《麥肯錫問題分析與解決技巧》內文連載
問題分成三種類型
1.從目的區分:恢復原狀型和追求理想型
一般而言,問題可以區分為兩種類型:以恢復原狀為目標,以及以提升現狀達成理想為目標。這種分類方法是用目的來區分問題類型。“恢復原狀型”是指恢復成原本的狀態,遇到這種類型的問題時,要將原本的狀況視為期待的狀況。恢復原狀型問題的思考方式是,現狀與過去的狀況之間出現落差,要從落差中找出問題。例如:
“市場占有率與去年同期相比少了5%。”
“手表電池沒電,因此不動了。”
“營銷費用在近近幾個月逐漸攀升。”
“因憂郁癥而長期停職的員工人數,比去年多出一倍。”
“自行車的輪胎破了。”
如果這些狀況被視為問題,那麼說出狀況的人便是發現了恢復原狀型的問題。其原因在於,我們可以推測,他們將惡化之前的狀況假定為期待的狀況。因此,解決這種問題時,必須將現狀恢復成以前的水平。簡單地主產,就是恢復原狀。
以上述的例子來說,手表沒電了,就去鐘表行換電池。想修好自行車的破胎,隻要去自行車行拜拖老板修理即可。但是,其他的問題就沒那麼簡單。如果以為恢復原狀是比較容易解決的問題,很可能會喫到苦頭,因為形成問題的原因很復雜,其中包含了自己無法掌握的復雜因素,例如環境的結構性變化等。
2.追求理想型的目標在於提升現狀
追求理想型問題之所以發生,是因為現在的狀況未滿足期待。因此,追求理想型問題的思考方式是,雖然目前沒有重大損害,但由於現狀未滿足期待的狀況,於是把它視為問題。例如:
“明年的目標是,希望營業額可以成長7%。”
“我想住更高樓層的房子。”
“我希望能擠進大學生想進入的世界500強企業工作。”
“在處理事務工作上,我希望能再減少3個小時。”
“我希望能在近期內購買新型的車子。”
以上的例子都是目前沒有立即的損害《麥肯錫工作法:麥肯錫精英的39個工作習慣》內文連載
第1章 重視“成果”
“解決問題”的習慣
“解決問題的基本在於保持疑問。懷疑這個結論是不是佳的結論。這樣一來就能夠找到解決問題的線索。”
——大前研一(經營顧問/原麥肯錫日本支社長)
問題究竟是“什麼”?
麥肯錫的經營顧問,都是“解決問題的專家”。
實際上我們絕大多數的工作都是為了“解決問題”,因為如果做不到這一點,那麼就無法取得任何進步。現在你所從事的工作,一定也是在尋找某種“方法”,為了去解決某種“問題”。
交給你這項工作的上司、在你身旁從事類似工作的同事、給你們提供訂單的客戶,都在為了解決問題而工作。
在麥肯錫,通常用以下的流程來解決問題。
1.掌握真正的問題。
2.對問題進行整理。
3.收集情報。
4.提出假設。
5.驗證假設。
6.思考解決辦法。
7.實行解決辦法。
經過上述七個步驟,我們就能找出答案。麥肯錫的經營顧問們深知這程的重要性,所以他們纔擁有極高的解決問題的能力,並且能夠保證工作的品質與效率。
在這個解決問題的流程中,有兩點特別重要:
1.準確把握發生的問題,並且對其進行分析。
2.盡可能快速地解決問題。
首先我們要注意的是點:必須要準確地把握發生的問題。
如果連發生的問題都搞錯,那麼不管提出怎樣的解決方法都是毫無意義的。終不但無法解決任何問題,更不會取得什麼成果,等回過神來發現隻是浪費了大量的時間。所以,我們首先應該準確地找到問題。
為了實現這一目標,麥肯錫的經營顧問們所采用的思考方法被稱為“從零開始”。具體來說這是一種怎樣的方法——請看下一頁。
習慣1.保持“從零開始”
麥肯錫解決問題流程的步,就是“從零開始”。
當我們遇到問題的時候,要保持從零開始的思考,回到原點。
“本公司的××事業連續兩年出現赤字,找不到挽回的方法。問題究竟出在哪裡?怎麼解決纔好?請幫幫我們吧。”
麥肯錫的經營顧問們,經常會從客戶那裡收到這樣的請求。
如果按照一般的問題解決流程,首先要找出這項事業的問題,對其進行分析和了解,然後思考解決的方法。
但是,“思考如何將××事業變成黑字”的方法,並不是好的解決方法。
為什麼?因為這種方法並不是“從零開始”。這隻是根據顧客提出的問題給出相應的意見,並不是從“原點”出發的觀點。
“從零開始”的思考方法,要考慮什麼纔是真正的問題,這項事業今後還有沒有繼續的必要?從這樣的角度來進行思考。
比如說,不管這項事業是多麼的品牌,在歷史和傳承上有過怎樣的輝煌,但今後如果沒有什麼發展的話,徹底放棄或許纔是好的選擇。
那麼真正的問題就不是解決這項事業的赤字,而是在放棄了這項事業之後,如何提高剩餘事業的利潤。
傳單真的是必不可少的嗎?
