本書的內容組織，重點參照了各種國際標準，結合中國企業行政管理的工作實際，分為企業行政管理概述、企業行政事務管理、企業行政禮儀管理、企業實用文書寫作、企業會務管理、企業文化事務、企業員工福利管理事務、企業資產管理、企業環境管理、企業安全管理十個模塊，基本覆蓋了現代企業行政管理的工作範疇。本書的編寫體例，盡可能考慮了職業素質和職業技能的人纔培養目標需要和人纔規格要求，強調實用性、操作性和創新性。

程萍：1996.9-2000.7，就讀於中國礦業大學中英文秘書專業，獲文學學士學位； 2003.9-2006.6，就讀於南京師範大學新聞學專業，碩士研究生； 2000.9-2003.9，就職於淮安漣水縣委組織部辦公室科員，主要從事公文寫作、人員考核、信訪接待等工作； 2006.9至今，就職於中國傳媒大學南廣學院，任高級文秘專業課教師。 主持、參與學院多項課題研究。

目 錄
模塊一 企業行政管理概述
任務一 企業行政組織設計
任務二 企業行政管理人員的基本素養
模塊二 企業行政事務管理
任務一 時間管理
任務二 信息資料管理
任務三 檔案管理
任務四 差旅管理
模塊三 企業行政禮儀管理
任務一 個人禮儀
任務二 電話禮儀
任務三 接待禮儀
模塊四 企業實用文書寫作
任務一 請示、批復、報告
任務二 通知、函、紀要
任務三 計劃、總結、調查報告
任務四 可行性研究報告、說明書
任務五 招標書、投標書、意向書、合同
任務六 啟事、聲明
任務七 新聞、簡報
模塊五 企業會務管理
任務一 董事會的組織
任務二 股東大會的組織
任務三 職工代表大會的組織
任務四 新聞發布會的組織
任務五 表彰大會的組織
任務六 座談會的組織
模塊六 企業文化事務
任務一 企業文化建設
任務二 企業文化活動
任務三 企業文化宣傳
模塊七 企業員工福利管理事務
任務一 企業員工食堂管理
任務二 企業員工宿舍管理
任務三 企業員工心理健康管理
任務四 企業員工社會保險管理
模塊八 企業資產管理
任務一 企業房產管理
任務二 企業車輛管理
任務三 企業辦公用品管理
模塊九 企業環境管理
任務一 企業辦公室環境管理
任務二 “5S”管理 181
任務三 企業室外綠化管理
模塊十 企業安全管理
任務一 企業安全生產管理
任務二 企業治安管理
任務三 企業消防管理
參考文獻

