精益管理+智能制造，日本制造企業借助物聯網恢復盈利能力的成功經驗分享；
中國制造業上市公司價值創造論壇秘書長周永亮作序推薦，中國企業聯合會副會長李明星，制造業國際聯盟執行主席、天津愛波瑞科技發展有限公司董事長王洪艷，海爾集團副總裁、海爾日本CEO杜鏡國，小米科技聯合創始人、高級副總裁劉德聯合推薦；
完整呈現從可視化1.0到可視化4.0的制造企業管理流程與方法，幫助中國制造企業破局，**紅海，進入藍海。

作者簡介
木村尚敬
畢業於日本慶應義塾大學，英國萊斯特大學商學院MBA、英國蘭卡斯特大學商學院金融碩士，哈佛商學院AMP畢業。株式會社經營共創基盤（IGPI）合伙人、董事，益基譜管理咨詢（上海）有限公司董事長兼總經理。在IGPI主要為制造業提供經營管理改革、業務實力提升（發展戰略、新業務開發、企業並購）等的策劃及實施的服務。

沼田俊介
美國凱斯西儲大學工商管理碩士，株式會社經營共創基盤（IGPI）合伙人、董事、制造業戰略分公司負責人。曾在歐美、日本咨詢公司任職，為大型制造企業的全球業務改善提供策劃、實施等服務，協助企業策劃業務戰略、IT戰略，現場支援業務標準化、流程改造等。在IGPI負責制造企業的盈利能力改善、競爭力提升、海外業務的戰略策劃、實施等項目。

譯者簡介
金京浩
畢業於中央民族大學，日本埼玉大學碩士。日本貿易振興機構（JETRO）北京代表處對日投資總監。目前主要從事中國企業赴日投資相關的咨詢、政策宣講以及中日商務對接等。曾在中國國內的食品制造、咨詢等日繫企業以及日本的商貿公司工作十多年。

序 章 “工業4．0”就是“可視化4．0”

日本制造業的巨大變化/ 3
重新定義“創”“作”“造”/ 5
通過物聯網實現生產一線的“可視化”迫在眉睫/ 9
“標準化”和“暗箱化”的角力/ 11
將來的工廠會越來越相似/ 13
與其考慮“生產什麼”，不如考慮“如何獲得盈利”/ 15
從一次性買賣模式到共享模式/ 16
聚焦於本公司的優勢/ 19
導入企業資源計劃繫統時發生的事/ 20
“工業4．0”其實是制造業整體的可視化/ 21
可視化的幾個發展階段/ 23

第一章 可視化1．0 成本可視化
——掌握盈利的結構

企業的“成本可視化”出了什麼問題/ 29
成本的發生時點和決策時機存在時間差/ 34
以工時為基礎計算成本/ 37
物聯網推動“全民皆知的ABC時代”/ 42
根據成本結構區分核心產品和非核心產品/ 45
根據虧損類型改變研討課題/ 47
根據企業的理念和業務特性制定績效指標/ 50
不看產品的生命周期則無法了解盈利狀況/ 52
盈利不是一線團隊的問題，而是經營的問題/ 56

第二章 可視化2．0 流程可視化
——重新審視價值鏈的上遊部分

重新思考日本制造業的優勢/ 61
應對越來越細分的用戶需求/ 64
日本企業在盈利能力上步了歐美企業的後塵/ 66
自下而上尋求平衡點不再發揮預期的作用/ 70
尋求平衡點越來越難/ 71
收益和競爭力不一定一致/ 76
留下什麼業務，外包什麼業務/ 78
內在競爭力和表面競爭力不一樣/ 79
以需求為導向策劃商品/ 82
產品策劃的推進方法/ 84
用VOC梳理用戶需求/ 87
產品導向和需求導向/ 90
用戶需求的優先順序/ 92
有所側重有助於突顯產品的魅力/ 94
用QFD實現流程可視化/ 98
“通用設計”成為隱性成本的溫床/ 102
故障的預防/ 105
通過外包來聚焦本公司的優勢/ 111
用設計結構矩陣實現流程順序的最優化/ 114
跨越部門之間隔閡的“鏈接”/ 117

第三章 可視化3．0 盈利點可視化
——“服務模式化”和物聯網

“工業4．0”的本質含義/ 127
制造業逐步趨向服務模式化/ 130
有必要從重視利潤表轉換為重視資產負債表/ 132
家電領域中的廣闊前景/ 135
日本企業在將物聯網活用於運維方面行動遲緩/ 137
制造業全都會變成“地產地銷模式”嗎/ 140
“Tier0．5”供應商引領汽車行業/ 144
材料廠家勢頭正猛/ 149
如果客戶要求獲得企業內部數據/ 152
企業能獲得哪些數據/ 154
維護和檢查服務是藏寶之地/ 158
采取開放/封閉戰略要知道應該保留哪些數據/ 160

