出版社：中國電力出版社 ISBN：9787512347618 版次：2 商品編碼：11320851 品牌：中國電力出版社（zhongguodianlichubanshe） 包裝：平裝 叢書名：項目管理精品文庫 開本：16開 出版時間：2013-09-01 用紙：膠版紙 頁數：384 字數：407000 正文語種：中文 作者：丁榮貴
" 編輯推薦 透過獨特的表面現像洞悉項目的共同本質隻能依靠正確的思維
解決項目的主要矛盾不受復雜關繫的迷惑需要抓住管理的關鍵 內容簡介 在變化的時代，迅速整合利益相關方以滿足大量獨特性需求的項目管理能力將成為企業生存和發展的一種核心能力，正確的思維方式是其管理人員開展有效工作的基礎保障。
繫統思維是本書的基本思維方式，而圍繞項目生命周期的利益相關方管理則是本書的主線。
基於繫統思維，本書闡述了企業贏利模式和企業管理的互動關繫、項目和企業的互動關繫、項目團隊和職能部門的互動關繫、企業和合作伙伴的互動關繫等，並提出了如何運用統一的項目管理原則以應對不同特點的項目、如何搭建企業項目治理平臺以避免項目經理難以承擔責任的問題、如何建立和項目合作伙伴的關聯關繫以提高協同效應等項目管理和治理機制。
按照項目生命周期各階段利益相關方的責權利關繫，本書闡述了成功管理項目需要開展的關鍵工作內容，包括項目決策、啟動、範圍控制、資源組織、風險管理、進度計劃、溝通管理、團隊建設、衝突處理、績效管理、項目收尾等方面。本書提供了有效開展這些管理工作的思想和方法。
本書適合企業和其他組織中的高層管理人員、項目經理以及有一定項目管理實踐經驗的人員閱讀，也可作為項目管理研究人員的參考書。
作者簡介 丁榮貴，江蘇靖江人，工學博士。現任山東大學管理學院教授、博士生導師，山東大學項目管理研究所所長。教育部“新世紀優秀人纔”、歐美同學會會員。
兼任國際項目管理協會（IPMA）“國際卓越項目管理獎”評估師、美國項目管理協會（PMI）“全球項目管理學位認證委員會”中國委員、中國建築業協會工程項目管理專家委員、山東省干部教育培訓名師、《項目管理技術》雜志編委。
目錄 前言
初版序
初版前言
1 認清管理的真正價值
企業利潤的來源在於盈利模式而不是管理
管理的價值在於提高效率和降低風險
管理的有效性建立在對人性了解的方法上
有效管理的基本要點
2 項目成了企業的生存方式
過去成功的經驗也許是最可怕的
應對變化的有效方式
項目是企業成敗的基礎
3 項目管理的基本原則
項目管理是基於原則的管理
樹立項目利益相關方意識
管控好項目生命周期
得到項目管理辦法的步驟
4 項目治理平臺的建設
項目經理能承擔的責任很有限
企業需要提高項目治理能力
企業項目治理平臺的構成
5 成功的項目決策
明確自己的目的和目標
識別項目利益相關方
利益相關方需求和期望的挖掘
尋找滿足利益相關方需求的途徑
判斷項目能否實現自己的目標
6 無缺陷項目啟動
狂熱啟動，失敗告終
項目管理是迭代的過程
項目啟動是企業高管的責任
項目典型利益相關方的責任
“泛項目”中利益相關方的作用
定義項目需求的挑戰
下達給所有相關方的《項目章程》
別忘了召開項目啟動會議
7 有效的項目組織管理
項目組織的特點
項目組織構成的一般方式
項目任務的分配
以責任矩陣明確利益相關方責任
基於職能和職權的組織難以滿足項目管理的需要
有效項目組織管理體繫的建設
8 建立共贏的項目合作伙伴關繫
“競爭對手”是狹隘的概念
疑人要用
了解合作伙伴的心態和狀況
合同管理需要強調“風險”二字
形成有效合作關繫的統一過程
防止企業內部業務之間的不良競爭
9 控制項目範圍
確定項目不做什麼
魔鬼藏在細節中
