書名：創業維艱：如何完成比難更難的事

代碼：49.00

作者：本•霍洛維茨（Ben Horowitz）

出版日期：2015年2月

頁碼：310

裝幀：精裝

開本：32

ISBN:9787508646640

本·霍洛維茨是我們這些硅谷年輕企業家的管理導師。他憑借自己的豐富經驗和技能，成為硅谷乃至知識經濟中的 之一。如果你對創建、發展或領導一家偉大的公司感興趣，《創業維艱》是一部生動有趣、富有洞見的讀物。

——馬克•扎克伯格，Facebook聯合創始人兼CEO

本的《創業維艱》非常值得一讀，他說出了創業真實的艱辛之處，以及公司管理的真諦。同時，這還是一個以頑強意志力起死回生的精彩故事。

——拉裡•佩奇，Google聯合創始人兼CEO

過去這些年裡，本一直給我提供無價的建議。他坦率、直接，承認創業是難以想像的孤獨過程，並給出了在順境和逆境中管理團隊的指導意見，生動精闢，毫無官話廢話。他用自己的親身經歷，地揭開了創業華麗外衣下的真相。《創業維艱》簡單、透徹，給人啟發。

——迪克•科斯托羅，Twitter CEO

所有的管理書都假定，偉大公司是有規律可循的。但成功的創業公司無法模仿，他們的創新之舉無法復制。本•霍洛維茨知道，創業成功沒有秘訣；他這本書是本關於如何防止創業企業走向自我毀滅的的寶典。

——彼得•蒂爾，Paypal聯合創始人，Founders Fund創始人

本·霍洛維茨，他是互聯網先驅，與網景之父馬克•安德森拍檔18年，帶領公司在互聯網泡沫中存活下來，並終天價賣給了惠普，震驚業界；

他是眼光獨到的投資人，其風投公司A16Z在短短三年時間內便融資2，讓世界驚呼“瘋子”；

他是馬克·扎克伯格等眾多硅谷年輕創業家的貼身導師，投資見證了一代硅谷新貴的崛起，Twitter CEO稱“本的建議是無價的”。

，他將20餘年的創業心得和寶貴經驗寫進《創業維艱》，毫無官話廢話，字字干貨，毫無保留。《創業維艱》中文版未出，已引發中國創業者和企業管理者的集體閱讀風潮，被奉為在商學院都學不到的實戰寶典。

《創業維艱：如何完成比難更難的事》Facebook CEO馬克•扎克伯格、Google創始人拉裡•佩奇、Twitter CEO迪克•科斯特羅、Paypal創始人彼得•泰爾 聯袂！

引言

章：從者到資本家

第二章：響雲沉浮錄：我會堅強活下去

第三章：轉型Opsware：這一次跟著感覺走

第四章：陷入絕境

創業中的掙扎

CEO 須實話實說

如何解雇員工

如何裁掉高管

給好朋友降職

失敗者的謊言

笨辦法

沒人會在意

第五章： 依次管理好人、產品和利潤

知道我為什麼而來上班嗎？好公司和爛公司的區別

創業公司為何要進行人員培訓

好的產品管理者，差的產品經理

可以從朋友公司裡挖人嗎？

大公司主管為何難以勝任小公司的工作？

招聘主管：在沒有招聘經驗的情況下，怎樣纔能招到的人纔？

當員工誤解了管理者的意思

管理債務

管理質量保證

第六章：關注眼前的麻煩

如何大程度地減少辦公室政治

適當的野心

頭銜與升遷

當天裁員工變成混蛋

該不該招人士？

一對一的溝通

打造企業文化

控制企業規模的訣竅

能力預期謬論

第七章：前途未卜時怎麼辦

難掌握的CEO決勝技

膽怯與勇敢的一線之隔

“一”與“二”

緊跟的步伐

順境中的CEO/逆境中的CEO

CEO是後天磨練出來的

如何評估CEO

第八章： 企業家頭條法則：沒有法則

解決問責和創意之間的矛盾

怪誕星期五管理策略

如何打造的高管團隊？

該不該轉讓公司？

第九章  是開始，也是結束

第四章 陷入絕境

當我正試圖將Loudcloud公司的部分業務，即雲計算服務賣掉時，我和比爾·坎貝爾見了一面，告訴他這筆交易的新進展情況。這筆交易至關重要，如果沒有它，我的公司肯定會破產。

