當領導不容易，一，要上去不容易；第二，上去了，當上了也不容易；第三，當上了，下去更不容易。本書筆者曾國平大的感受是什麼？活脫脫的一個“圍城”。特別是筆者作了11年半的“一把手”正職領導，責任重大，壓力重大！不要看“一把手”經常不去干一些具體的事，但是，他心裡很累，因為壓力特別大，所有工作搞得不好，方方面面出了事，板子是打“一把手”的屁股！回顧自己的領導經歷，本應該當得更好一些，但是，從當副院長開始，到當正職領導起，其實他都是外行，因為從來沒有當過，也沒有進過專業的培訓班學習培訓過。如果讓時光倒流，他會是一個優秀的院領導。

筆者曾國平在全國作過許多場關於管理和領導方面的演講，特別是作過多場領導力方面的演講，聽眾有省部級干部，將軍、廳局級干部、處級干部，正副老總，學校和醫院的領導者，等等。其實，他從他們身上學到了很多領導學的理論與實際操作的東西，比他看的幾十本領導學方面的書還管用，這些是無字之書，往往無字勝有字啊！
於是，筆者把從書本上學到的領導科學理論知識，從許多領導身上讀到的無字之書的知識，把我2007年3月在重慶大學出版社出版的《領導與智商情商》一書加以整理，特別是把筆者這許多年來所作的領導力方面的演講稿整理，綜合起來，形成了本書。
領導藝術是一門永遠都有遺憾的藝術；寫作書籍也是一種永遠都有遺憾的活兒。無論怎樣，現在把本書奉獻給了讀者，敬請讀者指正。
本書的寫作過程中，吸收了學術界關於領導力方面的成果，吸收了一些學者的成熟理論和觀點。

曾國平，1955年生於江蘇興化。1982年畢業於重慶大學。現為重慶大學教授。曾擔任副院長、院長、院黨委書記。國務院特殊津貼專家，全國首屆百名《兩課》優秀教師，四川省《三育人》先進個人、重慶市理論經濟學術帶頭人、重慶市經濟學會副會長、《影響重慶經濟風雲人物》，發表論文100多篇，出版著作多部，在全國作經濟、管理、勵志等方面的報告1000多場，受到廣泛好評。2003年和2005年，分別在央視《百家講壇》作《創新思維與創造力的發揮》和《智商與情商》的演講。

