1.彙集了超過300餘家國際企業導入PMO實踐的案例的基礎上形成。

2.與其他關於PMO的書不同之處在於，本書聚焦於組織與人的關聯上。

3.本書分別以組織、人、流程及工具進行闡述。

《項目管理辦公室（PMO）實踐指南》是幫助我們了解並應用PMO的必備參考書。

本書彙集了超過300餘家國際企業導入項目管理辦公室實踐的案例，以簡單扼要的方式歸納出項目管理辦公室3種類型與功能，

並總結出企業在不同需求狀況下，可以運用的架構、可參考的實例、“人、組織、流程、工具”的實踐等。

《項目管理辦公室（PMO）實踐指南》是一本依據“人、組織、流程、工具”探討項目管理辦公室架構的書。

本書彙集了300餘家國際企業導入項目管理辦公室實踐的案例，以簡單扼要的方式歸納出項目管理辦公室的三種類型與功能，

並總結出企業在不同需求狀況下，可以運用的架構、可參考的實例、“人、組織、流程、工具”的實踐等。

本書可作為企業在思考跨部門與企業層級的項目辦公室、有願望要趕超項目層級的個人、綜觀全局的項目經理，以及在學習組織層級管理的學生運用的參考書與教科書。

高橋信也（Shinya Takahashi）， 現為Management Solutions CEO。他自日本Sophia University畢業之後，曾在Accenture、Capgemini、Sony Global Solutions公司擔任技術工程、執行項目、項目顧問、國際級項目管理辦公室的總監等職。著有《PMO Implementation Framework》一書，目前有英文版與日文版。

中文出版序

前言

第1章 項目管理辦公室的現狀與挑戰：

項目管理辦公室該何去何從 1

1.1 項目管理辦公室的背景與一般認知 2

1.2 項目管理辦公室所面對的問題 7

1.3 項目管理辦公室所需的角色與結果 9

第2章 項目管理辦公室導入計劃：

考慮優化項目管理辦公室的組織形態與角色 19

2.1 項目管理辦公室的組織架構 21

2.2 項目管理辦公室角色與功能之一：

參謀型項目管理辦公室（Staff PMO） 23

2.3 項目管理辦公室角色與功能之二：

行政型項目管理辦公室（Administration PMO） 29

2.4 項目管理辦公室角色與功能之三：

任務型項目管理辦公室（Office PMO） 34

2.5 3種類型項目管理辦公室的差異 36

2.6 企業層級的項目管理辦公室（Enterprise PMOs） 37

2.7 單一項目的項目管理辦公室 45

第3章 項目管理辦公室執行計劃：

考慮項目管理辦公室最適當的人力與必要技能 51

3.1 項目管理辦公室人員的技能 52

3.2 項目管理顧問 55

3.3 項目控制者 58

3.4 項目行政人員 61

第4章 項目管理辦公室的執行與控制：

實踐項目管理辦公室的案例 63

4.1 項目整合管理 64

4.2 項目範圍管理 70

4.3 項目時間管理 73

4.4 項目成本管理 78

4.5 項目質量管理 80

4.6 項目人力資源管理 86

4.7 項目溝通管理 93

4.8 項目風險管理 107

4.9 項目采購管理 112

第5章 調整項目管理辦公室：

提高效率的工具 117

5.1 工具的選擇標準以滿足項目管理辦公室的需求 118

5.2 以成本為基礎的溝通模式 119

5.3 項目管理辦公室工具的需求 121

第6章 項目管理辦公室經驗教訓：

考慮如何提升項目管理辦公室成熟度 125

6.1 何謂項目管理辦公室成熟度 126

6.2 項目管理辦公室成熟度評判標準的類型 127

附錄 項目管理辦公室能力成熟度與需求表 129

2.2 項目管理辦公室角色與功能之一：

參謀型項目管理辦公室（Staff PMO）

雖然項目集與項目所面臨的問題，所涵蓋的層面非常廣，然而事實上項目管理辦公室本身就是這些問題的解決方案，但我們發現這點不易被理解，尤其是當問題被分類成項目需要負責的、功能部門需要負責的以及企業的挑戰時，似乎看起來就壓縮了項目管理辦公室參與的空間。僅就這種類型的項目管理辦公室來看，相關活動僅止於對項目與管理的論點有些理解，並未讓項目管理辦公室增加任何價值，所以會讓人認為隻是一個組織罷了。

無論如何，項目管理辦公室有極佳的機會發揮並引領運用管理的解決方案，雖然存在許多能夠使項目成功的方法，但是實踐中尚未根深蒂固，成為大家的習慣。

參謀型項目管理辦公室必須滿足的功能

首先我們必須考慮那些參謀型項目管理辦公室具有以下功能特性。

1．咨詢功能

當一個項目延遲了或傾向失敗之際，項目管理辦公室作為項目經理的左右手，責無旁貸地擔負起救火隊的角色，同時因為項目管理辦公室也應該處理潛在的問題，所以項目管理辦公室須保持經常性且巧妙地在項目的內、外部穿梭，確保能維持與項目直接接觸的角色。如此一來，這樣的角色似乎需要與項目經理具有相同等級，所以要能勝任這個角色，其經驗與技能必須符合。

