《跨文化管理精品案例》為工商管理繫列教學案例之跨文化管理精品案例。
全書共收錄了18篇案例。案例由三部分組成：第一部分是6篇關於中國走向國際化中跨文化問題的案例，第二部分是6篇中國跨國企業在德國投資的跨文化管理案例，第三部分是6篇與國外跨國企業跨文化管理相關的案例。
大多數案例涉及中國跨國企業在對外投資中所涉及的戰略及跨文化管理問題，如奇瑞汽車的國際化之路，錢江摩托收購意大利貝納利公司，小肥羊火鍋開拓加拿大市場，東軟在美國的並購，中海油收購優尼科失利，等等。同時，書中還涉及了近年來發生的有重要影響的經典跨文化案例，如佳士得的獸首拍賣，星巴克搬出故宮。這些案例既是首次對近年來影響重大且與中國跨國企業跨文化管理相關案例的總結，又對企業跨文化問題教學和管理者決策有啟迪和借鋻意義。
《跨文化管理精品案例》適合經濟管理專業本科生、MBA和企業培訓時使用。

魏小軍，博士，現任加拿大阿爾伯塔省麥科文大學商學院亞太管理繫及亞太管理研究中心主任。同時兼任亞洲教育北京官方論壇顧問及中國與全球化研究中心研究員。曾赴歐洲留學，獲得經濟學博士，MBA，世界文化遺產研究碩士，文學學士學位。2006年，赴加拿大西安大略大學毅偉商學院從事博士後研究。在世界著名戰略管理專家包銘心教授的指導下從事加拿大對華投資的研究和毅偉亞洲案例的翻譯工作並獲得教育部“春暉計劃”的資助。在國際經濟學研究方面，創立了外商直接投資偏移理論。在相關國際期刊及會議上發表論文四十餘篇。歷任世界中國管理研究協會創始會員，加拿大歐洲研究學會成員，國際商務學會，國際管理學會及加拿大港加商會埃德蒙頓分會董事。

第一部分 中國企業國際化中跨文化案例
小肥羊火鍋開拓加拿大市場的啟示
小肥羊是國內知名的連鎖餐飲企業，發展快，口碑好，更是國內第一家引進外資的餐飲企業。在國內，小肥羊有著大規模的連鎖店和產業鏈條，同時，還將自己的產品延伸至全國各大超市。小肥羊憑借自己別具一格的蒙古草原文化及具有鮮明特色的產品在國內火鍋業首屈一指。不滿足於內地發展的小肥羊將自己的業務拓展到了港澳甚至是海外國家如加拿大等地。然而，在國外的發展不盡如人意，小肥羊的出海之路走得坎坎坷坷。在國內也遭遇到由於擴張過猛導致的品牌形像問題。改變企業戰略，適應調整國外市場成了小肥羊的大問題。
奇瑞汽車的國際化道路
奇瑞汽車，曾經隻是一個名不見經傳的國產汽車公司，由地方政府支持扶助而起。而今，卻被認為是中國汽車業迅速崛起的一匹黑馬，它準確定位，將目標瞄準國際市場，不斷努力創新，經歷重重磨難，先後將商業觸角伸至敘利亞等中東國家；幾經波折，面對俄羅斯政府政策的干擾，不屈不撓依然在俄羅斯尋求市場鞏固自己形像；而在澳大利亞也有了發展前景。奇瑞利用自身優勢，結合當地文化特點，抓住世界經濟波動所帶來的機遇，為自己的跨國發展奠定了良好的開端。面對文化衝突，奇瑞高層在堅持自己原則的同時也較快適應了他國文化。這就是奇瑞能夠不斷提升汽車銷售量，打開國際市場的原因。
錢江摩托之夢：中國成本，歐洲品牌，日本質量
貝納利和它的新的中國管理者——錢江集團所面臨的一個關鍵問題是，提升貝納利品牌在世界範圍的優勢和銷售網絡的有效性，從而能夠提高市場占有率。貝納利的產品，尤其是它的摩托車同市場上最重要的對手進行競爭都具有很大的潛力，可是它在美國和歐洲的市場占有率卻極低。錢江集團希望通過貝納利的品牌效應在滲透到西方市場時遇到的問題少一些，可是，由於必須重新建立跨國品牌形像以及跨國的供應鏈關繫而引起了一些耽擱。尤其是對於提升銷售量來說，市場投資、售後助理和客戶服務都是必要的。
東軟的業務成長及國際化探索
作為一家中國領先的IT解決方案與服務供應商，東軟集團的觸角直達日本、歐洲、中東及北美市場，並通過收購國外公司進行著快速的擴張。東軟美國公司作為東軟集團旗下的全資子公司之一，其建立是積極拓展北美市場，在全球範圍內配置資源，優化東軟的全球化交付與服務網絡，構造公司核心競爭力的重要步驟。一方面，母公司的投資是東軟美國公司的主要資金來源；另一方面，母公司對東軟美國公司的直接投資也需要通過中國政府的審批纔可以完成。當前，公司面對的重要課題之一是滿足公司國際化發展的人纔招聘、培訓及整合和使用等。