第一章 管窺領導力
一、現代領導認知
二、現代領導力認知

第二章 領導力的核心
一、影響與影響力
二、領導影響力

第三章 領導影響力的變化
一、傳統影響力的重點
二、領導影響力的轉變
三、領導影響力的重點

第四章 人格魅力與影響力
一、人格魅力產生影響力
二、人格魅力的種類

第五章 智商情商與影響力
一、仁愛心與影響力
二、寬容心與影響力”
三、欣賞心與影響力

第六章 領導藝術與影響力
一、領導方法與藝術
二、領導藝術影響力舉要

第七章 科學決策與影響力
一、領導決策的本質與意義
二、現代領導怎樣科學決策

第八章 領導用人與影響力
一、領導用人的前提
二、現代領導的用人之道

第九章 領導服務與影響力
一、領導就是服務
二、領導怎樣服好務

第十章 溝通協調與影響力
一、溝通協調產生重大影響
二、溝通協調的方法與技巧
三、溝湧協調能力的提升

第十一章 領導影響力的根本
一、領導影響力的根本占
二、努力讓部下成功與優秀
後記
參考書目

第八章領導用人與影響力
領導者決策正確，員工就認同你，員工就跟你走。對跟你走的員工，你應該把他們用好。
把你所在組織的員工、人纔用好，是領導者的又一基本工作，是領導力的具體體現。把人用好，產生的影響是特別重大的。
在用人問題上，有的領導者往往進入了誤區，思維誤區，行為誤區。
第一，對人纔視而不見。
法國大革命時期，有一個人物，是一位女士，人稱羅蘭夫人。她對大革命中湧現出來的人纔視而不見，反而抱怨“沒有人纔”、“怎麼沒有人纔”。後人把這叫做“羅蘭夫人錯覺”。
今天，有一些組織、一些領導者，對自己組織內的人纔也是視而不見，從而總是認為沒有人纔，當然就談不上用人纔了。
第二，坐等人纔降臨。
“我勸天公重抖擻，不拘一格降人纔”，這是一句耳熟能詳的話。但是，有人說它在用人方面有一定的問題：“守株待兔”，太被動了，不是主動去發現、培養、開發、使用人纔，而是被動地寄希望於老天爺給我降點人纔來。
第三，得人纔者得天下。
為了顯示對人纔的重視，“得人纔者得天下”的口號喊得特別響亮。
但是，有人說，“得人纔者能夠得天下”，“得人纔者不一定能得天下”，為什麼？
一方面，得到了人纔，還要用人纔。有纔不用，等於沒有人纔，你怎麼會得到天下？有了人纔，也用了，但是沒有用好，沒有用到位，也不可能得天下。而且，人纔很多，都到你那兒來了，你怎麼協調他們的關繫，常規的說法叫“人纔管理”，叫“馭人”、“御人”，說得現代一些，叫協調人纔之間的關繫。
一個組織都是一幫子人纔，而且是“腕級”人纔，每個人都很有本事，都有個性，都創新創造，都開拓開放，但是，如果搞得不好，互不買賬，甚至互相拆臺，形不成團隊合力，這樣的結果也不能得天下。
而且，都是人纔，他們說的都有道理，你聽誰的？
有的說：“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，如果換一個說法：三個諸葛亮，頂個什麼？
頂一個諸葛亮？頂三個諸葛亮？
頂五個諸葛亮？
頂一個臭皮匠？
頂三個臭皮匠？
連一個臭皮匠也頂不上？
都有可能！
用得好，三個諸葛亮的作用發揮得好，可以產生一加一大於二的效應，當然就頂五個、六個諸葛亮了；
用得不好，關繫協調得不好，他們的力量相互抵消，可能隻是三個臭皮匠，甚至連一個臭皮匠也頂不上，會產生負作用。
這個諸葛亮說往那邊進攻，那個諸葛亮說往這邊衝鋒，還有一個諸葛亮說最好是坐等敵軍來自投羅網、自取滅亡，你聽哪一個諸葛亮的？要知道，他們可都是頂尖級的人纔呀！
所以，有人說了關於人纔使用的這樣的看法：
有纔不見，等於沒有人纔；
有纔留不住，等於沒有人纔；
有纔不用，等於沒有人纔；
有纔用得不好，比沒有人纔更糟糕；
有纔關繫協調不好，比沒有人纔更糟糕。
一、領導用人的前提
領導者要把人用好，有兩個重要前提：一是要識人，選好人；二是要留住人纔。
1．用人先識人
第一，人難知事大。
要認識一個人很難。
人常說：萬丈深淵易測，人心無法看清。
有一對夫妻，70多歲了，還到街道辦事處打離婚。
街道辦事處的同志問他（她）們：“怎麼回事？打架了嗎？”
回答說：“沒有。”
又問：“吵架了嗎？”
又答：“沒有。”
又問：“紅杏出牆了嗎？”
又答：“這麼大的年紀了，還紅杏？”
又問：“那為什麼？”
齊答：“我們不了解。”
又問：“都在一個床上一起睡了50年了，還不了解？”
又答：“50年也是同床異夢。”
這雖然近乎於一個笑話，但這種事的確就有。
同在一起工作、學習、生活許多年，沒有真正了解一個人。包括一些領導干部，我們的上級組織部門對他們實際上也是不太了解，否則，腐敗現像為什麼會如此厲害？而且大多數是“秋後算的總賬”。
對此，宋朝的大文豪蘇東坡有他的精闢見解：人難知也，江海不足以喻其深，山谷不足以配其險，浮雲不足以比其變。
多麼深刻！
宋朝詩人陸九淵有一句名言：事之至難，莫如知人。
為什麼人難知？主要原因在於：
其一，人有善於隱藏的本能。就是一些難以見人的東西，也有正直、忠誠、善良的外表作掩護。
其二，人心難測，知人知面難知心，主要是表裡不一。
其三，難識別虛偽和誠實，常言說良莠難分。
……