我認真並簡要地向他介紹了我們和兩家有收購意向的公司的洽談情況，比爾停頓了一下，看著我說：“本，除了繼續進行這項交易之外，你還要和你的法律顧問做好這樣的準備：公司可能會破產。”在旁人看來，比爾似乎在勸我制訂一個應急計劃。而他的聲音和眼神也告訴我，應急計劃纔是我們真正要考慮的計劃。

這場談話讓我想起了一個朋友給我講的一個故事，這個故事是關於他的弟弟——一個年輕的醫生的。一名35歲的男子來找我朋友的弟弟看病。他看起來狀態非常糟糕，眼神空洞，皮膚灰白。年輕的醫生知道這名男子病情嚴重，卻搞不清楚是什麼病，於是找了一名年長些的同事來幫忙診斷病情。較有經驗的醫生給病人檢查之後，就打發病人回家了。接著，他轉身對年輕的醫生說：“他已經死了。”年輕的醫生大喫一驚：“你說什麼？他明明剛從這兒走出去？”年長些的醫生回答說：“他還不知道自己死定了。他有心髒病，這個年紀如果得了心髒病，身體就很難恢復，他死定了。”三個星期之後，那位病人真的死了。

我覺得比爾是在告訴我，雖然我在四處奔走，竭盡全力地想促成交易，但我已經死了，隻是我自己還不知道而已。對他而言，說出這番話是件非常困難的事，隻有好的朋友纔會鼓足勇氣，將這樣可怕的消息告訴我。對我而言，聽這番話更痛苦。他說這番話的目的是：面對逃脫不掉的破產阨運，我要在情感上先做好準備，在財務上讓公司做好準備。在技術行業遭逢寒流期間，要達成一筆能夠挽救公司於破產絕境的交易的概率接近於零。有可能的結果是，我死了。

我從未制訂那個應急計劃。通過看似不可能的C輪投資和公開募股過程，我學到了一條重要的經驗：創業公司的CEO不應該計算成功的概率。創建公司時，你 須堅信，任何問題都有一個解決辦法。而你的任務就是找出解決辦法，無論這一概率是十分之九，還是千分之一，你的任務始終不變。

後，我真的找到了解決辦法，和EDS公司達成了交易，公司也免於破產的命運。而對比爾，我並無怨恨。直到，我依然真誠地感謝他對我所說的肺腑之言。但我不相信統計學，我相信微積分。

人們總是問我：“當一名成功的CEO的秘訣是什麼？”遺憾的是，根本沒有秘訣。如果說存在這樣一種技巧，那就是看其專心致志的能力和在無路可走時選擇佳路線的能力。與普通人相比，那些令你想躲藏起來或干脆死掉的時刻，就是你作為一名CEO所要經歷的不同於常人的東西。在本章的剩餘部分，我將提供一些經驗，告訴大家在不退出或辭職的情況下，如何通過努力奮鬥獲得成功。

大多數管理書籍的重點都是如何正確做事，不要將事情搞砸。但我的經驗卻是，把事情搞砸之後，如何深刻理解那些你 須要做的事。好消息是，我和所有的CEO一樣，有大量的這方面的經驗。

我把這部分放在開頭，雖然它涉及一些非常嚴肅的關於遊戲終結的問題，例如怎樣開除高管、如何解雇員工等。做這種事時，我遵循的是武士道的條原則：勇士之道，即始終將死亡銘記於心。如果一名武士始終將活著的每當成自己的後，他就會在自己所有的行動中把握好自己的行為。同理，如果一名CEO能將下述經驗銘記於心，他就會在招聘、員工培訓，以及打造企業文化的過程中保持適度的注意力。

創業中的掙扎

創建公司之初，每一位企業家都懷揣著一個清晰明確的成功夢想。你會創造一個極其優越的環境，雇用能干的人加入你的團隊，你們會齊心協力，研發一款令客戶滿意的產品，讓這個世界變得更美好。

