《企業策劃經典案例》揭示了策劃的基本規律、核心理念、思想體繫和境界。思維方式是策劃的源泉，一般是不傳之秘，但《企業策劃經典案例》卻合盤托出；案例文集是策劃的經典，一般是難以求全，但《企業策劃經典案例》卻涉及面廣。使學生更準確、更全面、更透徹地了解策劃的真諦。學習策劃專業的路標，提高策劃能力的基石，攀登策劃高峰的扶梯。

第一章 企業策劃概論案例
案例一 策劃是生產力，創新是策劃的靈魂——廣東威王電器有限公司企業策劃
案例二 讓你的世界無處不在——百度之路
案例三 商場自創節日營銷策劃

第二章 企業策劃的步驟與撰寫案例
案例一 鼕凌草含片：市場調查策劃
案例二 施樂公司的市場調查策劃

第三章 創業策劃案例
案例一 馬化騰和他的QQ帝國
案例二 青年創業之星的隕落

第四章 企業戰略策劃案例
案例一 戰略營銷實戰案例——陳光標讓財富與慈善並進
案例二 榮事達：市場挑戰者戰略策劃

第五章 企業營銷策劃案例
案例一 伊利牛奶站市場營銷策劃書
案例二 蘋果公司的新產品市場營銷策劃
案例三 深圳君安金行開業策劃

第六章 企業品牌策劃案例
案例一 聖像地板品牌策劃
案例二 小米手機：為發燒而生

第七章 企業形像策劃案例
案例一 “小天鵝”進軍海外企業形像策劃案
案例二 今日集團的企業形像策劃

第八章 企業文化策劃案例
案例一 古泉春集園的老區酒文化營銷策劃
案例二 水到渠自成——杭州市商業銀行的企業文化建設

第九章 企業公關策劃案例
案例一 錦江公關策劃：穿針引線參謀決策——營利性組織公關部的職能與作用
案例二 江鈴汽車公關活動

第十章 廣告策劃案例
案例一 蒙牛“隨變”冰淇淋廣告策劃
案例二 腦白金——成功教育引導再創巨人新神話

第十一章 企業網絡策劃案例
案例一 阿拉燈：開創買方驅動的電子商務新模式
案例二 網絡營銷實戰案例——大堡礁撬動全球的網絡策劃

參考文獻

《企業策劃經典案例》：
【案例介紹】
施樂公司從20世紀80年代初便開始了一個雄心勃勃的計劃，要奪回它在復印機行業昔日的風光。1959年該公司以它的914型復印機開創了這一行業。70年代客戶們對它的質量與服務產生失望和不滿。在國內同行和日本的競爭對手面前，公司市場份額大幅下降。通過提高產品質量、改進客戶服務、降低成本、調整結構和新產品開發，施樂公司制止了市場份額下滑的勢頭，在多樣化市場和多樣化細分市場上重新贏得了主導地位。從1983年起，施樂公司每年的市場份額上升1-1.5個百分點。
1983年以來，企業一直貫徹“質量領先”策略，1987年起又將客戶滿意度作為公司的第一信條。正是這一切使得施樂產品和企業繫統於1989年獲得了國家的最高質量獎項——MalcolmBaldrige國家質量獎。根據1987年美國國會的一項法案，這一高度榮譽獎項每年隻授予那些在全面貫徹質量戰略及大力改善客戶服務方面表現突出的美國企業。
1990年7月，施樂公司總裁波爾·阿萊爾、行政副總裁和營銷與客戶運籌部門經理威蘭德·海克斯在審視他們那激動人心的計劃時，決定進一步增強在客戶服務方面的工作力度。他們考慮是否需要作出一些改進，以及是否可以推出一些新項目。
一、前景與目標
1990年，施樂公司對客戶滿意前景的設計是“通過減少工作過程中的缺陷和不足，通過向客戶提供一流質量、一流產品和服務，使100%的施樂客戶對我們的產品和服務表示滿意或非常滿意。”
施樂公司的目標是到1993年，在所有領域的客戶滿意度上升到行業領先水平。該目標分為兩個方面：對外而言，該目標意味著到1993年，在所有的主要經營領域，施樂公司的客戶滿意度水平要超過所有對手的標準。對內而言，該目標意味著到1993年，施樂公司將會滿足客戶需要，產品質量將超過競爭對手，可靠性將會超過競爭對手四倍，工作過程即向客戶交貨過程中的缺陷將減少到原來的1/4，成本降低50%，新產品上市時間減少12個月。施樂公司高層領導相信，要達到上述前景和滿足各種目標，必須根據客戶的需求和期望，制定市場驅動型的經營戰略、產品戰略和投資戰略。他們還相信，將上述前景和目標繫統傳達到各個管理層，使之能夠理解、貫徹並執行是至關重要的。成功的基礎是通過問題診斷、根源分析和正確糾錯來確保質量。
二、行動步驟
施樂公司為提高客戶滿意度水平而采取了相應的行動，領導的作用尤為重要。經營單位中的高層領導在和客戶的關繫方面必須以身作則，在完全滿足客戶需要和解決客戶投訴的活動中作出表率，應該積極組織和參與各種與客戶直接接觸的活動。
同時要保證所有的雇員在態度、角色和工作重點上都已準備就緒，隨時可以做到讓客戶滿意。員工們對客戶的每一次接觸都應直接視為積累接待經驗，讓客戶體察施樂公司的機會。沒有機會直接接觸客戶的員工應全力支持那些接觸客戶的員工。施樂公司還向全體員工推出了客戶滿意行為規範。在所有學習質量領先工具和業務流程的培訓課程中加入了CS（客戶服務），並對一線員工提供CS方面的訓練。
1988年底，在總部、各地區及分區一級成立客戶關繫小組。分區小組有2-6人，其作用和小組要適合客戶直接接觸，以便及時了解不滿意的客戶，實時處理客戶投訴，更好更快地解決問題。客戶關繫小組一般通過下列幾種方式發現問題：客戶調查、內部銷售與服務問題分析、了解客戶損失或合同取消情況，以及各種額外的支出，如調換機器、欠單、銷售的拒絕或撤銷等。
客戶關繫小組的明顯益處是與客戶的關繫更加密切，對客戶問題的重視打破了部門界限，完善了客戶問題的處理程序，從了解問題、解決問題、分析根源直到提供改進或消除錯誤的措施。該小組期望能夠預先防範，而不僅是事後反應，並致力於在不利後果發生之前就能解決爭端，能夠發現因服務不及時、支付方式及價格變動、服務合同變更以及供貨問題等導致的各種潛在問題。
1990年施樂公司根據銷售、服務和業務運行合作關繫對地區和分區的機構進行了重組。在此之前銷售、服務和業務運行隻有地區和總部兩級機構，在局部分區，層次幾乎沒有人專門管理。
局部授權是提高客戶滿意度的另一種有效措施。為此建立了相應的工作程序和制度，並調整了機構職能，使得位於各分支機構和分區一級的銷售、服務和管理人員，能夠對客戶做出更迅速、有效的反應，更好地解決爭端。要求所有的雇員認識到自己對CS承擔的義務，並采取相應的行動。獎勵與工資級別制度也以CS為依據作了相應的調整。例如，業務經理人員的獎金標準便有CS方面的內容。
其他方面的主要工作包括：成立了客戶服務隊伍，專門從事產品售後追蹤和電話繫統。對直接影響外部客戶的內部工作程序推行了“零失誤（zerodefects）”項目，以使質量改進工作持續進行。
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