《價值管理》共十章，第一章導論；第二章實現以價值為中心的變革；第三章價值鏈管理；第四章預算管理的基本框架；第五章預算控制流程；第六章價值管理與績效評價；第七章績效評價指標；第八章績效評價繫統的設計和運行；第九章價值管理與激勵；第十章報酬激勵計劃。

第一章 導論
〔引子〕隆中對——戰略謀劃
第一節 競爭、組織目標與戰略
第二節 價值管理的提出
第三節 價值管理的框架與核心
第四節 CFO在價值管理中的角色定位
本章小結
思考題
案例分析 戴爾公司的價值管理模式
第二章 實現以價值為中心的變革
〔引子〕簡單道理
第一節 樹立核心價值觀
第二節 基於價值的企業管理
第三節 創造價值的公司戰略
第四節 價值管理的目標定位
第五節 企業價值評估模型
本章小結
思考題
案例分析 青鳥天橋的價值管理目標
第三章 價值鏈管理
〔引子〕用人之道
第一節 價值鏈理論及其發展
第二節 價值鏈分析及其特征
第三節 價值鏈與戰略成本管理
第四節 基於價值鏈的業務流程再造
第五節 業務外包
本章小結
思考題
案例分析 宇通集團流程再造案例：別指望一次把流程做完美
第四章 預算管理的基本框架
〔引子〕預則立，不預則廢
第一節 預算管理概述
第二節 預算管理和價值管理
第三節 預算方法
本章小結
思考題
案例分析 大華公司財務預算管理制度
第五章 預算控制流程
〔引子〕威廉的煩惱
第一節 預算控制流程的設計
第二節 預算實施和控制
第三節 預算管理中的行為問題和對策
本章小結
思考題
案例分析 “緊扣戰略，完善預算”——記外運發展以戰略為導向的預算管理體繫
第六章 價值管理與績效評價
〔引子〕分蘋果的故事
第一節 績效評價概述
第二節 服務於價值管理的績效評價
第三節 績效評價繫統診斷
本章小結
思考題
案例分析 華潤集團的業績評價體繫：6s管理體繫的組成部分
第七章 績效評價指標
〔引子〕母鵝出名
第一節 傳統財務性績效評價指標
第二節 股東價值增值
第三節 經濟增加值
第四節 市場增加值
第五節 投資現金流收益率
第六節 非財務性績效評價指標
第七節 平衡計分卡
第八節 國家質量獎評分標準
本章小結
思考題
案例分析 華潤集團公司的業績評價指標體繫
第八章 績效評價繫統的設計和運行
〔引子〕唐僧的績效管理之道
第一節 績效評價模式的歷史變遷
第二節 績效評價繫統的設計要求和設計原則
第三節 績效評價繫統設計應考慮的因素
第四節 績效評價繫統的框架構建
第五節 績效評價繫統的運行
第六節 我國企業的績效評價體繫
本章小結
思考題
案例分析 EG公司的價值框架
第九章 價值管理與激勵
〔引子〕鯰魚效應
第一節 代理理論與激勵機制
第二節 激勵的經濟後果
第三節 激勵制度設計
第四節 基於價值的激勵
本章小結
思考題
案例分析 東風汽車的EVA念：12萬員工薪酬改革急剎車
第十章 報酬激勵計劃
〔引子〕形式多樣的激勵：隻有永遠的利益，沒有永遠的朋友
第一節 薪酬激勵
第二節 高管人員的報酬激勵
第三節 經營者年薪制
第四節 股權激勵模式
第五節 經理股票期權激勵
第六節 管理層收購
第七節 員工持股計劃
本章小結
思考題
案例分析 中國石化的激勵機制

（二）確定組織的內部目標
公司的終極目標是企業價值最大化，但公司自身不能以企業價值最大化為尺度進行內部管理，這就需要確定內部目標。高層管理者還必須明白如何權衡各項具體目標相對於企業價值最大化這一總體目標的輕重緩急。
湯姆·科普蘭認為，公司一般有兩類目標：一類是指導高層管理人員的財務目標，即依據現金流量折現值這一最直接的價值創造尺度來確定目標。但現金流量折現值也需要短期的、客觀的財務績效目標，如經濟增加值。另一類目標是非財務目標，用於激勵和指導雇員的行為，因為許多雇員並不直接關心價值創造，雇員可能更關心客戶滿意程度、產品創新等。這些目標與價值最大化目標並不矛盾，財務上成效卓著的公司通常在客戶滿意程度、創新等方面也很成功。公司應根據自身的實際情況慎重地確定非財務目標，例如，一些企業面對不可避免的萎縮，不應以不解雇雇員為目標，重要的是使企業中的每一個人都朝著一個方向努力。
具體目標必須與企業各部門的特點相匹配。對事業部的主管來說，可以直接將價值創造作為其目標；對職能經理來說，以客戶滿意程度、市場份額、產品質量作為他們的目標可能是適當的；制造經理則應當側重於單位成本、生產周期或殘次品率；產品研究與開發部門的經理則應側重於開發新產品的時間、新產品數量以及這些新產品的競爭力等。
（三）找出當前計劃與目標計劃的差異
第三步是找出當前計劃與目標計劃的差異。在設定目標的過程中，會發現高層管理者希望達到的目標水平與公司目前計劃中包含的目標之間存在差異。這時，可以通過變化財務戰略在短期內縮短這一差距，降低公司資產負債率就是一個不錯的選擇。這樣就可以降低資本成本，提高市盈率，並增加對風險規避型投資者的吸引力；加大股息發放不僅能增加股東回報，有時還能提高市盈率，加強內部約束，迫使經理人將現金從運營或業績不佳的組合資產中釋放出來。
但如果要顯著縮短差距，企業管理者必須尋找新的方法來提升基本面，這將影響戰略。比如，實現你的目標是否要求更高的增長？如果是，這種增長來自何處？多少來自內部投資，多少來自收購？增長與利潤之間如何實現平衡？等等。
（四）要將戰略清晰地傳達給所有的業務負責人
第四步是更重要的步驟，也就是要將戰略清晰地傳達給所有的業務負責人，要將整體目標轉化為部門經理人可以實施的量化經營目標，同時建立問責制度，設立專門的投資者關繫職能部門，實現投資透明。
（五）不斷反思戰略
第五步是不斷反思戰略。管理者自己必須經常反思他們的假設與重點，關鍵之處是在任何時候都要及時知道公司、行業、投資者構成正處於整個周期的什麼階段，以及需要做什麼纔能相應轉變價值創造三個維度之間的平衡。
……