為了使夢想成為現實，經過了無數個日夜的辛苦奮鬥，你卻發現，事情並沒有按計劃進行。從一開始，你的公司就沒有跟上你所設想的步伐。你的產品出現了難以解決的各種問題，市場和你想像的大不相同，你的員工正在失去信心，有些人已經辭職。在辭職的員工中，有些人還是非常的，他們的離去令剩下的人們開始懷疑繼續留在公司是否明智。資金越來越少，投資家告訴你，由於近在眼前的歐洲經濟危機，你的公司將很難籌集到資金。在一次競爭中，你輸給了對手，失去了一個忠誠的客戶，失去了一名極出色的員工。你的壓力越來越大。究竟是哪裡出問題了？你的公司為什麼沒有按預想的軌道運轉？你真有足夠的能力去實現夢想嗎？當夢想變成了噩夢，你會發現，自己陷入了旋渦之中。

關於掙扎

掙扎是你想知道自己為什麼要創辦公司時的狀態。

掙扎是人們問你為什麼不退出，你卻不知怎麼回答時的狀態。

掙扎是你的員工認為你在撒謊，而你卻認為他們也許說得對的狀態。

掙扎是你食之無味時的狀態。

掙扎是你認為自己不應該當公司CEO時的狀態，是你明知自己力不從心、明知無人能取代你時的狀態，是所有人都認為你是白痴卻沒有人會炒你魷魚的狀態，是自我懷疑變成自我憎惡時的狀態。

掙扎是你在和別人談話卻聽不到對方在說什麼時的狀態，因為你一直在掙扎。

掙扎是你想結束痛苦時的狀態。掙扎就是痛苦。

掙扎是你去度假，想放松心情卻使心情更差時的狀態。

掙扎是你周圍簇擁著一大群人，你卻感到茕茕孑立、形影相弔時的狀態。掙扎是冷酷的。

掙扎是違背承諾、粉碎夢想的地獄，是一身冷汗、五內俱焚的感覺。

掙扎不是失敗，但會導致失敗。如果你孱弱不堪，你更容易失敗。

大多數人都不夠強大。

從史蒂夫·喬布斯到馬克·扎克伯格，所有出色的企業家都會經歷掙扎，而且是苦苦掙扎，因此，人人都會掙扎。不過，這並不意味著你一定能掙扎成功。你也許會挺不過去，這就是掙扎的惱人之處。

掙扎是成就偉大的競技場。

幾條小建議

掙扎之苦無法可解，但有些小建議，我們不妨借鋻一下，它們會讓你受益匪淺：

·不要扛下所有責任。人們很容易想當然地認為，令自己煩惱的事情一定會令自己手下的人更加煩惱。事實恰恰相反。除了負有大責任的人以外，沒有人會把損失當回事，沒有人比責任人更感同身受。當你無法分擔所有負擔時，你要將某些負擔分擔出去，找盡可能多的人來共同解決問題，即使這些問題事關企業的生死存亡。經營Opsware公司時，我們在競爭中失去了無數筆交易，我召集了一次員工會議，告訴全體員工，我們目前被打擊得狼狽不堪，如果不迅速止血，我們就死定了。那時，沒有一個人退縮。團隊精誠團結，成功研發了一款產品，拯救了瀕臨絕境的公司。.

·這不是跳棋，而是像棋。科技行業往往極其復雜。底層技術隻要一有變動，競爭就會發生變化，市場也會隨之發生改變，而人們則會使出各種招術，以求自保。因此，就像《星際迷航》中下三維像棋一樣，總有一步棋可走。你認為自己已經無路可走了嗎？你覺得這步棋怎麼樣：憑著20的後續收益以及340名員工的陣容帶領公司上市，計劃在下一年實現7.50的收益？我走的就是這步棋。那是2001年，人們普遍認為，對一家要上市的科技公司而言，這是有史以來糟糕的時機。走這步棋時，我手頭隻剩下能維持公司運營6周的資金。天無絕人之路，總有一步棋可走。

·隻要堅持下去就有轉機。在科技型競爭當中，明天和看起來完全不同。如果你能堅持到明天，也許就會發現，在看來似乎毫不可能的解決辦法會赫然出現在眼前。.

·不要過分苛責自己。公司身陷困境也許都是你的錯，因為人是你雇來的，決定是你做的，而且接受任務時，任務的性你是知道的。每個人都會犯錯，每位CEO都會犯無數。要正確評估自己，過分苛責自己於事無補。.