WBS是企業的無形資產
基於WBS的項目知識管理和角色調度
基於WBS確定項目預算和合同報價
管理範圍變更
10 把握項目工期管理的脈搏
11 建設真正的項目團隊
12 化解項目衝突
13 控制項目風險
14 關鍵在於溝通
15 使績效管理成為促進項目成功的驅動力
16 價值最大化的項目收尾
17 做卓有成效的項目經理
18 成為適應變化的成功企業
知行合一，成為項目管理推進者（代後記） 查看全部↓ 精彩書摘 世界上很難有純粹的商業企業。企業做到一定程度，難免會和政府有千絲萬縷的聯繫。在中國，有很多項目是在政府關注下進行的。這類項目可以籠統地定義為“與政府政績有關的項目”。這樣的項目既有讓人羨慕的地方——它們容易得到政府的支持，也有讓人煩惱的地方——它們容易受到政府的干預。
為了提高這類項目的成功度，必須采取有效的方式方法來對這些上級進行溝通“管理”。其要點可以簡單歸納為以下三部分。
1.抓好呈報工作
領導很忙，很多事情不可能深入了解，但是，這絕不意味著你無須讓他們了解詳情。這一點有些像我們平時見到領導時打招呼的情景：你可能覺得領導匆匆忙忙不會看見你，因此你也裝著沒看見領導而不和他打招呼，但實際上領導不和你打招呼是正常的，你不和領導打招呼的行動全在領導的視野中，其結果可想而知。因此，在路上踫見領導，無論他是否聽見、是否看向你，都需要不計回報地向他打招呼。同樣，無論領導是否有時間看你的報告，你都要當作他會看你報告，都要堅持不懈地做好呈報。
呈報的作用有以下幾點：首先，它可以讓領導知道你在於事，在於他關心的事，而且是在賣力地干這件事。我們常聽到這樣的說法：“這是個態度問題”。這句話很有含義，它雖然不一定有實貨，但其作用卻往往比實貨更大。其次，它可以吸引領導對你負責項目的注意。領導在你這個項目上投入的精力越多（哪怕隻是看看報告），項目對他的影響力越大，他越不希望該項目失敗，他越會支持該項目。最後，它可以成為你的免死牌。為什麼在實際工作中，人們一方面嚷嚷著要授權，一方面又將本有的權力逆向交給上司，事事請示彙報。為什麼？一來領導喜歡這樣，二來可以推卸責任。呈報手段也可以起到這樣的作用。
要做好呈報，需要把握好呈報的時機、內容和方式。首先，呈報的時機要把握好，既不能無病呻吟、按部就班，又不能不可捉摸、沒有規律。隔得時間太短，隻報些項目中的日常瑣事，領導日理萬機，遲早會對此生厭；要是等到有重要事件發生纔呈報，又可能因間隔太長，冷卻了與領導的熱度。因此，必須把握好呈報的節奏，根據這個節奏設置好項目裡程碑。裡程碑的設置有四類：合同要求的地方；生命周期的轉階段處；關鍵資源到位前；任何需要設置激勵點的地方。這四類裡程碑中的後兩種，特別是最後一種可以靈活使用，應該創造出一些領導感興趣，對項目控制和協調又有必要性的時間點作為呈報的時點。呈報的內容不能隻報喜不報憂，這樣反而效果適得其反。理想的做法是大部分是可喜的成績，這些成績與領導的支持有密切關繫，還要有少許困難，期望得到領導的進一步支持。呈報的方式應簡潔明了，既要客觀反映項目狀況，又要符合政府的行文規範，避免使用一些過於專業的詞彙和表達方式，要使領導能記得、能復述、能改進。最好由兩部分構成，一部分為高度濃縮的呈閱件，另一部分為包含細節的詳報，如果領導有時間、感興趣可以詳查。
2.規範管理程序
領導的隨意干預和指示即“長官意志”需要規範和得到一定的限制，領導的私人需求也需要得到一定的限制，要做到這些可能很困難，但如果做不到，有可能會變得更困難。
有效的“對上管理”程序必須包含以下幾種。
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