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中國石油行業國際化中的文化障礙
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第二部分 中國跨國企業在德國投資的跨文化管理案例
第三部分 國外跨國企業跨文化管理相關的案例
附錄1 案例教學概述
附錄2 跨文化管理理論概述
參考文獻

《跨文化管理精品案例》：
東軟國際化的第一步邁向了日本。早在1989年，當時名不見經傳的日本軟件企業ALPINE株式會社來中國尋找合作伙伴，東軟抓住了這個看似偶然的機會，嘗試技術出口和軟件委托開發業務（軟件外包），日本ALPINE株式會社也因此成為東軟第一個國際客戶。經過多年的合作，ALPINE已經是東軟公司的一個重要股東。從單純的軟件外包業務到公司的股東，東軟與日本的合作模式似乎為眾多中國試圖“走出去”的軟件企業提供了極好的範本。在東軟公司中，有專門的技術團隊為ALPINE公司工作，他們的工作地就在日本ALPINE公司，由ALPINE提供必要的支持和服務。這樣的外包模式保證東軟的技術人員能隨時隨地與客戶公司的人員進行緊密溝通和合作，最大程度地理解並滿足客戶需求。
提到軟件外包，就不得不提軟件外包領域的第一大國——印度。當問及東軟如何與印度企業競爭時，東軟集團董事長劉積仁有其獨到的見解。不可否認，印度在對歐美的外包業務中有著強大的競爭力，這不僅得益於印度企業在人員規模、管理制度和培訓體繫方面的優勢，也得益於印度在美國形成的龐大的人際關繫網絡。這個網絡是經過多年積累形成的，例如，進入管理層的印度人要比中國人多。但在爭奪亞洲市場方面，東軟則具有更大的優勢。一方面，日本企業與中國企業合作，更容易在文化中取得認同感，也更容易溝通。另一方面，東軟的商業合作模式也更適合日本客戶。劉積仁解釋說：“日本和美國的客戶對質量的要求沒有明顯的區別，但商業合作的模式不同。美國客戶更注重結果，而日本客戶則十分注重過程，這導致了合作模式的不同。在美國，簽訂合同以結果論成敗。而日本的客戶會進入到你開發的過程，特別是在非合同規範的內容方面。”從這個意義上說，東軟與日本企業建立的基於合作伙伴關繫的商業模式顯然更適應日本的文化和社會情境。事實也證明，日本的大部分外包都給了中國而非印度，美國則相反①。
東軟公司在美國的擴張開始得比較晚，但在商業模式方面也借鋻了在日本的成功經驗。很多年前，Walter就明確表示將發展合作伙伴關繫作為自己北美公司的一大發展戰略。Walter認為，合作伙伴的模式是一種“雙贏”的模式，他進一步分析說：“在北美有這樣一些公司，受制於自身的規模，它們在軟件服務業務中遭遇了瓶頸。一方面，他們的員工數量有限，因此隻能接一些小型的項目；而另一方面，他們隨時面臨著項目青黃不接的風險。一旦老項目結束而未能及時尋找到新項目，公司就陷入停滯，等待的時間將吞噬之前項目的利潤。所以，這些公司目前隻能勉強維持生計。當然，他們可以選擇到中國成立‘後花園’，但是出於文化差異、資金、政策等多方面的考慮，這樣的戰略顯然風險太大。因此，選擇來自中國的合作伙伴是他們的最佳選擇。這樣一來，通過公司間的合作，這些公司擁有充足的員工來接手大型的項目，並共同分享了利潤。”
當然，這樣的合作伙伴的商業模式也並非東軟公司的唯一模式，公司針對不同的業務和情況選擇了不同的戰略。2004到2005年間，東軟公司與飛利浦公司成立了合資公司。合資公司由東軟數字醫療公司與飛利浦中國集團、飛利浦中國投資公司共同出資設立，注冊地為瀋陽市高新技術產業開發區，經營範圍為CT、MRI、X線機、B超等醫療成像設備和相關零部件的研發、設計和生產。在北美市場，東軟的醫療設備則是通過間接銷售的方式，由當地兩個指定的銷售商進行。這兩個銷售商都很有經驗，能夠為客戶提供專業的安裝、維修和技術支持服務。銷售商出售的商品都標示有“東軟”的品牌標志，但在商業運作方面，銷售商們擁有自主權，能夠獨立運作。
