了得網圖書_海底撈，經營的不是餐飲

前言/序言

海底撈 2018 年著實火了一把，上市後股價屢創新高，市值破 2000（約 180人民幣），頤海國際市值破 500（約 45人民幣），集團非上市公司也價值不菲，員工整體規模突破 10萬人。“海底撈”三個字，經常成為網絡熱搜詞，儼然成了中國餐飲的一面旗幟。
關於這家“網紅”火鍋店，大家一定很好奇，海底撈為什麼這麼火？它經營餐飲的秘訣是什麼？
如果非要對這個秘訣作答，作為一個曾經的海底撈人，我的答案是：海底撈，經營的不是餐飲，是人。
為了佐證上述結論，我想有必要給出一些論據。之所以說“海底撈，經營的不是餐飲”，是因為作為火鍋店，與其他火鍋店相比，海底撈的火鍋味道並沒有什麼特別之處。就用餐環境方面而言，海底撈也沒有什麼特別的地方。可就是這樣一家火鍋店，生意卻非常火爆，不提前預訂，就隻能等位。這背後肯定有一套行之有效的經營管理機制，使海底撈能夠獲得市場的認可。
那麼，這套經營管理機制是什麼呢？前面已經回答了，是人。
之所以說“海底撈經營的是人”，是因為海底撈的管理非常特別，例如，公司從來不考核利潤，從來不做年度經營計劃與年度預算。關於公司是否要做年度經營計劃與年度預算的問題，苟哥（海底撈集團副總，苟軼群）問過我兩次，問我怎麼看。我當時回答，有計劃與預算應該會比較好。顯然，這個回答沒有讓他滿意。隨著對業務的了解，我終於明白為什麼不要做計劃了。因為海底撈的發展是靠員工的成長驅動的，隻有培養成熟了一批員工，纔能再開一家新店。否則，即使新店的選址完成了，也裝修好了店面，如果員工沒有培養起來，那麼公司寧願交著房租等，也不會開新店。海底撈的管理從來都不以財務數據為中心，而是以人員培養為中心，自然對人的經營就尤為重要了。所以，海底撈的成功從根本上來說，是人力資源體繫的成功。
海底撈究竟是如何經營人的呢？我想從一個海底撈員工的視角來觀察、解讀海底撈。我會通過自己在海底撈所經歷的、所做的、所看的、所聽的、所想的客觀地敘述海底撈那些事兒，這些事兒既沒有夾雜太多的個人判斷，又沒有太多華麗的辭藻，隻有客觀地呈現。不同的人對這些事兒會有不同的感受、不同的判斷，並有不同的收獲。我將從四個方面對“海底撈經營的是人”進行論述。
1. 連住利益，鎖住管理
海底撈的服務確實很好，因為它背後有一套比較完善的管理體繫作支撐。海底撈以人力資源為核心，“連住利益，鎖住管理”，以員工成長驅動企業成長，讓員工與公司之間形成三個共同體：利益共同體、事業共同體、命運共同體。
海底撈的員工激勵簡單、直接、有效。一些激勵手段在旁人看來，既在意料之外，又在情理之中。例如，過年過節給員工買件衣服、送雙鞋子，給員工父母發紅包，串門家訪，進行員工心理輔導等。在海底撈工作雖然累，但是員工做得開心，因為不僅有人文關懷，還有在這個領域裡有絕對優越感的工資。在互聯網企業工作的人可能覺得這個收入不算什麼，但是對於勞動密集型的企業來說，這個收入已經不低了。
對於大多數來自農村的年輕人來說，上述這些已經很能打動他們。因為，海底撈就像一個大家庭，公司給員工提供了一個平臺，更提供了一個公平、公正的工作環境，每個員工都有機會用雙手改變命運，可以用自己的勤奮、善良與真誠獲取職位的升遷，在城市裡買房安家、娶妻生子，改變自己及家人的命運。每個海底撈人內心都堅信並篤定，這一天不會太遙遠，就像海底撈店歌所唱的，“帶著母親登長城，總有一天會實現”。
