當你準備好三個代替方案向客戶彙報時，你提交方案的順序會影響到對方的決定。根據麥肯錫多年總結的經驗，接收者會受到初聽到的方案的深刻影響。因為他們在不清楚你的方案時，會拿一套方案做參考標準，衡量後面提交的其他方案有何優缺點。

這種現像在心理學上稱作“心錨”，即初聽到的意見會像一個錨一樣限定人們的思考方向。假如我們先接觸高難度課題，再看普通難度的課題時就會覺得輕松。假如我們先接觸低難度課題，再看普通難度的課題時就會覺得有點難。心錨效應就是通過對比形成的效果。

章    提高辦事效率，從發現問題開始

問題的本質是期望與現實的落差   /  003

找出“真正的問題”/  006

所有的問題都可以歸為三大類   /  010

恢復原狀型問題：回到從前就好   /  014

防範潛在型問題：居安思危，未雨綢繆   /  017

追求理想型問題：一切為了改變現狀   /  021

第 二 章    設置課題，明確自己為了什麼而做

SCQA分析：從發現問題到設置課題   /  027

弄清問題的關鍵在於正視事實   /  030

不明白問題出在哪裡，找“邏輯樹”幫忙   /  033

草擬具體的假說，形成一個好課題   /  036

確立課題的五種方法   /  039

培養“MECE感”，課題不重疊、不遺漏   /  042

第 三 章    怎樣把梳理信息變成你的強項

獲得數據的常見方法   /  047

搜集一手信息，不輕信2手情報   /  051

誤區：為了調查而調查   /  054

辨別“意見”和“事實”，有效整合所得信息   /  057

信息搜集越多越好嗎   /  060

檢查組織的硬件和軟件情況   /  063

第 四 章    合理分析是麥肯錫工作法的精髓

邏輯思考是分析問題的基礎   /  069

用“問題樹”來驗證假設   /  072

定量分析的三個模板   /  075

情境分析：預想幾種可能出現的局面   /  078

讓競爭戰略更清晰的“3C分析”/  081

用環境腳本法分析風險因素   /  085

第 五 章    思考對策應抓住問題的本質

用“空·雨·傘”思考法尋找對策   /  091

商業繫統模型揭示獲利方式   /  094

“AIDMA”模型呈現客戶的消費決策流程   /  098

解決思路必須符合對方的認知   /  102

方案隻選一個，但不能隻想一種   /  105

提高方案被采納的成功率的技巧   /  108

第 六 章    理性評估方案，減少決策失誤

重視不確定性，避免一廂情願的樂觀   /  113

制定替代方案的評價條目和評價標準   /  116

用腳本/行動矩陣來評估各個替代方案   /  120

評估方案的風險與阻礙因素   /  124

假如隻有一個提案，你可以這樣辦   /  128

第 七 章    如何在溝通談判中提高雙方的滿意度

確定談判的議程、人選、地點   /  133

明辨惡性談判與良性談判   /  137

在談判時保持平常心的方法   /  140

合理讓步是一種有效戰術   /  144

在連續問答過程中施展的技巧   /  148

第 八 章    工作成敗取決於細節執行力

麥肯錫人眼中的“敗者之路”/  155

執行計劃必須涉及的內容   /  158

一次專注一事，每天都要總結   /  161

根據上司的類型來調整工作方式   /  164

提高部下工作效率的好習慣   /  167

應對公關危機的“道歉啟事”模板   /  171

第 九 章    用你的成果展示促使對方采取行動

用好三種信息，文案報告纔會流暢有力   /  177

金字塔圖表展示法   /  181

麥肯錫式演講的基本套路   /  185

使用結論法的注意事項   /  188

提高報告說服力的簡明技巧   /  191

第 十 章    協調身心是發揮實力的必要條件

不可忽視的“心身耗竭綜合征”/  197

避開三種心理失衡的陷阱   /  200

破除“必須式思維”/  203

麥肯錫人不說“管它呢”/  206

重視成果，更重視壓力管理   /  209

後 記       212

麥肯錫咨詢公司自1926年成立以來，致力於幫助客戶掌握科學合理的工作方法，以提高工作效率。許多管理學家、企業家都是“麥肯錫校友”。麥肯錫的工作方法也因此成為世界各大企業流行的管理工具。本書要分享的正是麥肯錫咨詢顧問總結出來的工作思維。相當於具體的工作技巧，工作思維的轉變為關鍵。

本書主要為希望提高工作效率、平衡工作和生活的朋友而作，包含了發現問題、設置課題、梳理信息、分析情報、思考對策、評估方案、溝通談判、執行計劃、展示成果、協調身心等十個部分。廣大讀者可以先從檢查自己的工作習慣開始，找出平時工作中存在的問題，然後再對照麥肯錫工作思維及方法來加以改進。