像這樣“從零開始”的思考方法,還可以應用於我們平時的生活中。
比如有朋友找你商量煩心事。
“近,我和男朋友相處得不好,應該怎麼辦呢?”
在這種情況下,你可以從“應該怎麼辦”的視點出發,做出“多傾聽他的話,多溝通一下比較好”這樣的回答。
但是,如果她的男朋友本身就是一個人品有問題的家伙。
“分手比較好”這樣的提議纔是重要的。就算你的朋友完全沒有分手的意思,但你的提議或許會給她提供一個改變思考角度的機會。
商業中也是一樣。
假設在發了傳單之後,仍然沒有顧客來。
這時候應該繼續發更多的傳單嗎?
還是應該做更大規模的宣傳?
或者改變傳單的設計樣式?
這些思考都是不全面的。
我們應該考慮的是,在報紙上刊登廣告效果是否比發傳單更好?甚至開店的位置本身是否就存在問題?
當接到上司或客戶交代的工作時,多考慮一下問題究竟是什麼,保持從原點出發的思考方法是重要的。因為如果搞錯了真正的問題,那麼一切努力都將是徒勞的。
讓“從零開始”成為自己的習慣,這樣你纔能抓住真正的問題點,從而找出解決問題的線索。這樣一來,你就會少走很多彎路,從而更有效率地解決問題。
·總結·
做好工作的步,把握問題究竟是“什麼”。
用從零開始的思考方法接近問題的本質。
習慣2.用“鷹眼”進行分析找出佳的解決方法
那麼,怎樣纔能讓“從零開始”的思考方法成為自己的習慣呢?
首先我們必須要習慣的是“俯瞰視點”。
也就是擁有從上方觀察一切的“鷹眼”。有點類似於“Zoom out”的感覺。
或許你認為這很簡單。但實際上要做到是非常難的。
我們在潛意識中,都被“自我視點”或者“自我評價基準”所束縛。也就是說我們都被約束在自己創建的條條框框之中。
“我休息日的早上完全起不來……結果,星期天的晚上就會睡不著,導致周一睡過頭,上班遲到。有沒有讓我順利起床的方法?”
當有人向你提出這樣的問題時,你心中的反應是什麼呢?
(啊,我明白!休息日的時候心情放松,很容易就睡個回籠覺了呢!)
(什麼啊?我休息日的時候也和平時一樣的時間起床。)
(這個白痴。休息日的時候也定個鬧鐘不就行了嘛!)
實際上,這些反應都是錯誤的。因為這些都是“自我視點”。
都是你對“休息日睡多了導致周一早晨睡過頭”的朋友,通過你個人的視點所作出的評價。
如果不站在對方的立場上進行思考,你就無法擺脫自己的思考方法、經驗,以及常識基準的影響,無法擁有公正的視點,也就無法發現真正的問題。
那麼,怎樣的反應纔是“俯瞰視點”呢?
如何使自己擁有“俯瞰視點”
還是剛纔那個例子,如果產生以下的反應,就算是擁有“鷹眼”的俯瞰視點。
為什麼這個人休息日的時候起不來?是周五玩得太晚嗎?還是她本來就不願去上班?要不然是生病了身體不舒服?她這樣總遲到,公司的同事怎麼看?如果隻有她一個人遲到,會不會使其他同事感到不公平,影響團隊的士氣?