彭城鋼材有限責任公司是一家老牌大型國有企業，該公司占地面積25000平方米，固定資產雄厚，職工數萬人。但多年來，由於沒有從根本上改變管理體制，公司背上了沉重的包袱。近年來雖有改革措施，但效果並不明顯，公司仍連年虧損。
國家對國企改革一直予以極大的關注，2012年××省出臺了“債轉股”方案，這是對大型國有企業改革的有力支持，是一個解決企業體制轉換、明晰產權的極好措施。彭城鋼材有限責任公司決心抓住“債轉股”的契機，自上而下進行改革，努力使企業走出困境，辦出特色，進而辦成世界一流企業，一展中國國有企業的風采。
2012年年底，國家主管部門確定了該公司實施“債轉股”的方案，並要求該公司“債轉股”後，2013年必須扭虧為盈。省委也多次要求該公司“債轉股”後，在扭虧為盈的基礎上，再上新臺階，創出新水平。
實施“債轉股”，對彭城鋼材有限責任公司來說是一次機遇，但要在2012年實現扭虧為盈，是個嚴峻的考驗。2011年公司實際虧損15，2012年要實現扭虧為盈，除了國家“債轉股”減少的11以外，還必須依靠企業自己的努力，增加經濟效益3。這能達到嗎?面對巨大的壓力，公司領導認識到，國家為企業實施“債轉股”創造了積極的外部條件，企業自身也要爭口氣，一定要完成領導交給的任務，並為國有企業的深化改革進行嘗試。2011年11月，彭城鋼材有限責任公司開始進入“債轉股”程序，2012年，正式實施“債轉股”方案。為此，公司多次召開有關會議，討論、部署實施“債轉股”的工作。
公司領導一致認為，“債轉股”是公司的頭等大事，應該深入發動職工群眾，使廣大職工明確認識到，“債轉股”關繫到公司的前途命運，關繫到職工的切身利益。2012年能不能走出困境，不僅是經濟問題，而且是重大的政治問題，關繫到國家“債轉股”政策的成敗，關繫到國有企業深化改革的進程。要使職工有重大的政治責任感，有高漲的工作積極性，公司還可以積極開拓市場，努力提高市場份額。公司必須牢固樹立國內外市場一體化的概念，眼光不能隻盯著國內市場，要敢於到國際市場與世界強手去競爭。所以，今後要加大對國際市場的開發力度。對國內市場，要強化服務觀念，制定新的營銷策略和措施，在全國各地建立銷售服務網絡，派銷售人員和技術人員跟蹤服務。要求銷售公司迅速出臺新的營銷方案。討論會上，公司領導還認識到，企業要想占領市場，必須以科技進步為動力，努力實現產品結構優化升級。因此，公司要強化國家級技術中心的建設，建立並 完善科技激勵機制，以充分調動科技人員的積極性。所以，科研開發部門也要制定出一套新的工作方案。另外，公司的機制改革勢在必行，落後的企業制度已不適應新的形勢。要想提高管理水平，必須進行機構改革。在改制的同時，企業必須實現內部機制的轉換。一方面，要分流裁員，實行干部人事制度改革。人事部門要盡快拿出人事改革方案，選撥干部可實行民主推薦、競聘上崗、任前公示、目標考核等辦法。另一方面，要實行財務制度改革，財務部門要制定出新的財務管理制度。
根據以上意見，各有關部門制定的新方案彙總到公司辦公室，由公司制定出嚴密、具體的工作計劃並要求嚴格執行。2012年，公司召開了三次職代會。各分公司分別召開全體職工大會，反復講形勢，使廣大職工充分認識到“債轉股”的重要意義，職工群眾的積極性空前高漲，全年主要工序產量全面超過設計能力。2012年一舉扭虧為盈，2013年第一季度，在上年指標已經大幅度提高的基礎上，生產經營再創新水平。三個主體廠的產量分別比2012年同期提高15%、24.7%和32%。在開拓市場方面，公司加大了對國際市場的開發力度。2012年以來，先後取得了包括世界最大的汽車公司在內的8個國家大汽車公司的認證。2012年出口鋼材達10萬噸，占全年銷售總量的20%以上，其中出口美國的石油管材接近5萬噸，約占美國進口量的1/3。目前，出口的市場占有率由2012年的36%上升到51%。該公司生產的產品穩定地占領了國內主要市場，用戶對該公司滿意度不斷上升。這是由於該公司制定了科學的營銷策略，實行了積極、主動的銷售方案。所有銷售人員都繳納風險金，實行風險抵押銷售，然後，按銷售業績拉開分配差距。這樣，充分調動了營銷人員的積極性。同時，公司強化售後服務，派技術人員長駐市場，不但及時解決用戶的技術問題，而且能及時了解市場動向，反饋市場信息。
在開拓市場的同時，公司重視科技進步，迅速搶占科技制高點，用自己的高新產品去占領別人難以占領的新市場。公司建立並完善了科技獎勵機制，極大地調動了科技人員的積極性，新產品不斷研制開發出來。2012年，公司新產品產值占總產值的比例由2011年的27.4%上升到57%，一批新品種填補了市場空白。根據用戶急需，公司開發了高性能抗擠毀產品，申請了6項專利，年銷售量預計萬噸以上。目前，公司的新產品已形成了五大繫列，並形成了具有自主知識產權的產品體繫，產品規格達140餘種。公司借鋻海爾經驗，從2012年起，每年推出10萬噸高技術含量、高附加值新品種投放市場，形成生產一代、研制一代、儲備一代的格局。同時，在全公司內深入開展了“生命工程”，瞄準日本、英國等世界一流水平，使產品質量全面接近和達到世界先進水平，並得到了權威檢測部門和用戶的認可。
在改制的同時，公司加大、加快內部機制的轉換。2012年，公司把輔助單位分流出去，實行獨立核算，開拓公司以外的市場，形成新的經濟增長點。在機關改革中，將原來的25個處室削減為13個，機關干部由原來的700人銳減為320人，初步形成了精簡、高效、扁平化的管理模式。選撥干部實施民主推薦、競聘上崗、任前公示、目標考核等辦法，收到了較好的效果。另外，加強了財務管理，實行了嚴格的財務預算及財務分析制度，每月上旬對上月成本、費用、資金、效益等情況進行全面分析，分解到每個二級單位，並排出名次;每月下旬，全面部署下個月的計劃值。這樣，使全公司的資金流、物流、商品流都納入財務部門的監控之中，而且逐步推廣到各二級單位及作業區、班組。
通過以上努力，公司全年實現了兩個目標:第一，實現了扭虧為盈目標，公司開始步入良性循環。在經濟效益大幅度增長的情況下，全年償還本金4，繳納養老保險金30。2012年不但扭虧為盈，還應股東要求，交付股權回購資金15。第二，公司實施“債轉股”後，極大地鼓舞了士氣，職工精神振奮，形成了一種“不言敗”的氣勢。職工認識到國家實施“債轉股”的重大意義，一定要把彭城鋼材有限責任公司辦成世界一流企業。盡管2013年困難很大，既要超水平完成生產經營指標，又要完成重大技改工程，但各單位沒有一個知難而退，任務很快分解下去。不僅如此，公司從2013年2月份開始，就超前進行2014年生產經營準備，並提出用2014年的標準來完成2013年的工作，每月檢查一次。公司2012年實現工業總產值，同比增長26%;實現銷售收入，同比增長10%;實現利，同比增長128%。
一年多債權股的實踐，不僅使公司實現了扭虧為盈，而且使公司對債轉股政策的認識更加深刻了，更加堅定了搞好國有企業的信心。2012年的實踐充分說明，“債轉股”後，公司不僅可以徹底擺脫困境，而且完全有能力向世界先進水平邁進。
該公司在“債轉股”後，開始加快了向世界一流企業邁進的步伐:一是緊緊抓住“債轉股”的歷史機遇，在2012年、2013年步入良性循環的基礎上，乘勢而上;二是緊緊抓住本省冶金工業戰略東移的機遇，將公司的戰略發展規劃納入冶金工業東移的整體格局中。