一、身為管理者的你，不懂布置任務，怎麼帶團隊？
怎樣布置任務，下屬會死心塌地接受？
從“手把手教”到“慢慢放手”，到底要多久？
決策和執行如何分離開來？
怎麼向特殊員工布置任務？
如何明確權限範圍？
對於下屬的失誤，如何承擔責任？
我的工作也堆積如山？
怎麼提高下屬完成任務的效率？
……

身為管理者需要明白，隻有將工作交給多樣化的人纔，公司纔會發展。如果身居高位的人變成了不接受下屬意見的《皇帝的新裝》中的光腚皇帝，組織內也勢必會出現趨同化傾向。這樣有趨同化傾向發展的組織，不久必將被時代的變遷淘汰。

二、日本保險行業卓越實踐者，LifeNet人壽保險株式會社原董事長，日本立命館亞洲太平洋大學（APU）校長出口治明先生，通過四大方面的27個方法教你如何成為讓下屬心甘情願跟隨的領導。
（1）當升任領導時，創建有效布置任務的體繫
（2）管理能力強的領導，始終采取適當的布置任務方法
（3）不能既當隊員又兼領隊
（4）依靠領導力量，切實提高團隊實力

三、管理的本質就是，仔細弄清楚現在“風”在朝著哪個方向吹，社會將會朝著什麼方向發展，從而將任務布置給那些緊跟時代步伐的人纔。
那麼，如何使用人纔呢？
怎樣布置任務纔更好呢？
這些問題的答案就在本書中。

俗話雲“一將無能累死三軍”，不管是政府部門還是企事業單位，管理者的領導能力將直接影響所在部門的團隊建設、員工積極性的發揮。如何用人、如何組建團隊的領導藝術始終是困擾各級管理者的難題。本書圍繞以上難題，將作者多年擔任管理者學到的經驗毫無保留地介紹給讀者，希望對身為管理者的讀者有所裨益。
《高效布置任務的27個方法》內容圖文並茂，語言淺顯易懂，既適合已身為管理者的職場人士閱讀，也適合希望了解並提高自身領導力的其他職場人士閱讀。

[日] 出口治明
日本立命館亞洲太平洋大學（APU）校長。1948年出生於日本三重縣。京都大學法學部畢業。1972年入職日本人壽保險互助公司。在規劃部、財務規劃部擔任企業經營策劃。作為人壽保險協會首位財務規劃專業委員會委員長，參與日本金融制度改革、保險業法的修訂工作。後擔任日本人壽保險互助公司倫敦分公司法人代表、國際業務部部長等職務，後從該公司離職。之後，還曾擔任東京大學校長辦公室顧問、早稻田大學研究生院講師等職務。2006年成立LifeNet策劃株式會社（後來改名LifeNet人壽保險株式會社），擔任董事長。LifeNet人壽保險株式會社於2008年5月開業，2012年3月15日在東證MOTHERS市場（日本創業板）上市。2017年離職。自2018年1月到現在擔任日本立命館亞洲太平洋大學（APU）校長。著有《書的“使用方法”》（KADOKAWA出版）、《人壽保險入門》（岩波書店出版）《全世界史》（新潮社出版）等著作。

第 1章 當升任領導時，請創建有效布置任務的體繫
1 成為好領導的第 一步：知曉管理能力的極限2
2 將決策與執行分分離6
3 事先確定權限範圍10
4 對於科長的決定，部長不許指手畫腳14
5 敢於向特殊員工布置任務的迫切理由18
6 在足球比賽變為職業摔跤的時代，以往的規則不再適用22
第 1章【總結】26

第 2章 管理能力強的領導始終采取適當的布置任務方法
7 不明確權限範圍的布置任務隻能算作“放任不管” 28
8 深思熟慮指示內容，具體、明確地發出指示32
9 領導發出指示時需要明確的4 個條件36
10 布置任務時，也讓他們同時承擔責任40
11 對於下屬的失誤，無條件地承擔責任44
第 2章 【總結】48

第3章不能既當隊員又兼領隊
12 下屬的工作如果能達到60分則為合格50
13 工作堆積如山的領導的通病54
14 有沒有讓下屬看到你拼命工作的狀態58
15 隻把開拓性任務布置給善於進攻的下屬62
16 對下屬的短處“放任不管” 66
18 盡其所長並非說說那麼簡單74
17 公司內需要偷懶員工的實情70
19 越是愚蠢的領導，越標榜精神論78
20 下屬工作效率提高的評價標準是什麼——加班時間自然減少82
21 所謂統率力是指周到的溝通86
第3章【總結】90

第4章 依靠領導力量，切實提高團隊實力
22 新的創意在別人的頭腦中92
23 既然接受任務，那就爭取做到完成任務96
24 好惡、怒氣—不可過於感情用事100
25 將人纔的招聘委托給業務一線的團隊104
26 糕點房的糕點最好喫（術業有專攻）— 108
有時需要將任務布置給專業人士
27 將自己的核心競爭力留下，除此之外全部外包出去112
第4章【總結】116