這是包含了自己的視點、對方的視點、第三方視點的全方位視點。站在這種俯瞰視點的角度,纔能夠提出真正有建設性的問題。
“你周五都是怎麼過的?”
“工作干的開心嗎?”
“身體情況如何?”
“公司同事都怎麼想?”
當你提出這些問題時,得到的回答是:
“其實,我和上司的關繫不太好,工作上非常壓抑……”
這就不僅僅是周一早晨睡過頭的問題了,而是因為對上司的厭惡感,導致周一上班時身體產生了抗拒反應。也就是說,真正的問題並非“睡懶覺”而是“與上司之間的人際關繫”。
如果你對她提出“休息日的時候也定個鬧鐘不就行了嘛”這樣的建議,解決不了任何問題,也無法消除她同事的不公平感。
要想解決這個問題,調動一下工作崗位或許是個好方法,也可以去找個心理專家咨詢一下。
要想擺脫自我視點,有一個鍛煉的方法。
那就是經常檢查自己是否在用自我視點看問題,並且站在一個更高的角度來審視自己“為什麼我現在會用自我視點看問題”。這樣一來,你就會保持“Zoom out”的感覺,並且擁有更加廣闊的視野。
對於“周一早晨遲到”的問題,如果輕易地做出“真是白痴”的判斷,那麼就應該將自我視角先放在一邊,思考“為什麼我剛纔認為她是個白痴”。
不斷進行這樣的鍛煉,你就會擺脫自我視點,不再輕易地對別人提出的問題做出判斷,並且使俯瞰視點成為自己的習慣。
為什麼她不選擇飛機,而是選擇新干線?
我在麥肯錫工作時,有一個非常的秘書同事。她的上司(相當於日本企業的負責人)非常繁忙,每天都奔走於全國各地,而行動時的安排都由這個秘書負責。
有一次,她的上司要去廣島出差。一般情況下,為了盡快抵達目的地,秘書都會選擇“飛機”作為交通工具,但是她卻安排了時間更長的“新干線”。
這是為什麼呢?
因為她非常了解自己的上司。
她的上司需要寫很多東西,但每天太繁忙以至於拿不出完整的時間來進行寫作。
於是她在和上司溝通後,為了給上司提供寫作的時間而選擇了新干線。因為在新干線裡面可以不受干擾地進行寫作。
這樣一來不但她的上司有時間寫作,對整個公司的發展也是有益的。
她並沒有站在“出差→選擇飛機盡快抵達目的地”的自我視點,而是站在更高一層的俯瞰視點上,所以更好地完成了自己的工作。
·總結·
停止條件反射般地用“自我視點”進行判斷。
用鷹眼來進行觀察,選擇對自己、對方,以及公司都有好處的方法。
習慣3.學會“批判思考”
與分析別人的問題相比,用“從零開始”的方法分析自己的問題更加困難。
正如前文所述,當別人提出“想要改善與戀人之間的關繫”這個問題時,即便按照“自我視點”來進行分析,也可能提出“不如分手吧”這種非常干脆的建議。
可以說正因為站在旁觀者的立場上,所以纔能抓住問題的關鍵。
但是,當面對自己的問題時,我們還能夠那麼干脆地做出“分手”這種選擇嗎?
如果我們自己面對“我為什麼和戀人的關繫不好呢?我應該怎麼辦?”這個問題時,很難做出“對了,不如分手吧!”這樣的選擇。(但是看到朋友做出這樣果斷的選擇時,心中往往會感慨她很了不起。)
因為面對自己的問題我們很難擺脫自我視點,所以無法深入地進行思考。在進行判斷的時候往往猶豫再三,導致問題遲遲得不到解決。
進行自我批判
在商業中也經常出現類似的情況。無法深入思考,想法不夠廣闊。
這種情況下,麥肯錫的“邏輯思考法”將發揮重要的作用。
所謂邏輯思考,簡單說就是針對當前面對的問題以及自己提出的假設,仔細地思考“原因是什麼,結果將會如何”。
為什麼客戶的事業發展不順?
因為銷售額無法提高。
為什麼銷售額無法提高?
因為海外競爭企業的價格更低。
為什麼海外競爭企業的價格更低。
因為我們的成本太高。
為什麼成本太高。
因為原料價格高。
為什麼……
為什麼自己和戀人總是吵架?
因為互不相讓。
為什麼互不相讓。
因為雙方都認為自己的想法是正確的。
為什麼雙方都認為自己的想法是正確的?
