2008年5月，《中歐商業評論》創刊。編輯團隊旨在以月刊的方式，將中歐的智慧與研究，不間斷地送抵企業手中，幫助企業家和高級管理人士穿越企業環境之變、內省企業長處短處，並突破管理瓶頸、實現領導力的提升。從這個意義上講，《中歐商業評論》是一座“移動”的商學院，時刻伴隨在企業人士的日常管理之中。
這座“移動”的商學院，作為一項戰略部署，將秉承中歐“中國深度，全球廣度”的理念，致力於成為高級管理人士的“決策必讀物”，從企業環境、內部管理、個人領導力多個維度，全方位幫助企業作出正確決策。

朱曉明，博士，教授級高級工程師，享受國務院特殊津貼的專家。中歐國際工商學院中方院長、管理學教授；原中國人民政治協商會議上海市委員會副主席；上海交通大學經濟與管理學院兼職教授、博士生導師；上海財經大學兼職教授、博士生導師。

佩德羅·雷諾（Pedro Nueno）博士，前國際管理學會會長。現任中歐國際工商學院歐方院長、創業學教授、成為基金創業學教席教授。

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序一
序二

蘇寧的雲管理
蘇寧何以能夠後來居上？可以歸納出很多原因，通過深入現場的調研訪談，我們發現了蘇寧的另一個重要特質：對連鎖商業規律的尊重與回歸，不妨稱之為——“雲管理”。

德勝洋樓：“高尚”成長
不貪大求快地優雅生存、不耳提面命地無為而治，董事長的價值觀讓藍領工人也能踐行……德勝（蘇州）洋樓公司的案例，呈現了這樣一個“企業烏托邦”。

領導力再造中糧
中糧形成了一種陽光透明、公平公正的良好氛圍，同時，也注重求實創新，以業績為導向，保證了業績的持續增長。寧高寧說：“文化可以預期行為，可以預期他們在某種情況下會采取什麼行動——他們一定會這麼去做，但能否做得成是另外一回事。在這種情況下，允許犯錯誤，包容犯錯誤，理解錯誤，就變得很重要。”

龍湖物業的故事會說話
在服務行業，天堂與地獄的感受之間隻隔了一個微笑的距離，而這個微笑要靠一線員工來締造。如何讓一線員工感受到公司關懷，同時又毫無怨言地遵守企業制度、認同企業文化？“管理”與“關懷”的微妙平衡，在龍湖物業得到了很好的把握。

微博，新浪縱身一躍
在一個戰略方向上的不斷探索和超強執行力，是新浪微博成功的關鍵。

魔幻餐廳El Bulli
每年世界各地要求預訂El Bulli餐廳的多達50萬人次，而餐廳每年的營業季僅有160天，隻為8000人次提供服務並拒絕索取高價。為了研發新菜式，餐廳甚至宣布2012年和2013年休業。El Bulli為何這麼“酷”？

網聚“黃牛”的力量
從古羅馬有音樂會那一天開始，人們就已經在倒賣二手票了。“販賣黃牛票”的網站StubI Iub和Viagogo卻讓這一古老生意變得安全有保障。網聚“黃牛”的力量，也能成就嶄新的商業模式。

“認祖歸宗”大生意
這是一家老而彌堅的網站，也是一家酷斃了的網站。它將泛黃的族譜與時髦的Web2.0概念緊密結合，實現了傳統媒體的數字化轉型，少見的是該網站沒有廣告，直接向用戶收費。

“人肉”打敗機器
現有搜索引擎過於宏大、僵硬、冷漠，代表了以工具崇拜和技術主義為生存目標的價值觀。不摻雜任何感情的答疑方式注定無法實現真正的解惑，隻有活生生的人纔可能領會人腦中的隱秘需求，作出堪稱精準的回答。

Local Motors：顧客造汽車
過去隻有專業人員有機會體驗汽車制造。在Local Motors，制造過程完全向顧客開放，哪怕你是新手。

“李鬼”來襲
一次突如其來的貨物查封，讓奧普電器的老總遭遇“賊喊捉賊”的尷尬。隨著調查不斷深入，繁復的商標轉讓與被轉讓令人眼花繚亂，而交易背後各個公司老板之間的微妙關繫更暴露出“傍名牌”者的真正用意……

回力球鞋：如何解開品牌復興的連環結？
曾經輝煌的回力品牌，正在努力實現品牌復興。但現實的問題卻是一環套一環：價格上不去和渠道有關，渠道拓不開和產品有關，產品上不去與研發有關，研發做不好與投入有關，而投入少又與利潤少有關。究竟應該先從哪一環做起，解開這一繫列的連環結？

“矩陣”緣何彎“蛛網”——一個事業部總經理的困惑
地方上“諸侯”割據，奈何不得；總部繫統中各職能部門和事業部之間又互不買賬。對於致力於建立全新事業部的總經理瀋溪澄來說，明悅集團過去的“矩陣式”組織架構不但沒有改善公司原有的資源配置，從而提升管理效率，反而成為了約束新變革的“蛛網”。瀋溪澄該如何抉擇……

衝貨深深幾時休
是否對行業慣見的衝貨問題睜隻眼閉隻眼々剛上任的彰誠不願這樣。他認為，如果不能有效制止衝貨，經銷商就永遠不能拿出100%的力氣來經營自己的市場。可是，有什麼辦法能幫助他這個啤酒行業的新兵對抗衝貨這種行業頑癥？

伙伴“暗度陳倉”之後……
大延公司出資15，通過平光公司與晟萊市廣電局合作，搶占稀缺電視頻道資源。然而一紙公文讓合作被迫終止。負責追討大延公司投資款的總裁助理楊天問意外發現，平光公司擅自將15納入其出資額，進而以雙倍返還定金的名義向廣電局索賠32。資金已被使用，各方利益訴求又各不相同，楊天問該如何爭取自身利益？

周煒的感覺並沒有錯。一方面，隨著20世紀90年代之後城市定位的轉變，上海的土地、勞動力等成本要素不斷上升，傳統制造業的優勢逐漸消失，回力鞋的經營在這種大環境下每況愈下。另一方面，外資品牌紛紛進入中國，吸引了一大批追求新奇時尚的消費者。與此同時，紛紛崛起的中小企業依靠其靈活而低成本的運作模式，進一步搶走了回力鞋的部分中低端市場。
2000年前後，整個膠鞋行業處於飽和、低迷狀態，市場競爭激烈，效益普遍下滑。上海膠鞋公司所屬企業也因為廠房陳舊、設備老化、人員負擔沉重，經營一度難以為繼。2000年2月，回力鞋業總廠正式停產。
停產後不久，回力鞋業總廠宣告戰略性破產，回力品牌被剝離出來，注入上海華誼（集團）公司，該公司是由原上海化工繫統的全部國有資產和原上海醫藥繫統的全部國有資產聯合重組而成的一個跨行業的大型企業集團。2000年5月，華誼集團出資組建了上海回力鞋業有限公司，開始探索這個老字號新的品牌經營模式。
回力鞋業重組後，按照現代企業的要求進行了一繫列改革，企業按品牌運作的模式把生產制造外包。由回力鞋業與各生產加工企業簽訂定牌加工合作協議，同時派出駐廠員跟單管理，確保產品質量與交貨期。在此前提下，回力針對自身品牌和研發兩個核心要素進行開拓。
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