俗話說，沒有永遠的朋友，隻有永恆的利益。我相信大多數人的內心是認同這句話的。而利益是什麼呢？我認為它包括兩個方面：精神與物質。在這兩個方面，海底撈都做得很好。
在精神方面，家訪，親情化管理，給員工父母發過節費、祖父母福利、子女教育補貼、榮譽獎勵，關愛基金等，都是用情感作為紐帶，維繫公司與員工之間的感情。
在物質方面，海底撈通過建立公平、公正的工作環境，讓員工在一個相對純粹的工作環境中努力奮鬥，用雙手改變命運。而改變命運的媒介就是現金回報，在這裡，對於有價值貢獻的員工，海底撈會毫不吝嗇地給予物質獎勵。
前面講的是“給予”，接下來講“要求”，也就是“鎖住管理”。給予的前提是有價值貢獻，如何創造價值和評估價值，就是鎖住管理要做的事情了。海底撈的管理包括激勵體繫、工作質量的評價體繫、執行力的監督體繫、學習與創新的管理體繫等。
通過制定一些規則鎖住管理，讓每個管理動作都不變形、不走樣，每個員工都能完成公司的規定動作，並且能自由發揮自選動作。員工滿意度與顧客滿意度是海底撈堅守的基本價值準則。
2. 制度化管理，流程化操作，數據化考核，跟蹤式監督
這四句話中沒有一句是空話，從海底撈管理的方方面面都能感受到，滲透海底撈管理的每個角落。
“制度化管理，流程化操作”，是海底撈實現規模化發展的基本前提。相較於傳統餐飲，海底撈比較幸運，因為火鍋天然具有半工業化屬性。有的人說，服務怎麼制度化？如果定得太“死”，反而不利於服務創新，這就要考驗管理者制定制度的水平了。為了制度化建設，海底撈特地學習華為，先僵化、後優化、再固化，還為此成立了流程管理部。過程是痛苦的，但是結果是美好的，因為海底撈真正實現了制度化管理。
“數據化考核，跟蹤式監督”，是海底撈評估價值貢獻的有效管理工具。通過量化的數據評價，評定每個員工的貢獻。對於執行過程中或者管理中存在的問題，通過督辦、七個不放過，不斷地跟進，保證最終人人都管事，事事有人管，不解決到位，誓不罷休。當然，在這個過程中有很多人會覺得難受，甚至痛苦，因為這會讓每個人無處遁形，不能待在自己的舒適區，總有鞭子抽著往前走。
3. 聯邦制
聯邦制的起源是阿米巴，海底撈曾經全面學習阿米巴經營，並在內部全面推行。阿米巴經營的核心是通過“經營人”來經營好企業，通過“做好人”來“做好企業”。其三大目標都是圍繞人展開的：感受市場溫度、培養經營意識關注的是人，因為意識是人的思維屬性；培養阿米巴經營人纔自然關注的也是人；鼓勵企業的全員參與更是關注人的。這些目標能夠帶動整個團隊的積極性。
海底撈在前期實施阿米巴經營和內部獨立核算時，主要考慮的是如何把賬算清楚。但這隻是在形式上做到了阿米巴經營，還沒有掌握其精髓。推行阿米巴，最重要的問題是如何提高員工的經營意識。意識是人的思維屬性，員工隻有有了經營意識，在思考問題時纔能有好的思維方式。而思維方式是一切行動的根源。
要提高員工的經營意識，就要經營人，讓每個人都有意願去經營。這就要從激勵機制上著手了，激勵人是做好阿米巴經營的前提。在這方面海底撈做了不少功課，下了不少功夫。
隨著阿米巴的推行及海底撈的發展，集團化自然是大勢所趨（阿米巴隻是解決了內部虛擬核算的問題，做到了內部市場化）。為此，我還曾起草過海底撈集團化方案［大致是把海底撈業務分成餐飲、商貿物流、工程、商業地產與教育五大板塊，現在看來，有些部分已經初成氣候。餐飲部分，海底撈（中國）火鍋已經上市；商貿部分，頤海國際也已經上市］。