因為相互之間缺乏了解。
為什麼相互之間缺乏了解?
因為各自的工作都太忙,在一起相處的時間不多。
為什麼……
將整體事件中的每一個小事件都逐一地分解出來。
思考所有的原因和結果
在這一過程中為了使思考更加深入,就必須采取批判的思考方法。
為什麼?
真的嗎?
真正的問題是什麼?
有沒有更好的解決辦法?
通過這種批判的思考方法和不斷地對自我提問,可以使你一步一步地逼近問題的本質。
前文中所舉的例子,隻是一條線的簡單分析。而我們實際上遇到的問題,可能會出現許多原因與結果的分歧。
“銷售額無法提高”的原因,真的是與海外競爭企業的價格差嗎?
會不會是自己公司的商品缺乏魅力呢?
還是說這件商品本身的市場需求越來越少了?
“相互之間缺乏了解”的原因,真的是在一起相處的時間不多嗎?
時間隻要肯擠總是會有的。其實是兩個人相互之間都不尊重對方,隻是形式上在交往而已吧?
通過對自己提出這些批判性的問題,可以使思考更加深入,提高視點(成為俯瞰視點),看問題更加全面。批判的思考可以看清問題的本質。
如果能夠養成批判思考的習慣,那麼就可以自然而然地進行“從零開始”的思考,明確地判斷出哪些事情應該做,哪些事情沒必要做。
這樣就可以實現工作的效率化和高速化。
·總結·
事實、解釋、解決方法,這三點都要在有限的時間內及時完成。
事前準備是解決問題的重要條件。,但是這些想法都認為現狀不如理想,並將其視為問題。這些例子將理想與現狀的落差視為問題,屬於追求理想型問題。
這個類型的困難之處在於,你的理想狀況設定在哪個位置。設定得太高,有些人可能還沒開始努力就放棄了。反過來說,設定得太低,則無法激發出挑戰的激情。
3.用顯在或潛在的觀念來區分問題
除了用目的來區分恢復原狀型和追求理想型這兩種問題,還可以將“顯在或潛在”這種時間上的觀點,當做問題分類時的切入點。所謂“顯在型問題”,是指眼可見其形、或大或小、已發生不良狀態的問題。如果我們現今觀察到的問題,例如“營業額減少”“成本攀升”“離職率上升”等,出乎原先的預料之外,那麼這些已發生不良狀態的問題都稱做顯在型問題。
另外,所謂潛在型問題,是指現階段並未發生損害,但未來可能顯在化的問題。舉例來說,從歷史的角度來看,日本的銀行業在戰後很長一段時間裡,將相關規定和業務領域界定得很明確。都市銀行、長期信用銀行、信托銀行、地方銀行,以及其他與地方關繫密切的中小金融機構等,全都嚴格規定,在各自的領域中經營a。對於置身業務的企業而言,回顧歷史可以發現,金融自由化所造成的區域屏障消除,以及化所引發的激烈競爭,都是過去的潛在型問題在現今顯在化了。
潛在型問題未必都會像上述的例子一樣,影響整個業務。舉例來說,某家公司打算在室外舉辦創業紀念派對,當天可能會發生諸多潛在型問題,例如“主賓突然無法出席”“下雨”“出席者過多(或過少)”,等等。
4.結合目的和時間,將問題類型化
根據上述分析,我們可以根據問題的目的和發生時間,將問題區分成三種類型:恢復原狀型、防範潛在型、追求理想型。
①恢復原狀型問題:在大多數的情況裡,不良狀態已全部顯在化,因此恢復原狀型問題也等於顯在型問題。
②防範潛在型問題:因為是目前並無大礙、但將來會發生不良狀態的問題,所以若以目的做區分,可視為恢復(維持)原狀型問題。
③追求理想型問題:其目標在於提升現狀以達到理想狀況,因此從“現狀並無大礙”的觀點來看,它與以時間軸做區分的防範潛在型問題相同。不過,它與防範潛在型問題不同的是,即使置之不理,將來也未必會發生重大不良狀態。
5.釐清問題類型,便能設定課題方向
如同上述,根據目的和時間的類型所構成的組合,問題大致上可區分成三種類型。當然,隨著問題的範圍大小不同,同一個問題也可能包含多種類型。比方說,你當初以為某個問題隻是單純的恢復原狀型,後卻變成追求理想型。