當參謀型項目管理辦公室的人員以這個角色參與項目時，該人員就不容易身兼兩職，所以通常該人員必須做出選擇，全職參與項目或純粹擔任參謀型項目管理辦公室職務，因此必須與項目維持適當的距離。

2．決策支持功能

項目管理辦公室掌握項目現況，進而依據風險與問題的分析提供決策參考，此角色對於企業層級項目管理辦公室或項目層級項目管理辦公室（Project PMOs）都有必要，同時如果項目經理花許多時間用於調整項目，相對則顯示對此角色的重要性。

3．安全庇護功能

雖然一般期待項目管理辦公室要采取主動措施，但作為項目的安全庇護，項目管理辦公室則顯得保守與被動。對於企業層級項目管理辦公室而言，它通常是項目經理的導師；對於項目管理辦公室而言，有時通過正式的溝通渠道並不能獲得項目信息，導致組織必須采取行動，諸如，當項目團隊成員無法與團隊領導或項目經理討論時，須由項目管理辦公室主動發起並參與討論，或擔任項目經理的咨詢顧問。

4．輔導教練功能

項目經理是一個孤獨的工作，經常需承受心裡的苦悶，因此有必要對項目經理進行心理層面的照顧，以協助其克服不同的衝突與障礙，參謀型項目管理辦公室可擔任適時的監管工作，並由經驗豐富的項目經理提供咨詢，對項目的幫助最大。

5．環境的適應

一旦項目管理辦公室擔任參謀的角色，相關的期望將會同時增加。如前所述，項目管理辦公室的貢獻在於提升項目管理的價值，安排與協調的工作並不能滿足團隊對項目管理辦公室的期待，許多參與項目管理辦公室的成員均有項目的執行經驗，其專業的知識或經驗能夠加以運用並協助項目成功。如同以下的案例，當項目經理在應對組成一個跨功能團隊時，則需在項目內組建一個暫時的團隊或編組一個項目管理辦公室，此時這些成員需擔負雙重任務。

參謀型項目管理辦公室的主要任務

參謀型項目管理辦公室的主要任務如下：

? 風險偵測與實施預防措施。

? 管理報告。

? 運用不同形態的審查會議。

? 在組織中進行協商。

? 指導與培養項目經理。

因為人力資源管理部門同樣在從事項目經理的指導與培養工作，所以平心而論，企業層級的項目管理辦公室需要負責的部分，主要是風險與相關方的管理。

參謀型項目管理辦公室的產出

1．提升項目管理的質量

即便我們運用了項目管理的流程、舉行了每周進度會議、使用了風險與問題管理清單，但這並不意味著項目的質量就會因此而提高。同時，以ISO為基礎的質量管理繫統（QMS）是一個流程的檢查機制，用以確認流程各步驟是否都有執行，很少會詳細檢查管理的細節。無論如何，如果管理信息的質量低落，項目經理將無法掌握項目的質量，甚至無法察覺問題之所在。

例如，即便進度會議如期舉行，仍然有必要深入了解每一個團隊執行的細節，包括如何提報及提報的內容是什麼、造成延遲的因素、如何處理這些延遲，以及是否將於下次進度會議進行確認等，經歷過項目的我們都有深刻的認識，如僅通過書面的進度報告文件與提報，無法辨別潛在的問題根源，而一個參謀型項目管理辦公室可以滿足這個角色的需求，並解決項目管理的深層問題，進而提升項目管理的質量。

表2-1為簡易的進度報告檢查列表。

表2-1 簡易的進度報告檢查列表

序號 檢查項目 待辦事項

1 進度績效指標（SPI）是否低於80%？ 確定造成延遲的因素，並運用解決方案，對於無法在項目內解決的問題，向上提案到質量改進部門加以解決

2 無論進度績效指標是否為100%，應對進度延遲的策略與預測是否到位？進度績效指標是否低於100%？無論應對進度延遲的策略與預測是否到位，現階段進度績效指標是否低於100%？ 確定報告的內容是否正確，檢查項目進度報告是否合宜，團隊間的溝通是否順暢

3 比較上周的進度報告，整體的進度是否有落後情形？ 確定所有的工作是否都已納入工作分解結構（WBS），如果進度百分比有下降情形，再確定進度管理方式

續表

序號 檢查項目 待辦事項

4 比較上周的進度報告，整體的進度是否有大幅提升情形？ 確定是否有工作在工作分解結構中被刪除，如果發現有被刪除的情形，再確定是否有適當的變更管理程序

5 比較上周的進度報告，整體的進度是否隻是簡單地應付，照轉而已？ 確定報告的內容是否正確，同時檢查團隊領導的工作量的負荷是否超量，纔會造成他們將工作簡化，確定團隊資源狀況，並檢查WBS是否往前推進