第一次在海底撈內部聽到聯邦制這個概念，還是在一次會議上。袁哥（海底撈集團副總，袁華強）讀張大哥（海底撈創始人，董事長，張勇）的短信，提到聯邦制，並要求大家組織學習聯邦制。為此，大家還搜索了不少關於聯邦制的資料在會上學習。
聯邦制是分權的模式，各個聯邦有很大的自主權。海底撈之後的裂變，在內部規則上就是以聯邦制思想為基礎的。
聯邦制是海底撈一個重要的管理思想，對海底撈的裂變有革命性意義，它突破了阿米巴的局限性。
4. 學習與創新
企業在招聘的時候，很重要的一項工作就是考察候選人的學習能力，因為學習能力代表候選人今後的發展潛力。同理，在考察一個企業或組織時，其團隊的學習能力同樣代表著這個企業或組織的發展潛能。在學習方面，海底撈致力於打造一個學習型組織，讓組織時刻具有危機感，敏銳洞察外界環境的變化。具體做法是，通過行業學習，不斷吸取他人可借鋻的經驗；通過理論學習，不斷推出科學的管理方法。
雖然消費者對海底撈火鍋的菜品創新感受不太明顯（其實也有不少創新，不過火鍋菜品創新空間確實不大，這是由行業屬性決定的），但是在服務方面、信息化方面，消費者一定能感受到海底撈的創新，網絡上的許多海底撈服務的段子就是其最好的證明。
在海底撈內部管理上，創新也是層出不窮的。學習型組織會有更多的創新，同時創新也會推動學習型組織發展。學習與創新是推動海底撈人力體繫建設的重要維度之一。
閱讀本書的人，我想一定是對海底撈感興趣的人，因此大多數人應該都在網絡上看到過下面這些關於海底撈的段子。
剛纔去喫海底撈，排隊期間對面馬路上有人吵架，打起來了。於是我就站在門口看，接著有服務員給我搬了把凳子，還端了點心過來。服務員跟我說，他們已經派人過去打聽吵架的緣由了，讓我稍等片刻……上次我和男朋友去海底撈喫飯，中途他累了，趴在桌上想休息一會
兒，結果不小心睡著了。我沒有忍心喊他，然後體貼的服務員小哥哥找來了一床小被子，輕輕地蓋在了我男朋友的身上。當時我就震驚了，動作之輕微，讓我一個女生自嘆不如，小哥哥又掖了掖被角就走了。
昨天在論壇上問關於手機上網的問題，有人提議：打電話問問海底撈吧。遂打訂位電話過去問，接電話的妹子聽了我的問題後說：“請稍等。”一會兒，一個男生接過電話開始給我講解手機上網的方法和設置心得……
這些段子都是真的嗎？是不是企業自己進行的網絡推廣宣傳？如果我告訴你，海底撈沒有市場部，你可能不相信。這些都是顧客的口碑傳播。
網絡上對海底撈的評價，有些把海底撈神化了。張大哥在內部講話時曾說：“我們被過高地評價了，其實我們內部的管理名不副實，我們內部亂得很，我們管理的問題超乎他們的想像。”我覺得他的話有些過分謙虛了，客觀地講，海底撈確實也會有一些問題，但是總體上瑕不掩瑜。
從結果來看，當前海底撈的規模已然算行業的標杆。我大膽地預測，未來 5 年內，整個海底撈集團的市值可能會接，員工規模可能會超過 30 萬人，這個體量應該可以算是超大的民營企業了。讓我們懷著對海底撈的期許，用一顆好奇的心尋找企業經營的真諦。
離開海底撈已經有幾年了，我時常回想起過往，覺得海底撈的一些工作方法非常好——經營的不是餐飲，而是人。各位讀者，特別是一些企業的高層管理者、人力資源管理者，帶著自己企業的問題，帶著思考來閱讀本書，你們或許會找到一些“經營人”的答案。
最後，感謝曾經在海底撈的日子，因為那裡有一群可愛的人，我們一起經歷了一段難忘的時光，收獲了知識、友誼，懂得了感恩，這將是我人生中的一筆重要財富，使我永生難忘。
蹇桂生

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