前言
世界總是在不經意間創造機緣。
2013 年，我因骨折在家休養了 3 個月，百無聊賴中讀了一本書，讓我從 此與績效改進結下了不解之緣。這本書是國際績效改進領域專家達琳·提姆 博士等 3 位學者［都是國際注冊績效改進顧問（CPT）］撰寫的，名為《績效 改進基礎》（第 3 版），它被業界稱為績效改進“聖經”，是目前績效改進領域 可以找到的較為完整、全面的信息資源之一。但當時我剛接觸績效改進，感 覺裡面的信息量如同汪洋大海，3 個月的時間我隻學習到其“形”，並沒有理 解其“神”。不過，這本書讓我對績效改進領域的內容產生了濃厚興趣，並對 其持續關注。
2014 年，國際績效改進協會（ISPI）前任主席、《績效改進》期刊前任主編 哈羅德·斯托洛維奇的暢銷著作《從培訓專家到績效顧問》在國內出版。由於 我對績效改進有了一些了解，因此在精讀完這本書後，我受到了很大的啟發。 我對在培訓中遇到的疑難問題，如怎樣評價培訓的價值，有了全新的思考。更 為重要的是，這本書讓我跳出培訓的視角來看培訓，使我受益良多。
此後，我開始深入學習績效改進領域的相關內容。我不僅讀完了國內所有 相關著作，還閱讀了大量英文版績效改進相關書籍和文章，並嘗試翻譯了一些 著作。同時，我將自己的所學在中國一些組織內進行實踐，開發適合中國組織 學習的績效改進課程和更具中國化的績效改進方法和工具。
經過這些年的學習和實踐，我越發感覺到績效改進方法論的有效和神奇，我多次迫不及待地向我的朋友們推薦它。令人意想不到的是，有些人覺得績效 改進方法論很好，但太難了，因此產生了畏懼情緒；有些人覺得績效改進是源 於國外的理論體繫，他們對於是否能將它在中國組織內有效落地表示懷疑；甚 至有些人把績效改進等同於績效管理，認為這是人力資源部門的工作。從他們 的反饋中我意識到，大家對績效改進方法論還存在一些誤解，並一致地希望看 到適合中國組織的、能夠更好落地和應用的績效改進方法論，這是我撰寫本書 的初衷之一。
被譽為“績效改進技術之父”的托馬斯·吉爾伯特，在其《人的能力》一書 中提到，一個好的理論有 3 個方面的特點——簡約、繫統和實用。為了讓本書具 有這 3 個方面的特點，在撰寫本書時，我給本書的風格確定了 3 個主要方向。
1．簡單易懂
希望本書既可以作為初學績效改進從業者的理論學習材料和工具書，也可 以作為資深績效改進從業者的工作指南。不僅從事與人力資源相關工作的人士 和職業培訓師可以學習和使用本書，公司的管理者（特別是高層管理者）和業 務專家，也可以從本書中收獲知識、工具和方法。
隻要接觸過績效改進，就會知道學習績效改進有一個“幸福的煩惱”，即績 效改進領域的模型、工具和方法非常多，令人眼花繚亂。那麼，哪些更適合中 國組織或個人學習呢？我進行了較多的實踐和研究，想給讀者呈現的是簡單易 懂且易上手的內容。
因此，本書中的所有方法和工具，都是從大量已有的國外方法和工具中挑 選出來的，並在國內績效改進領域得到驗證和優化。有些方法和工具保留了“原 汁原味”，但釐清了適用場景和具體績效改進的階段；而有些方法和工具則進行了優化或簡化，以便讀者更容易理解和使用。
2．視覺化表達
如果能用一頁紙結構化地呈現某件事情，將會極大地提高研討的效果。日 本導演黑澤明說過：“我必須尋找一種表達途徑，因為大部分真實情況很難通 過‘說’來完成。”我們面對的事情往往都比較復雜，很難隻用語言來說清楚， 也可能是事情本身雜亂無章，讓人生出“不識廬山真面目，隻緣身在此山中” 之感。然而，用視覺化的方式將事情呈現出來，可以讓人用不同的視角去看待 同樣的問題，使我們的思考更為繫統化。
視覺化表達更符合人性，人性是喜歡簡單的，我們天生喜歡看生動的畫面 而不是枯燥的文字，理性邏輯用多了反而比較容易疲倦，特別是在解決棘手問 題時。這就好比將個人計算機的 DOS 繫統轉化為 Windows 繫統，原來需要專業 人員或非專業人員花費大量時間來學習，而通過 Windows 繫統這樣“所見即所 得”的視覺化表達方式，普通人不需要學習那麼高深的理論就可以使用計算機。
我希望帶給讀者一段視覺化的旅程。通過閱讀本書，讀者既可以使用一張 畫布繫統地呈現績效改進問題、視覺化地解決績效改進問題，又可以視覺化地 發現機會或預防潛在問題。
3．高效產出
首先，本書可以幫助讀者縮短研討時間，做到高效研討。 在我的經歷中，運用績效改進商業畫布這個框架，與業務部門一起，我們最快用了一小時就發現了真正的問題，並清楚地知道解決方案是什麼。大部分的組織都能夠在兩天的績效改進工作坊時間內，發現關鍵差距，找到根本原因， 確定有效的解決方案，並推動後續方案的落地。
其次，本書可以幫助讀者更容易在內部達成共識，有效推動解決方案的落地。 鮑勃·派克在《重構學習體驗》一書中提到，人不和自己的數據打架。意思是如果讓大家參與進來，一起研討一起得出結論，人就容易認同自己研討和最終確定的內容。