6 整體項目報告與個別的工作報告是否有衝突？ 項目的領導與團員之間的溝通可能出現了問題，檢查一般的項目進度會議、溝通流程或搜集項目進度數據是否有問題

2．提升與改進項目經理的決策

因為項目經理的選擇受到公司現況的影響，無法確保是由最適當的人選擔任項目經理。因此，決策模式也因人而異，當然結果有很大的不同。

有許多不同的決策方法，依項目經理的人格特質、經驗與職位而定，經驗豐富的項目經理充滿自信傾向快速地決策，但會較堅持自己的判斷；同時也有穩健型的項目經理，通常會小心地考慮各個狀況，並通盤思索之後纔會進行決策；當然也有猶疑不決的人。

參謀型項目管理辦公室在建構與項目經理互信的關繫上扮演很重要的角色，有時可以在關鍵時刻對項目經理給予支持或修正其錯誤。參謀型項目管理辦公室唯有與項目經理建立堅定的互信基礎，纔能發揮其實質的影響。

3．塑造項目文化的功能

此功能也可被視為輔導的功能，但是組織文化對於項目而言，借由公司的高層執行者與第二把手的關繫，同樣可被視為通過參謀型項目管理辦公室對項目的影響，並會影響整個項目組織。

前言

項目管理辦公室（Project Management Office，PMO）的角色及重要性，已普遍獲得全球許多項目與公司的認同，不僅公司要建立項目管理辦公室，個別項目也需要導入項目管理辦公室。（美）項目管理協會（PMI）在2016年的最新一期職業脈搏（Pulse of Profession）報告“落實價值——項目的執行須專注於效益”中，明確指出項目真正的成功是以企業的角度將效益落實，項目需要銜接公司的目標，為公司客戶創造效益。

然而我們經常看到項目管理辦公室因為沒有被適當地運用，即便有充足的人力資源，項目的產出並不如預期，且往往以失敗收場。

隨著PMI出版的《項目管理知識體繫指南》（PMBOK®Guide）的普及，借由建立管理流程與提升項目的具體化，並強化項目管理辦公室在組織的功能，已成為一致普遍的要求。

現在已有越來越多的項目管理與風險管理等相關工具被采用來提升管理流程的效率，但是對於具體的項目，仍然有許多項目管理辦公室無法改善項目管理，也無法引導項目成功的案例。

對於是否有必要設置項目管理辦公室並賦予其權責，以及是否會因此造成職責不清楚，導致角色定位不明等問題，仍然有討論的空間。隻是單純地授予權責，並不是讓項目管理辦公室成功運作的必要條件。

以上諸多問題的發生均起因於未充分思考人與組織的關聯，不論項目管理標準流程有多完善，不論導入的軟件有多優異，如果執行者與組織在處理任務的管理上有所欠缺，那麼項目管理所呈現的結果就不如預期。

至於透過流程與工具的導入，能夠提升管理的程度是有限度的，但借由人與組織的運用卻可達到管理的目的。

本書的主旨是依據以下4個類型探討項目管理辦公室的架構（見圖0-1）：

? 組織。

? 人。

? 流程。

? 工具。

與其他關於項目管理辦公室的書不同之處在於，本書聚焦於組織與人的關聯上。

為了導入並運用項目管理辦公室，需要能在公司內借由項目管理的知識，適當地結合每一部分——人、組織、流程、工具。

圖0-1 項目管理辦公室架構

例如，當導入流程管理時，將管理流程的指導綱要與標準建立在“流程”中，並經過篩選所需的“工具”，於“組織”內明確項目管理辦公室的角色，同時明確執行工作的“人”是精通於進度管理的人員，有助於項目管理辦公室落實運作。本書分別以組織、人、流程及工具進行闡述。

首先，有關“組織”，在第2章“項目管理辦公室導入計劃：考慮優化項目管理辦公室的組織形態與角色”中，探討項目管理辦公室的組織形態及說明其特性。

有關“人”，在第3章“項目管理辦公室執行計劃：考慮項目管理辦公室最適當的人力與必要技能”中，將項目管理辦公室的人力通過3種類型進行分類，並探討每一個類型所需的角色與技能。

有關“流程”，在第4章“項目管理辦公室的執行與控制：實踐項目管理辦公室的案例”中，闡述運用項目管理辦公室的案例分析，注意在此所描述的“流程”可稱為方法，而不是在工作流程中的程序。

有關“工具”，在第5章“調整項目管理辦公室：提高效率的工具”中，闡述項目管理工具是溝通的工具，也是項目管理辦公室最重要的工具。

最後，本書說明提升項目管理辦公室成熟度的發展藍圖，以及檢視成熟度的工具。

管理並不屬於理論家或評論者，而是能真正產出結果的人。彼得?德魯克在1974年所著《管理：工作、責任、實踐》一書中闡述：“管理是工作，管理是紀律，管理也是人。”

本書的主要論點及應用也是以彼得?德魯克的概念為基礎，通過本團隊十餘年300多個實際項目管理辦公室導入的企業案例，彙集出完整的方法與項目管理辦公室的類型。因為每個企業特性、文化、業務型態、核心能力都不同，因此診斷必須要通過能力需求（見附錄）與實際案例數據庫進行比對，纔能有效及客觀地綜觀企業本身現況並發現問題。