第四章 可視化4．0 實時動態可視化
——充分活用物聯網，實現自動化

從實時動態可視化到實時控制/ 165
導入人工智能並不能一勞永逸/ 168
物聯網可以活用於各種不同的場景/ 172
匠人技術的數字化/ 176
半導體測試工序的半自動化/ 179
廠家與現實世界的交集決定勝負/ 183
最後的要塞是“各家各戶”/ 187
作為平臺運營商嶄露頭角的小松制作所/ 189
風險投資遇到失敗是正常的/ 191
為了不傷及人類而產生的成本/ 194
善於獲取數據和不善於獲取數據的公司/ 196
人的想像力可能成為瓶頸/ 199
“可視化4．0”是什麼/ 202
“開放”公司/ 204

結 語 重振日本制造業

日本制造的生產效率曾經很高/ 213
“現實×嚴肅”的領域裡，速度是關鍵/ 215

《可視化4.0 物聯網時代日本制造企業如何恢復盈利能力》：
日本制造業的巨大變化
發達國家的制造業在發展路徑上的“打法”不盡相同。長久以來，日本企業的優勢在於以一線團隊實力為基礎的精細化操作和持續不斷地尋求平衡點。然而，制造業的環境越來越復雜，日本企業過去的優勢逐漸顯露出各種弊端。
其原因有很多。第一個原因是產品生命周期縮短，這是決定性因素。如圖0-1所示，我們來了解一個產品從上市到被下一代產品替代的平均壽命。汽車制造業中平均壽命為“1年以下”的產品比例從lO年前的3％上升到了了％；平均壽命為“1～3年”的產品比例從15％上升到了28％。這個趨勢在電氣機械制造業更加明顯，比如，平均壽命在3年以下的產品比例從10年前的45％上升到了72％。
也就是說，在電氣機械制造業中，大約有3／4的產品會在3年內被迭代。產品壽命如此短暫，導致企業通過銷售產品盈利的時間也相應縮短，因此，企業經常無法收回研發投資。日本企業比較擅長花時間鑽研，造出令人滿意的產品，而現在這種做法逐漸顯露出不合時宜的一面。
圖0-1是2013年的數據，那時人工智能及物聯網還未獲得太多重視，現在，產品的平均壽命恐怕比當時更短了。
第二個原因是日本企業擅長的“尋求平衡點”面臨高度復雜化的環境。以往的日本企業通過一線團隊全員持續參與的QCD改善活動，大幅改善了產品性能，從而實現了零部件的品類增加或小型化等目標。伴隨著被稱為“機械·電氣”的硬件和軟件的融合發展，參與的人越來越多，想堅持以往被稱為日本企業優勢之一的“尋求平衡點”越來越難。這個結果有點尷尬，但這無疑是自下而上的管理模式最終的歸宿。
因此，不僅要堅持以往那種持續的進化，還要重新考慮日本企業的“打法”，換句話說，日本企業已經到了需要重新審視商業模式本身的時候了。
重新定義“創”“作”“造”
隻依靠“造”的工序無法實現差異化
在這種時代背景下，日本的制造業將何去何從？
如圖0—2所示，制造業創造附加價值的流程大致可以分為“創”（產品策劃，Develop）“作”（研發、設計，Design）“造”（生產，Manufacture）三步。
其中，最先受到數字化影響的是“造”的工序。在日本，經過多年摸索和發展，某些行業的工廠很多工序都實現了無人化、自動化，但某些工序仍然離不開專業人員的匠人手藝。
通過物聯網獲取各種數據之後，那些專業操作也能在一定程度上實現“可視化”。從當前來看，其目的是提高各個工序的生產效率，但物聯網的影響不隻如此。物聯網通過連接各個工廠，能打破公司之間無形的壁壘，在生產一線推進整體的標準化。
其結果是，“造”某種產品的工序將以幾乎相同的做法在各工廠內進行。而要想通過軟件控制工廠，達到在哪裡制造都一樣的效果，則需要在物理上統一工廠內的配置。
總之，隨著標準化在以往持續努力降低成本的生產一線得到進一步推進，人們會意識到，單靠“造”的工序是很難實現差異化的。可以想見的方法是，徹底活用物聯網技術，使匠人的技術得以自動化，或者通過大數據分析使成品率達到極限值。
“創”和“作”的工序體現人類的優勢
在最上遊的“創”這道工序中，人類的創造性依然占據明顯的優勢。因為通過大數據分析和營銷得到的數據僅僅是決策的輔助信息，最終選擇基於哪些數據進行產品策劃還取決於人。
有專家認為，目前的人工智能已經能夠通過解析過去10年的汽車銷售數據（車型、價格、消費者屬性等），以80％左右的精確度推出暢銷車型的設計方案，但這隻是基於過去數據的最優化組合。
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