針對目前中國企業大舉並購國外企業的趨勢，Walter坦言：“由於文化和制度的差異，中國企業以並購方式進入外國市場的風險非常。但是，風險和收益是並存的。一個成功的並購取決於兩個因素：一方面，是戰略契合程度；另一方面是並購後的整合。決策者應該在並購實施前就認真而慎重地考慮這兩方面的因素。尤其是並購後的整合，應該在事前就做好充分的準備和安排，而非在並購後纔考慮。此外，還需要多方了解當地的制度，按照當地制度規定進行收購。實踐證明，東軟公司的國際化戰略是比較成功的。”Walter信心十足地說到：“1996年的時候，我們的盈利絕大部分來自國內。但我們的國外業務以每年增長30%的速度快速發展著，海外業務收入和國內收入之比目前是三七開，未來會到四六開，甚至是五五開。
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隨著全球一體化進程的不斷深入，跨國公司成為全球經濟的主體之一，隨之而來的則是跨國公司所面臨的跨文化管理問題。跨國公司內部已經成為地球村的一個縮影，來自不同國家擁有不同文化背景的人彙集到一起共同工作，不可避免地會產生一些由於地域不同、文化宗教信仰不同所引起的衝突，如何解決這些衝突與矛盾成為各大跨國公司在管理上所面臨的難題與挑戰。德國大眾在中國發展得“有聲有色”似乎正應了“外來的和尚會念經”這樣一句諺語，但再看看其他公司在華的發展道路似乎就沒有這麼幸運了，例如日本的筆記本生產商富士通最後不得不面臨撤出中國的窘境。看來並不是每個外來的和尚都會念經，都能把經念好。這背後隱藏的原因究竟是什麼？
除此之外，對外貿易在一國國民生產總值中也占有相當重要的地位，而對外貿易往往也面臨著很嚴重的文化衝突的問題，隻有處理好這些問題纔能在對外貿易中占據主動地位以避免一些不必要的麻煩。特別是近些年，中國經濟發展迅猛，國際化程度日益加深，很多中國公司都面臨著國際收購兼並的問題，例如被大家所熟知的中海油收購優尼科、可口可樂收購彙源果汁等。中海油為了收購優尼科，之前做了大量的準備工作，其老總也對收購成功持相當樂觀的態度．但最終在最後關頭功虧一簣未能如願。相對於中海油收購優尼科而言，可口可樂對彙源果汁的收購之路似乎從一開始就充滿了“崎嶇”，收購消息一經拋出就在社會上引起了極大的反響與討論，甚至一時間占據了各大報紙的經濟和社會版版面，很多人甚至揚言，如果收購案成功則以後再也不會購買兩家的產品，但可口可樂公司仍不為所動，想要將收購進行到底，但最終“折戟”於中國的反壟斷法下。在這些失敗的收購兼並的案例中，官方給出的原因都很簡單，但是不難看出其背後還隱藏著更加深層和關鍵的原因，這些都是值得我們深刻思考和探討的。
本書就是通過選取生動翔實的典型案例引發讀者對於跨文化管理的深入思考，並且通過這些具有代表性的成功或失敗的案例讓讀者自己總結其中的經驗和教訓。
中國有句富有哲理的古話“以銅為鋻，可以正衣冠；以人為鋻，可以明得失；以史為鋻，可以知興替”。通過案例分析得到有用的信息和經濟信號並為已所用，在處理相關問題時不再是一頭霧水不知所措。讀者在通過案例進行思考的同時，也是一個思維訓練的過程，為以後解決跨文化的溝通管理問題提供一種思維方式。本書以實際案例為藍本，兼具實踐性與理論性，希望能給讀者提供一定的幫助。
本書由魏小軍設計編寫思路、原則、大綱，並對案例進行了修改、定稿；黃穎、劉睿參與了前言、附錄1及附錄2的撰寫和修改工作。在每一個案例的開始部分，我們使用了哈佛及毅偉商學院的案例寫作模式，將案例撰寫團隊進行了署名。
本書的出版得到了上海交通大學案例中心陳德智教授的指導。齊壬、張新新、劉睿同學幫助審校了部分內容，在此一並衷心地感謝。在編寫案例時參考了大量相關文獻，借此機會，也對有關作者表示衷心的感謝！
盡管我們努力客觀地去呈現案例資料，但由於這些案例涉及的問題既深又廣，難免掛一漏萬，甚至有不當的地方，懇請讀者批評指正。