後記 超越性別、年齡、國籍的界限，傾聽各種各樣的人的意見117

《高效布置任務的27個方法》：
1 成為好領導的第一步：知曉管理能力的極限
隻能夠對2～3個下屬進行詳細指導
如果想對下屬的工作逐一進行詳細指導，那你不可能成為好領導。
直截了當地說，其理由之一便是人類的能力有限。這裡所說的人類並不是指下屬，而是指領導。
無論是多麼優秀的領導，如果對下屬任何事情都要詳細指導，最多隻能管理2～3人。
例如，管理著很多下屬的領導如果不明白人類的能力有限且其管理能力最多也就能管理2～3人，那麼他的團隊將一無是處。
也許有人說“不，我能夠對5個以上的下屬進行詳細指導”，這樣的組織很可能已經開始跑偏了。
領導能夠詳細指導的人數最多也就2～3人，他們對於超過這個人數的下屬是無暇顧及的。因此，對於無暇顧及的下屬，隻能依據他們呈交上來的報告對其工作做出判斷。
但是，如果領導隻是依賴於下屬呈交上來的報告，則無法做出正確的判斷：因為下屬會逐漸隻做領導喜歡的報告。
我剛在日本LifeNet人壽保險株式會社就職時隻有一個下屬。
我自認為對其舉手投足都需要進行詳細指導，但隨著下屬人數的增多，我就沒有那麼多的時間去逐一進行耐心指導，必須得想點什麼辦法纔行啊。於是，我決定不再對下屬進行詳細指導。
說得嚴重點，是因為我看到了人類能力的極限。因此，我改變思路，爭取進行寬松式管理，均衡管理10個人。
管理好10個人，輕松統率1萬人
領導如果在工作過程中能不過分鑽牛角尖，則可管理10～15人。
忽必烈統帥的軍隊號稱最強軍事組織。他能夠獲此殊榮的原因就是將各隊士兵的指揮權交給了各隊隊長。
請看第5頁的示意圖。
在示意圖中將軍隊的組織架構圖簡單描繪如下。
萬人總隊長掌控著分別管理1000個人的10個隊長下屬，將部隊的指揮權交給了他們。干人中隊長掌控著管理100個人的10個隊長下屬，將部隊的指揮權交給了他們。百人分隊長掌控著管理10個人的10個隊長下屬，將部隊的指揮權交給了他們。最後，十人隊長管理著10名士兵……
如上所示，以10人為單位進行考慮，並委任各隊隊長權限，因此纔能輕松統率1萬名士兵。
2 將決策與執行分離
實現決策和執行的分離
創建布置任務體繫後為什麼公司能夠變得強大?
其理由大概有以下三個。
1．實現決策和執行的分離
2．提高對多樣性的認識
3．可應對全球經濟的變化
聽起來稍微有點晦澀，下面我來對以上理由逐個進行解說。
首先，關於1．實現決策和執行的分離。
以往的日式經營特征之一是讓生產一線的優秀人纔參與決策。但實際上，決策和執行需要完全不同的能力。
所以，為了創建具有很強競爭力的公司，需要將決策和執行分開來創建布置任務體繫，將決策交給經營人纔，將執行交給員工。
LifeNet人壽保險株式會社在2013年新設立了董事長兼CEO（最高決策責任人）和總經理兼COO（最高執行責任人），開始過渡到雙領導體制。
這也是為了明確責任和權限，將決策和執行分離。
·CEO：對確定公司的方針負有責任
·COO：對執行公司的業務負有責任
在股東大會及董事會上，確定公司的方針是CEO（我）的責任。
另外，實際執行已確定方針的是COO（岩瀨大輔）的責任。
例如，如果企業收購失敗，就是CEO的責任。因為確定收購方針的人是CEO。
如果在業務處理上存在失誤，則是COO的責任。因為負責執行的COO在具體實操環節的管理不到位。
諸如此類，通過將決策和執行分離，可實現透明、連貫的經營。決策權掌握在一個人手裡的優勢
日本人喜歡集體討論、集體決策（事前征求意見制度）。但是，采用事前征求意見制度將使確定方針的進程嚴重滯後。另外，隨著事前征求意見表上印章數量的增加，將很難對由誰負責決定進行界定。
事前征求意見制度的缺點
·決策花費過長時間；
·責任界定將模糊不清。
因此，應該由具有決策權的人員獨自做出決定。
LifeNet人壽保險株式會社的董事會（由5名常務董事和4名公司外部董事共計9名董事構成）采用少數服從多數原則做出決定，但假設除議長（我）之外的8名董事意見相左為四比四，將隻能由身為CEO的我負責做出決定。
也就是說，最終將決策的權限委任給了我一個人。
……