從一家傳統的家電制造企業，到走在互聯網時代前端的生態型平臺企業，海爾在張瑞敏的帶領下，探索出了一條自己的數字化轉型之路。以“用戶價值**”“人人都是CEO”等理念為核心的“人單合一”模式塑造了數字經濟下的海爾。今天的海爾是全球數字化轉型的標杆，無數**的管理學家和企業家研究海爾、學習海爾。
在這背後是張瑞敏及海爾高管團隊的不懈探索和過人智慧。本書作者郝亞洲長期對海爾進行零距離的觀察，他旁聽海爾例會、訪談海爾高管、跟隨張瑞敏出訪，從源頭上思考海爾轉型的發展脈絡及張瑞敏管理思想的進化。作者通過27篇文章以極富感染力的語言，從海爾電商、新媒體、網絡化、人單合一、海爾金融、大數據、產品觀、管理哲學、組織進化等不同角度闡述了海爾轉型所帶來的經驗和智慧，本書不僅是對海爾數字轉型的總結和思考，更是一部管理思想的進化史。

引子 /

上篇 從流水線到資源平臺

1．海爾周六例會
2．海爾生態圈戰略
3．海爾不想擠
4．在AOM年會闡述“人單合一”
5．瘋狂的海爾和作為陪伴者的海爾
6．從流水線到資源平臺
7．這裡沒有帝國，隻有平臺
8．迷失的獨角獸和進擊的大公司
9．海爾辯證法
10．作為金融衍生品的牛
11．海爾你學不會
12．海爾會在紅利期停留多久
13．海爾電商簡史
14．人單合一的高度

下篇 從泰勒到張瑞敏

15．致管理者
16．29條軍規
17．要蒲公英，不要蘭花
18．從泰勒到張瑞敏
19．打領帶、穿布鞋的張瑞敏
20．關於硅谷悖論
21．誰終將聲震人間
22．消滅時間的人
23．張瑞敏的大數據觀
24．不二
25．觀自在三章
26．你若是芙蕖，就在紅淚清露裡盛開吧
27．重新定義創新和企業家精神

海爾不想擠

2015年12月17日，張瑞敏在烏鎮舉辦的第二屆互聯網大會上發表了一個大膽的觀點：現在沒有真正的互聯網企業，隻有擁有互聯網技術的企業。張瑞敏就像《皇帝的新衣》中的那個孩子，一舉戳破了在國內已經膨脹多年的泡沫。

對於傳統產業的公司而言，鼠標+混凝土就是所謂的“互聯網+”。在這些自以為看破新經濟本質的人看來，互聯網不過是一個高效的信息渠道。

張瑞敏此前接受《財經》記者采訪時有過這樣一段表述：

互聯網+企業絕不是簡單的“油+水”。這個油很好看，飄在上面閃閃發光，但是水和油是分離的。利用互聯網技術和手段，與用戶零距離，纔能真正達到水乳交融。我們稱之為“用戶付薪”。

比如，海爾物流管理車隊，以前人工派活，現在改成ERP繫統派活，這不是互聯網+，這隻是信息化手段。我們需要顛覆整個傳統流程，去中心化、去中介化，讓用戶直接上繫統搶單，車隊和用戶直接溝通。

去中心化，就是使每個員工都成為市場中心，所有的管理者把手裡的權力全部讓渡，包括決策權、用人權、分配權。傳統企業也試圖分權，但是分來分去，還是在管理者手裡，現在管理者剩下的權力，就隻是提供資源。朝著這個方向去做，也許就能達到德魯克所說的，21世紀的企業應當是每個人都是自己的CEO。

去中介化，就是去掉原來要在企業中走的流程，每一個員工自己跟用戶零距離。

互聯網+對企業來說就是要脫胎換骨。如果花了錢上ERP繫統，還是傳統模式的話，不解決任何問題。傳統企業不能習慣於舊瓶裝新酒。

過去海爾也經歷過多次變革，但是這次完全不一樣。過去變化有路標，可以學習美國和日本企業，這次恰恰沒有路標。那些用互聯網技術發展起來的企業，組織結構在某種程度上也是因循傳統企業的管理經驗做的，我們不能對照騰訊、阿裡、小米來套出海爾應該做什麼平臺。

