三分戰略，七分執行。無論組織決策有多好、思路如何清晰，如果不能付諸實踐，不執行到位，一切都會成為紙上談兵。戰略的正確性最終要靠企業強大的執行力來加以體現。本書從戰略與執行、共啟願景、組織與權責、從戰略到計劃、流程化運作、協同作戰、督導與改進、績效牽引奮鬥、激活人纔這九個方面繫統闡述了塑造組織戰略執行力的內在奧秘與方法。本書可作為企業中高層管理人員的參考用書，幫助管理人員打造企業、部門和個人的超強戰略執行力。

周鋒，管理咨詢顧問、人力資源管理專家。中南大學特聘講師，湖南省人力資源服務協會副會長。曾就職於華為和三一重工等上市公司，任職華為期間獲金牌個人、金牌團隊獎。現為遠大住工集團人力資源中心總經理、遠大學院院長、HRmaker人力資源繫統總架構師。作為人力資源管理專家，在組織變革、人力資源管理信息化、干部管理、管理者賦能、團隊執行力等方面具有豐富的理論和實戰經驗。長期致力於華為管理方法和工具的創新運用，曾在三一重工、遠大住工開展過卓有成效的管理變革實踐。

目錄
第 1 章 戰略與執行
1．1戰略的內涵與作用2
1．1．1戰略的認知誤區2
1．1．2什麼是戰略4
1．1．3戰略與企業發展6
1．2戰略落地的困境7
1．2．1戰略定位不準確8
1．2．2戰略分解不到位9
1．2．3缺乏有效的執行繫統11
1．3從戰略規劃到戰略解碼12
1．3．1做好市場洞察，把握機會點 13
1．3．2管理業務組合，塑造競爭優勢17
1．3．3戰略規劃的落腳點是業務設計20
1．3．4將戰略解碼成行動與責任23
1．4構建組織執行力25
1．4．1沒有執行力就沒有競爭力25
1．4．2組織執行力低下的原因26
1．4．3戰略執行力的框架模型28
第 2 章 共啟願景
2．1共同的願景和使命32
2．1．1明確企業經營的目的32
2．1．2澄清共同願景34
2．1．3制定分階段的目標36
2．2領導力是根本38
2．2．1領導者要引領方向39
2．2．2領導力決定執行力41
2．2．3領導力塑造組織氛圍43
2．3價值觀是基礎44
2．3．1價值觀是組織的核心和靈魂45
2．3．2用價值觀統一員工思想48
2．3．3領導者要帶頭踐行價值觀49
2．4價值觀與行為準則51
2．4．1將價值觀解讀為具體的行為標準52
2．4．2畫定行為紅線，明確遊戲規則53
2．4．3將價值觀納入績效考核體繫55
2．5用文化保障執行力57
2．5．1思想文化權是企業最大的管理權57
2．5．2重視文化建設，激發組織活力59
2．5．3強化文化信念，統一奮鬥方向61
第 3 章 組織與權責
3．1面向客戶隨時調整陣形64
3．1．1組織結構類型及未來發展趨勢64
3．1．2組織結構要匹配企業戰略68
3．1．3組織變革要以業務為導向70
3．2簡化不必要的管理層級73
3．2．1設計組織層級的原則和依據73
3．2．2減少管理層次，增加管理跨度75
3．2．3壓縮決策點，提升組織運行效率76
3．3按流程來確定責權利78
3．3．1構建對事負責的流程責任制78
3．3．2將流程責任轉化為績效考核指標81
3．3．3合理授權，保障流程責任的履行 83
3．4提高組織的敏捷性85
3．4．1一線組織精兵化，呼喚炮火85
3．4．2後方平臺化，提供火力支援87
3．4．3堅持矩陣式管理，保持作戰能力89
3．5構建戰略管理支撐繫統91
3．5．1構建管理體繫大平臺91
3．5．2打造交付與服務平臺92
3．5．3建立信息化網絡繫統95
第 4 章 從戰略到計劃
4．1戰略解碼的方法與工具100
4．1．1戰略解碼的價值和意義100
4．1．2戰略解碼的基本原則101
4．1．3戰略解碼工具――平衡計分卡103
4．2設計組織 KPI 的集合106
4．2．1明確戰略方向及其運營定義106
4．2．2識別 CSF，制定戰略地圖107
4．2．3基於戰略地圖，導出戰略 KPI110
4．3將戰略解碼到各個部門 113
4．3．1提煉組織年度業務關鍵任務113
4．3．2明確各關鍵任務間的依賴關繫114
4．3．3制定部門業務規劃和績效目標116
4．4組織績效分解到個人119
4．4．1簽訂個人績效承諾書119
4．4．2將個體績效與組織績效捆綁121
4．4．3實現對總體戰略的有效支撐123
4．5重點工作項目化管理125
4．5．1以項目為中心開展工作125
4．5．2明確項目範圍與目標127
4．5．3選擇合適的人組建項目團隊128
4．6工作任務的計劃實施131
4．6．1分解與細化關鍵任務132
4．6．2制訂工作進度計劃133
4．6．3完善風險管控計劃134