衛斯理，商業作家，企業管理顧問，互聯網領域的實踐派。他熱衷於鑽研和學習華為、騰訊、、蘋果、臉書、谷歌等世界成功企業的管理方法，對電商和金融體繫也有著認識和研究，並致力於企業管理創新和管理提升。他創作的作品多被企業選定為內部培訓教材，向千萬讀者提供了通俗易懂的閱讀信息和新鮮的科技資訊。

美國管理學家湯姆·彼得斯，美國運通公司前總裁哈維·格魯布，美國IBM公司前董事長兼首席執行官路易斯·郭士納和日本管理學家大前研一，這四位商界達人有一個共同的經歷——在麥肯錫咨詢公司任職過。

麥肯錫不是世界上規模大的咨詢公司，但在管理咨詢界有著極高的威望。1926年，芝加哥大學會計學教授詹姆斯·麥肯錫創辦了這家咨詢公司，並以自己的名字命名。作為歷史悠久的咨詢行業老牌企業，麥肯錫目前在44個國家設有80多個分公司，共擁有7000多名咨詢顧問，其主要工作是由麥肯錫咨詢顧問和客戶組成的專職咨詢項目小組來共同解決客戶的問題。

麥肯錫的主要創始人之一馬文·鮑爾制定了一條規矩：“做咨詢時一定要保持獨立性，一定不要過多干預客戶的內部事務。”盡管麥肯錫顧問不能過多干預客戶的內部事務，但他們致力於幫助客戶掌握更加科學合理的工作方法，以提高工作效率。麥肯錫工作法也因此成為世界各大企業流行的管理工具。

本書要分享的正是無數麥肯錫咨詢顧問總結出來的高效工作思維。相對於具體的工作技巧，工作思維的轉變更為關鍵。假如我們掌握了科學合理的工作思維，就能在實踐過程中舉一反三，創造出適合自己的新技巧。

麥肯錫工作思維從發現問題開始，將問題設置為研究課題，然後搜集資料、分析數據、制訂方案、評估方案、執行方案，直至取得終成果。在此過程中，我們少不了與各方進行溝通談判，用成果展示來說服眾人，並且避免自己被工作搞得身心俱疲。本書將在各個章節裡分別討論上述內容。

麥肯錫工作思維是一個指路標，引導我們少走彎路，在獲得更高的工作效率的同時保持良好的身心狀態。但這隻是一個起點，而不是自我提升的終點。永遠不要限制自己的發展潛力，這正是麥肯錫工作思維所追求的目標。

找出“真正的問題”

工作現狀小檢查

你是否在工作中遇到過以下情況？如果有的話，請在（）裡打“√”。每空1分，總分高5分，低0分。得分越高說明你在工作中存在的問題越多，反之則說明你有比較良好的工作習慣。

找不出“真正的問題”是大的問題

當商品在某個目標市場裡賣不動的時候，不少公司會把問題歸結為“這個市場形勢不好”，決定退出該市場。可是，他們的競爭對手的同類產品往往能在該市場中。由此可見，“市場形勢不好”並不是導致銷售失敗的根本原因，“真正的問題”在別的方面。由於公司設定了錯誤的問題，推導出的解決方法自然也是錯誤的，結果注定要失敗。

不能找出“真正的問題”，就不能解決問題。大多數人把尋找答案當成工作思維的起點。而麥肯錫工作思維有所不同，起點是找到問題，把“真正的問題”揪出來後再去尋找答案。這樣做的大優點是不會在不必要的問題上浪費精力。

麥肯錫解決問題的戰略模型

解決問題戰略模型是幾代麥肯錫專家的智慧結晶，它主要包括以下幾個部分：

1.業務需求

業務需求包括競爭需求、組織需求、財務需求和運作需求。所有的問題都是由這四個需求產生的。

2.分析

根據具體問題提出初步假設的解決方案，然後搜集分析相關數據，考察分析結果是證實還是證偽了假設，並向客戶提出成熟的解決方案。

3.彙報

沒有得到認可的解決方案毫無價值。向每一個相關者彙報自己的解決方案，讓他們充分了解和支持你的想法。

4.管理

管理所在團隊，滿足客戶的需求，解決各種問題，並且努力維持工作與生活的平衡。

5.實施

集中精力執行已經得到認可的解決方案，以合理的流程來排除各種阻礙，讓方案得以順利實施。

6.領導力

組織協調各方面的人力和資源來實施解決方案，做出正確的決策，就是領導力。

本書接下來要講述的內容，都是從麥肯錫解決問題的戰略模型衍生出來的。所以，大家應該熟記這個基本的理論框架。

初學者常見的瓶頸

以下是剛開始學習麥肯錫工作思維的人可能遇到的瓶頸，請對照一下自己存在哪種問題。如果沒有，恭喜你；如果有，請根據個人情況選擇有針對性的改進辦法。

經驗加油站·麥肯錫專家有話說

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