企業從0到1之後，必然都想著從1到n，此後，企業的組織結構又會回到傳統，變成自己的束縛。大爆炸之後是大擠壓，別人看明白之後都會跟你去擠壓。海爾不想擠，就必須從頭摸索。

“海爾不想擠”，這就是當初張瑞敏問安德森創客做大之後去向如何的本意。我們總說互聯網思維，卻不過是穿著新鞋走老路，除了在營銷上或許會產生爆炸性的效果之外，組織在營銷之外的環節又會走到工業時代的路徑上。這樣的例子在中國的創業公司中並不少見。

ERP是組織互聯網化的必要非充分條件。如果要完成向互聯網公司的轉型，則要對權力充分分解。這裡說的“分解”，不是傳統意義上的“分權”“下放”。在分布結構的網絡中，信息權力絕對不是資源擁有的權力，這是和工業組織完全相反的情況。

張瑞敏的思考不是憑空而來，在我看來，這同樣是一個摸著石頭過河的過程。2012年，小米和特斯拉被輿論奉為顛覆者典範，無疑也成了海爾內部討論的熱點話題。尤其是張瑞敏對員工提出“交互產生價值”的要求時，我遇到的每一個平臺主都會和我討論小米是如何做到的。

我本人也經歷過對小米神話的迷戀。有一次，我剛買了一臺MI2，在旁聽周六例會時，忍不住玩了起來。會中休息時，楊綿綿過來說：“別人都在討論，為什麼你在這裡玩手機？”

和用戶交互隻是互聯網公司的一個特征而已。熟練使用各種社交工具，對於海爾而言，有些難度，但並不意味著海爾就無法進行互聯網轉型。張瑞敏想的是體繫問題，一個標準的互聯網公司應該具有怎樣的特征，支撐這些特征的背後力量又是什麼。有人說是去KPI，有人說是合伙人制度，有人說是去層級，這些都是盲人摸像。單純從個別細節去考量，最後的結果就是“混亂”，而不是復雜科學中倡導的“混沌”。據我所知，有些宣稱去KPI的公司，在事實上處於無人決策的尷尬境地。

在互聯網大會上，張瑞敏面對的是和海爾看似涇渭分明的中國互聯網的巨頭，對於他來說則是中國商界的後生們，他結合自己的變革實踐發表了見解：

我從我們自己的轉型探索當中體會到，互聯網企業，首先是能夠融入互聯網的企業，而不僅僅是將一些互聯網技術進行應用的企業，比如說大數據、智能制造，應用互聯網技術隻是必要條件，並非充分條件。我個人想，互聯網企業，應該使企業成為互聯網的一個節點。打個比方，把企業比作一臺電腦，如果連入互聯網就無所不能，脫離互聯網可能就一事無成。企業連入互聯網，就可以充分利用互聯網上的各種資源，可以開放自己和互聯網一起成長。這是我對互聯網企業的一些認識。

張瑞敏認為，互聯網公司不同於工業時代公司的重要一點是“零距離”。事實上，這個答案已經在他腦子裡盤存了兩年。2013年，“互聯網思維”平地一聲雷，幾乎將中國商界炸出一個理論的隕石坑。我們和當時來海爾參觀的凱文?凱利(KK)一起午餐時，我問過KK這個問題：“何謂互聯網思維？”KK愣了一下。我擔心自己的口語表達不夠準確，又請他的翻譯問了一遍，KK面無表情地搖了搖頭，說自己在美國沒聽說過這個詞，他也解釋不了。

那麼，到底存不存在互聯網思維呢？我認為答案是肯定的。當然，“互聯網思維”這個詞值得商榷。在很多經典的管理理論中，是可以找到相關表達的，比如“體驗經濟”，這是一種場景融入；再比如普拉哈拉德提出的著名的“N=1”“R=G”，這可以看作互聯網思維的前身。

張瑞敏在回答什麼是“互聯網思維”這個問題時，就提出了“零距離”的概念。“零距離”是一個高度凝練的概括，它同為因果。其包含了三種關繫的表述：顧客和用戶的關繫，員工和用戶的關繫，互聯網工廠和用戶的關繫。

“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”，這是張瑞敏在2013年提出的海爾想要達到的“三無”境界。這三個層面在落地具像化之後，就是上述的三種關繫。