是寫一些大家更容易接受的觀點爭取更大的銷量，還是大膽說出我所能看到的真相引發口誅筆伐， 甚至再也沒人推薦給員工看，這是我的取舍。你也可以繼續保留控制和勤奮，讓自己像個木匠一樣累並快樂著，當然還可以試著勇敢地接受瘋狂世界帶來的失控感，輕松地看著你打造的森林茁壯生長。