舉例來說,平常用於通勤的自用小客車時常引擎熄火。熄火本身屬於恢復原狀型問題。另外,即使解決了熄火的問題,車子本身會越來越老舊,往後還可能發生其他的故障,因此未來有可能發生防範潛在型問題。考慮到這一點,問題的發展或許會演變成是否干脆換一輛新的車?如此一來,追求理想型問題也跟著出現了。
哪個問題先解決?決定優先級
1.根據緊急性和重要性決定優先級
如果我們鎖定的問題很多,應該從哪一個問題開始著手呢?其實,“總之哪一個都行,先做比較重要”的想法效率差。我們首先要決定優先級,然後開始解決問題。
一般而言,在分辨事情的優先級時,比較有效的方法是從“緊急性”和“重要性”這兩個標準入手。若從結論來說,就是優先處理高重要性且高緊急性的問題。相反地,影響小且不緊急的問題可以後處理。不過,在有待解決的問題當中,要是有能輕易解決的問題,好盡快處理。
其實,這個手法也可以應用於日常生活中。舉例來說,做菜時,假如鍋中的油突然起火,我們立刻將火撲滅,因為若擱置不管,就會釀成火災。所以,以鍋中著火的油來說,為了繼續做菜,它屬於恢復原狀型問題;另外,若擱置不管會釀成火災,於是它也屬於防範潛在型問題。
同樣地,我們假日在家自己動手做木工時,如果手指不小心被電鋸切斷,應該立刻跑去醫院(這時候,別忘了先冰鎮斷指的手指,一起拿去醫院)。這些問題一定是優先於“替不動的手表更換電池”的。
2.不緊急但重要性高的問題,容易忽略
如果遇到上述的緊急狀況,隻要不是陷入恐慌,大概沒有人會弄錯問題的優先級。另外,這時候,我們可以直覺地判斷,眼前優先處理的課題並非分析原因,而是緊急處理。
但是,我們所踫到的問題通常不容易判斷出性質。因此,要從緊急性和重要性來判斷問題的優先級。
以“選擇結婚對像”這個問題為例。就重要性來說,這個問題可以排進人生大事的前幾名,但一般而言,它並非需要立刻做決定的高緊急性問題。在這種情況下,你或許會優先處理另一個問題:修理壞掉的廁所門。可是,如果不注意,很可能就一直延後處理“選擇結婚對像”的問題。
這就是高重要性、低緊急性問題的大特征:存在著一拖再拖的危險。由於這種問題不需要立刻做決定或是采取行動,因此你雖然一直將它放在心上,但總是被一些低重要性且高緊急性的問題纏身,結果就忽略了處理高重要性且低緊急性的問題。
以個人的層面來說,這種問題包括了前面提到的選擇結婚對像,或是留學、考執照等,而全家出遊或許也是其中之一。以企業來說,在既有的事業蒸蒸日上之際,容易忽略了開發新事業、拓展新市場、研發新商品。然而,當發覺這些事情的重要性時,很可能為時已晚,因此一定要留心。
3.防範潛在型問題,預防和應對並重
評價問題的重要性時,要緊的是不但要辨別出目前的不良影響,還要看出今後會擴大的可能性。已經顯在化的不良影響程度越大,則越緊急。假如目前的不良影響很小,而且沒有惡化的趨勢,就可以延後處理。
此外,我將在後面的內容中詳述,對於防範潛在型問題,有兩種策略非常重要:一種是避免將來產生不良影響的“預防策略”,另一種是使顯在化的衝擊降到低的“發生時的應對策略”。而且,在采取這些策略之前,必須弄清楚還有多少緩衝時間。
舉例來說,很少人會在十幾歲時擔心老後的事,但相對地,過55歲還沒想好養老的對策,麻煩就大了,好立刻著手。另外,即使計算機現在沒有任何問題,也好盡快將計算機中的數據備份。同樣地,在地震發生之前,平時就應該在能力範圍內做好預防措施。
如果對於防範潛在型問題的預防策略與發生時的應對策略,沒有一定程度的了解,就無法從緊急性和重要性的角度,來決定問題的優先級。因此,好在初期階段,便在可理解的範圍內判斷防範潛在型問題的優先程度。