·請記住，這是區分男人和男孩的方法。如果你想成就一番事業，這就是挑戰。如果你不想，那你根本不應該開辦公司。

小結

當你在拼命掙扎時，都很艱難，感覺都是錯的。你已經掉進了萬丈深淵，也許永遠都出不來了。在我的親身經歷中，如果不是一些意外的運氣和貴人相助，我也許早就迷失在深淵之中了。

因此，所有在深淵中苦苦掙扎的人們，願你們找到力量，找到安寧。

CEO 須實話實說

對於公司創建者或CEO而言，重要的一條管理經驗就是要保持理性。作為CEO，我個人大的一項進步就是我停止使用過於積極正面的管理方式。

作為一名年輕的CEO，我感覺壓力很大——員工們要仰賴於我，要對他人上負責，而有時，我並不知道自己在干什麼。在這些壓力之下，我很在意各種損失。如果我們沒能贏得客戶、錯過了一次會見，或運送的產品出了點兒狀況，這些都會令我感到異常沉重。我以為，如果將這些問題轉移給員工，事情就會變得更糟。因此，我認為我應該盡力表現出一種積極樂觀的姿態，讓大家毫無負擔、一心一意地去贏取勝利。而實際上，我錯了。

我是在和姐夫卡修的一次談話中意識到自己的的。當時，卡修是 電話電報公司（AT＆T）的一名電話線路修理工。當時，我剛和該公司的一位名叫弗雷德·約翰遜的管理人員見過面，因此特別想知道卡修對弗雷德的看法如何。卡修說：“嗯，我知道弗雷德這個人，他每個季度大概會過來一次，跟我說些無聊的空話。”就在那一刻，我知道一直以來我的管理方式都是的，因為它過於積極正面。

在我看來，我一直通過積極強調正面影響、忽略負面影響的方式來激勵所有人。但我的團隊很清楚，現實要比這更加微妙。他們已經看到，這個世界並不像我所描述的那麼美好，卻依然不得不聽我在每次公司大會上說些形勢一片大好之類的無聊空話。.

我怎麼會犯這樣的？這個為什麼如此嚴重？

鼓勵式管理造成的錯覺

作為公司的高管理者，我以為我能從容應對壞消息。但事實剛好相反，面對壞消息，我比任何人都緊張。讓我徹夜難眠的事，工程師們卻並不在意。畢竟，我是創辦公司的CEO，是那個和公司息息相關的人。一旦發生可怕的差錯，他們可以一走了之，我不能。因此，面對損失，員工們會更加冷靜。

更愚蠢的是，我以為我的職責就是為公司解決問題。如果我早就想明白這一點，我就會意識到，隻有我一個人操心，根本沒有任何意義。例如，擔心這個產品不夠完善，但實際上，編寫代碼修復產品的人不是我。

更好的辦法是，將問題交給不僅有能力修復產品，而且對修復產品充滿興趣和動力的人。假如我們失去了預期的一筆大交易，整個公司 須搞清楚其中的原因，這樣纔能共同解決我們在產品、營銷和銷售流程中出現的各種問題。如果堅持將問題留給自己，那麼問題就很難被解決。

為何要實話實說？

對公司出現的問題做透明化處理很重要，主要原因有三：

1. 信任

沒有了信任，溝通就會中斷。具體來講就是：

在人類的所有交往之中，溝通量與信任程度成反比。

請考慮下述情況。如果我完全信任你，我就不需要你對自己的行為或其他舉動進行解釋，因為我知道，你所做的，無論什麼，都符合我的大利益。反之，如果我不信任你，那麼再多的談話、解釋或說理對我都沒有任何影響，因為我不相信你說的是真話。

在公司裡，這一點十分重要。隨著公司的成長，溝通成了公司大的挑戰。如果員工完全信任CEO，溝通的效率就會大大提高。實話實說就是建立這種信任的關鍵。一名CEO在一段時間內擁有這種被信任的能力，往往是一家管理良好的公司和一家管理混亂的公司之間大的差別。

2. 參與解決問題的人越多越好

為了創建一個出類撥萃的技術公司，你 須雇用大量的精英人纔。而不讓這些精英人纔參與解決公司大、棘手的問題完全是一種浪費。一個人，無論多麼出色，他都無法解決自己不了解的問題。正如開源社區所倡導的：“隻要有足夠多的眼睛，就可讓所有問題浮出水面。”