第 5 章 流程化運作
5．1聚焦業務規劃流程體繫138
5．1．1建設面向客戶的流程化組織138
5．1．2流程要完整地反映業務本質140
5．1．3圍繞最大價值流設計流程分支143
5．2實現端到端的流程貫通145
5．2．1流程化管理的目的是提高效率145
5．2．2遵循端到端的流程設計思想147
5．2．3分析關鍵節點，設計完整流程150
5．3規範化的流程管理152
5．3．1將重復的流程標準化152
5．3．2維護流程的權威性154
5．3．3強化遵從流程的規則意識156
5．4強化流程執行力158
5．4．1讓流程執行者參與流程設計158
5．4．2制訂嚴謹的流程執行計劃160
5．4．3流程執行中的閉環管理161
5．5流程檢查與不斷優化 163
5．5．1成立專業的流程審計團隊163
5．5．2構建流程異常預警機制165
5．5．3利用 ECRS 法簡化工作流程167
第 6 章 協同作戰
6．1連接個人與團隊的成功172
6．1．1讓成員明白團隊存在的價值172
6．1．2倡導奉獻精神，以團隊利益為先173
6．1．3團隊的成功就是個人的成功175
6．2將責任層層分解到位176
6．2．1明確分工，保持行動一致176
6．2．2發揮每個人的能動性179
6．2．3合理授權，強化責任感181
6．3建立高效協同機制182
6．3．1打破部門壁壘，協同作戰183
6．3．2營造公平的競爭環境186
6．4實現有效溝通與協調190
6．4．1建立多維度信息溝通渠道190
6．4．2在平等的環境下進行溝通192
6．4．3管理者要善於傾聽員工的心聲193
6．5注重團隊成員的共同成長195
6．5．1打造一支學習型團隊196
6．5．2鼓勵團隊成員不斷改善198
6．5．3及時分享經驗，共同進步199
6．6營造良好的團隊氛圍200
6．6．1重視團隊氛圍建設201
6．6．2用榜樣傳遞積極能量202
第 7 章 督導與改進
7．1識別任務關鍵控制點 206
7．1．1通過判斷樹識別關鍵控制點206
7．1．2圍繞核心需求確定關鍵控制點207
7．1．3將關鍵控制點進行可視化呈現208
7．2動態監督戰略執行過程210
7．2．1戰略執行過程要監控到位210
7．2．2選擇合適的戰略監控方式211
7．2．3以過程檢查對執行進度全程監控213
7．3完善彙報與反饋機制215
7．3．1讓信息充分地流動起來215
7．3．2及時向上級彙報工作216
7．3．3積極地為下屬提供反饋信息218
7．4戰略評估與優化改進219
7．4．1定期審視戰略目標的正確性220
7．4．2階段性復盤，不斷調整和優化221
第 8 章 績效牽引奮鬥
8．1圍繞客戶開展價值創造活動224
8．1．1能夠創造價值纔有存在的必要224
8．1．2對客戶產生貢獻纔是真正的績效225
8．1．3讓面向客戶的貢獻者晉升與發財227
8．2評價以責任結果為導向228
8．2．1加班和艱苦奮鬥是兩碼事229
8．2．2以成果為導向考核員工230
8．2．3 尊重結果，獎勵有成果的人232
8．3績效過程溝通與輔導233
8．3．1用績效溝通促進員工成長234
8．3．2有針對性地實施績效輔導236
8．3．3績差人員的改進計劃237
8．4價值分配上要拉開差距239
8．4．1保持相對公平，突出按勞分配239
8．4．2打破平衡，用差距激勵員工奮鬥241
8．4．3待遇向成功者傾斜，向奮鬥者傾斜242
8．5精神激勵與物質激勵並重243
8．5．1用榮譽感激發員工責任感244
8．5．2加強人文關懷，讓人纔留得住245
8．5．3開展各類活動，豐富員工生活246
第 9 章 激活人纔
9．1人力資本助推戰略實現250
9．1．1將人力資本放在優先發展的位置250
9．1．2圍繞戰略做好人力資源規劃251
9．1．3內生外引，聚集優秀人纔253
9．2貫徹人纔選撥制255
9．2．1基於任職資格選撥人纔255
9．2．2根據崗位素質模型匹配人纔256
9．2．3用選撥制讓員工主動成長258
9．3明確人纔任用理念 260
9．3．1用人所長，不求全責備260
9．3．2用末尾淘汰制傳遞壓力261
9．3．3給予人纔試錯的機會263
9．4圍繞業務培養人纔能力264
9．4．1盤點人纔能力，找出差距264
9．4．2訓戰結合，為人纔賦能266
9．4．3用優秀的人培養更優秀的人267
9．5建立人纔流動的保障機制269
9．5．1建立內部人纔市場269
9．5．2用崗位輪換加強人員流動270
9．5．3推行能上能下的人纔管理制度272
參考文獻274