《優勢》的作者帕特裡克·蘭西奧尼更是將達成共識細化為兩個步驟：首先 是認同，即獲得忠實的、情感方面的支持；其次是釐清，即消除假設和誤解。 而績效改進商業畫布的結構化研討，完全可以實現這兩個步驟。
最後，本書可以幫助讀者解決真實的問題。 績效改進商業畫布不僅可以解決真實的問題，類似中醫裡的“望聞問切”，
還可以找到真正的“病癥”在哪裡，並且可以發現潛在的威脅——“治未病”（采取相應的措施，防止疾病的發生）。當然，解決當前亟待解決的真實問題， 是最為關鍵也是最為迫切的。
績效改進商業畫布真正的價值，在於從發現真正的問題到解決真實的問 題，再到預防可能發生的問題，繫統地解決與企業業務結果或流程效率相關的 問題。這是我們孜孜以求、不斷為之努力的方向。希望讀者讀完本書後，能夠 得到更多有用、更有價值的收獲，能夠引發更多的思考；也希望績效改進這顆 “明珠”，能夠因為你我，讓這個世界變得更加璀璨奪目。
本書的結構
績效改進商業畫布由 8 個子畫布組成。
1．確定目標 確定目標包括兩個子畫布：確定目標和確定課題。 目標是期望達到的成果，是通過視覺化的引導最終確定的。我們要理解個
人目標是否與部門目標或組織目標一致，我們工作的目的或意義是什麼。最終
確定的目標應當符合 SMART 原則（S——Specific，具體的；M——Measurable，
可衡量的；A——Attainable，可達到的；R——Relevant，相關的；T——Time- bound，有時限的）。
課題是實現目標的探究過程。如果關注的目標眾多，我們可以通過一些 方法來確定聚焦的課題，這個課題應當是上下同欲的，也是當前大家最希望 解決的。
2．分析現狀
在確定目標之後，就需要根據目標來分析現狀，從而找到目標與現狀之間 的關鍵差距。
分析現狀包括兩個子畫布：分析現狀和確定差距。 分析現狀是通過將真實的現狀數據與期望目標進行對比，來尋找現狀與目
標之間的差距。當然，在真實的場景中，僅僅確定差距還不夠，隻有確定眾多
差距中的關鍵差距，纔是分析現狀的真正目的。 確定差距是指確定關鍵差距。阿基米德說過：“給我一個支點，我將撬動整
個地球。”關鍵差距就是那個支點，也是我一直強調的績效杠杆。因此，在本書
中用“績效杠杆”來表示關鍵差距。
3．分析原因
在分析出關鍵差距（績效杠杆）之後，需要分析產生關鍵差距的原因，並 識別真正原因，最終確定根本原因。
分析原因包括兩個子畫布：分析原因和確定根因。 分析原因是非常重要的一步，主要分析產生關鍵差距的原因。我們找到的
很多原因都不是真原因。例如，我們經常聽到造成員工流失率高的原因是企業
薪酬太低，而即使薪酬高的企業依然有人離職，這就意味著“薪酬太低，造成 員工流失”可能是一個假原因。因此，我們隻有通過科學的分析，找到真正的 原因，纔能解決真正的問題。
確定根因可以從根本上解決問題。但隻找到問題發生的真原因還不夠，還 需要識別哪些是表面原因，哪些是根本原因。
4．確定方案
在分析了根本原因之後，針對具體的原因，確定正確且適合的解決方案， 並對解決方案進行任務分解，使方案真正落地。
確定方案包括兩個子畫布：確定方案和推進任務。 確定方案即確定解決方案。本書將解決方案等同於績效改進中的專業術語
“干預措施”。解決方案不僅包括解決現實的難題，也包括發現潛在的風險或機
會，建立持續的預防機制，避免問題再次發生。同時，由於績效改進項目本質 上是一個變革項目，因此在確定解決方案的同時，還要關注關鍵群體，分析其 可能產生的抗拒行為，從而更有針對性地解決問題。
推進任務是對解決方案的任務分解，通常使用“甘特圖”進行視覺化的呈 現，並使用項目管理中的一些技巧進行推進。例如，使用工作分解結構（Work Breakdown Structure，WBS）將任務按階段可交付成果分解成較小的、更易於 管理的組成部分。
在本書的尾聲部分，我用一個績效改進商業畫布的真實案例幫助大家更好 地理解本書的內容，希望對大家有所幫助。
本書除第 1 篇和第 6 篇外，每一章都使用“核心概念—應用工具—引導技
巧”的結構編排。這遵循了《高效能人士的七個習慣》的作者史蒂芬·柯維的
“觀（思維）—為（實踐）—得（結果）”的思維邏輯。史蒂芬·柯維認為結果 的產生是由我們的行為決定的，而決定我們如何行動的，是我們的思維，他將 其定義為“思維模式”。同時，史蒂芬·柯維認為，如果我們想有小的改變，就 從行為開始，但如果想有大的改變，就從思維開始。
因此，本書的每一章（除第 1 篇和第 6 篇外）都首先從思維心智（核心概 念）方面進行闡述，然後根據核心概念提供有針對性的應用工具，最後提供在 引導績效改進商業畫布工作坊時需要的關鍵引導技巧，以使績效改進的每一個 子畫布都能夠落地，從