3. 健康的企業文化就像過去的路由信息協議：好事不出門，壞事傳千裡

縱觀那些失敗的公司，你會發現，很多員工早在公司倒閉之前就知道公司的癥結是什麼。既然知道這些致命的問題，他們為什麼不說呢？原因往往是該公司的文化阻礙了壞消息的傳播，真相始終處於隱匿狀態，等到采取行動時卻為時已晚。

健康的企業文化會鼓勵員工公開壞消息。隻有允許自由並公開討論問題，公司纔能迅速解決問題。企圖掩蓋問題隻會令所有員工感到灰心。因此，CEO應該采取的做法是：建立一種獎勵文化，而不是懲罰文化，對那些公開提出問題並為其找到解決辦法的人予以獎勵。

可見，我們要謹防那些阻止信息在公司內自由流動的所謂管理箴言。例如，“如果拿不出解決方案，就不要把問題報告給我。”如果有一個重大問題，員工解決不了怎麼辦？如果有一名工程師發現某一產品的營銷方式存在一個重大缺陷，他該怎麼辦？難道你真想讓他將這一問題埋在心裡嗎？諸如此類的所謂管理箴言在理論上也許是員工們追求的理想，但也有可能阻礙信息的自由流動，而這些信息對公司的健康發展也許至關重要。

後一點想法

隻有經營過公司，你纔會體驗到那種巨大的心理壓力，纔不會過於樂觀。作為CEO，你要勇敢面對壓力，直面恐懼，實話實說。

如何解雇員工？

將Opsware賣給惠普公司之後，我和紅杉資本公司（Sequoia.Capital）頗具傳奇色彩的投資家道格·萊昂內有過一次談話。他想讓我講述一下在沒有進行資本重組的情況下，我們是如何在全世界的關注之下從注定破產的絕境一躍成為收益高達1的大贏家。

我將個中細節原原本本地告訴了他，包括公司數次瀕臨破產、股票價格跌至每股0.、媒體惡評如潮，以及令我們失去多達400名員工的三次大規模裁員。聽完之後，令他感到驚訝的是後者。在投資領域工作的20多年中，他從未見過哪家公司在接連不斷的裁員之後還氣，取得10的輝煌業績。由於我個人的經歷都是特例，因此我想了解更多情況。我問他，為什麼其他創業公司會失敗。他回答說，因為裁員破壞了公司的企業文化。見到自己的朋友紛紛被辭退，員工們就不再願意為公司建設繼續做出 要的奉獻。他說，盡管公司有可能在某一次裁員之後安然無恙，但要想取得巨大的成功幾乎不太可能。他接著說，在三次接連不斷的大規模裁員以及知名媒體雜志惡評如潮的情況下，我們的業務竟然實現了如此高的價值，這簡直違背了資本行業的規律。他很想知道我們是怎麼做到的。仔細思考了這個問題之後，我將這一過程分為6個步驟。.

回想起來，在多次大規模裁員之後，我們之所以還能保持企業文化的延續性，留住的員工，其原因是我們在裁員時采取了正確的方式。這聽起來也許很奇怪，怎樣纔能用“正確的方式”去做原本是的事情呢？方法如下：

步：保持頭腦清晰

如果公司沒能實現自己的財政計劃，形勢嚴重到了 須辭退那些不惜重金聘請而來的員工的地步，這對CEO而言，無疑是巨大的壓力和沉重的負擔。在我們公司次裁員的過程中，有人曾轉發我一封員工之間的往來郵件。在郵件中，一名比較精明的員工寫道：“本要麼是在撒謊，要麼就是愚蠢透頂，或兩者兼而有之。”我記得自己讀到這句話時在想：“我真是愚蠢透頂。”在這樣的時刻，我們很難顧及未來，因為過去會將你壓得毫無喘息之機，而這正是你 須要面對的。

第二步：當機立斷

一旦決定裁員，那麼 須盡快執行。如果走漏消息，就會橫生枝節，麻煩不斷。員工會質詢管理者，公司是否要裁員。如果管理者不知情，員工就會認為他愚蠢。如果知情，他要麼不得不向員工撒謊，令消息進一步走漏，要麼保持沉默，令群情更加激憤。在Loudcloud公司和Opsware公司的輪裁員過程中，我們沒有處理好這一動態關繫，但在後來的兩次裁員中，我們的表現還算可以。

第三步：對裁員的原因要有清晰的認識

進入裁員程序後，董事會成員有時會說一些有積極意義的話來安慰你。他們也許會說，“這是個大好機會，可以簡化業務程序”。這也許是實話，但不要讓這一點擾亂心神，從而將的信息傳遞給公司。公司之所以裁員是因為其未能實現自己的計劃。如果公司裁員的原因是個人績效問題，那就要另當別論了。裁員的真正原因是公司業績欠佳。這一區別十分關鍵，因為傳遞給公司和被辭退人員的信息不應該是“裁員非常 要，我們要借此機會考核大家的工作績效”，而是“公司經營不善，為了繼續發展，我們不得不忍痛辭掉一些的員工”。承認失敗似乎沒什麼了不起，但請相信我，這實際上非常了不起“。請相信我”是CEO每天要對自己的員工所說的一句話——請相信我，我們公司前景無限；請相信我，這對你的事業大有裨益；請相信我，這會令你過上幸福的生活。可是，一次裁員就令這種信任瞬間坍塌。為了重建信任，你 須實話實說。

第四步：對管理人員進行培訓

整個裁員過程中重要的一步就是培訓管理團隊。如果將未經培訓的管理人員置於裁員這一極為尷尬的情境之中，他們大部分都會無法應對。

.對管理人員的培訓需遵循一條黃金法則：自己的員工要自己親自辭退，不能將這項工作推卸給人力資源部門或某個更嚴厲的同事，不能像電影《在雲端》中那樣雇用一家外包公司來完成。

為什麼這麼嚴格？為什麼不能找些強勢的管理者出面，替你完成這一棘手任務？因為人們不會記得自己在公司效力的每，但他們一定會記得你將他們開掉的那。他們會記得那的每一個細節，這些細節關繫重大。公司的聲譽和管理人員的聲譽都取決於你的表現：昂首挺胸，勇敢面對那些曾經信任你並為你辛勤工作的員工們。員工們會想：既然你雇用了我，我勤勤懇懇地為你埋頭苦干，我希望你能有勇氣親自辭退我。

如何解雇高管？

應該從好朋友的公司挖人嗎？

該不該招人士？

順境CEO/戰時CEO分別該怎麼辦？

如何規劃你的企業文化？

你該賣掉你的公司嗎？

這些都是創業者和企業管理者每天都會遇到的難題，但商學院裡卻從來不會教你，也極少有人誠懇地告訴你創業的華麗外衣之下難以想像的艱辛。在《創業維艱：如何完成比難更難的事》中，本·霍洛維茨，硅谷令人敬佩的企業家之一，就如何建立和經營一家創業公司給出了實用的建議。他從自己的創業經歷講起，以自己在硅谷20餘年的創業、管理和投資經驗，對創業公司（尤其是互聯網公司）的創立、經營、人纔選撥、企業文化、銷售、CEO與董事會的關繫等方方面面，毫無保留地奉上自己的經驗之談。他還談到了與比爾•坎貝爾、安迪•拉切列夫、邁克爾•奧維茨等硅谷CEO和投資人的交往經歷，從他們身上學到的寶貴經驗，以及他和馬克•安德森這對拍檔如何能夠一起奮鬥近20年仍合作得這麼好。

大多數管理書都是告訴你如何做正確的事，不把事情搞砸，而本•霍洛維茨還會告訴你：當事情已經搞砸時，你該怎麼辦。

本•霍洛維茨（Ben Horowitz）

    硅谷很早一批的互聯網先驅人物，被馬克·扎克伯格成為“我們這些硅谷年輕企業家的管理導師”。1999年與網景之父馬克•安德森共同創立Loudcloud公司（後轉型為Opsware公司），在互聯網泡沫的惡劣大環境下，數次帶領公司起死回生，並終成功以1的高價將公司出售給惠普。2009年再次與馬克•安德森聯手創立了投資公司Andreessen Horowitz，公司在成立短短三年時間裡，就躋身成為硅谷的風投公司之一，經過三輪融資獲得了高達 27的資金，投資了包括 Skype, Facebook, Instagram, Twitter, Foursquare, Pinterest, Airbnb, Fab, Groupona在內的眾多知名互聯網企業。本•霍洛維茨也被外媒譽為“硅谷的50個天使投資人”之一。

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