本書分為六大篇：確立產業邊界的三大原則、確立商業形態的三大維度、確立競爭地位的三大要點、理論指導實踐的九大案例、誤導中國企業的十大理論、支撐戰略落地的四大支柱。本書率先將定位概念由營銷傳播領域提升到戰略管理層面，開創性地提出產業邊界、商業形態及競爭地位"三部曲”，一舉攻克"戰略何以是方向”這一國內外理論界之重大難題。作者通過**的戰略定位理論體繫，填補了相應理論空白，提煉出配套的工具方法，並為戰略管理奠立了真正的核心與基礎。

中國社科院“蔣一葦企業改革與發展學術基金優秀著作獎”獲得者，中國校友會網“中國傑出人文社會科學家”入選者；北京大學戰略研究所兼職研究員，華僑大學工商管理學院兼職教授；出版專著有《集團公司運作機制》《集團公司運營管控》《百年基業：戰略定位的理論與實踐》與《戰略定位》。個人專著：《集團公司運作機制》（中國經濟出版社1998），《集團公司運營管控》（廣東經濟出版社2004），《百年基業――戰略定位的理論與實踐》（中信出版社2009）。

第一篇 確立產業邊界的三大要點 / 1
基本概念解讀 / 2
要點一：產業邊界本質論――客戶價值主張而非專業技術特征 / 4
要點二：產業發展動態觀――先聚焦收縮，再有序擴展和延伸 / 17
要點三：掌控產業鏈――把控關鍵環節，而非追逐“通喫” / 31
第二篇 確立商業形態的三大要點 / 45
基本概念解讀 / 46
要點一：商業本質的“本質”就是商業形態 / 48
要點二：先確定商業形態，再研究商業模式 / 61
要點三：轉型升級路徑――從加工商、制造商到提供商，
從提供產品、服務到提供解決方案 / 76
第三篇 確立競爭地位的三大要點 / 90
基本概念解讀 / 91
要點一：標杆不是戰略，趕超不是方向 / 93
要點二：先各就各位，再不斷追求上位 / 107
要點三：小企業講競爭，大企業重聯盟 / 120
第四篇 戰略定位指導的實操案例分享 / 134
案例一 獨家解密“北控水務奇跡” / 135
案例二 互聯網創業公司的戰略定位與商業模式 / 141
案例三 包裝印刷龍頭企業如何突破瓶頸 / 145
案例四 家私企業遲來的轉型與變革 / 152
案例五 央企借推動產業整合而實現戰略轉型 / 157
案例六 老牌設計院改制後的轉型、升級之路 / 161
案例七 戰略定位將事業部制變革推向深入 / 166
案例八 戰略定生死――風雲突變的“港灣戰爭” / 170
案例九 破產重組的軍工企業如何走出困境 / 175
第五篇 誤導中國企業的八大理論批判 / 182
理論一 虛假繁榮的商業模式 / 185
理論二 舍本逐末的互聯網思維 / 191
理論三 誤入歧途的平臺/生態圈戰略 / 197
理論四 作繭自縛的（營銷）定位理論 / 203
理論五 陷入“紅海”的（產品）競爭戰略 / 209
理論六 華而不實的“集團管控” / 215
理論七 水土不服的阿米巴模式 / 222
理論八 本末倒置的企業願景 / 228
第六篇 戰略方向與轉型升級 / 233
話題一 走下神壇的美國企業與美式管理 / 234
話題二 愚公移山新解：戰略就是擇優決策 / 240
話題三 補鞋者說：從競爭秩序到產業環境 / 242
話題四 石材行業轉型升級路在何方 / 244
話題五 轉型、升級“破壁三部曲” / 247
話題六 企業轉型升級“三大捷徑” / 250
話題七 醫美機構轉型、升級“七大要訣” / 255

新的大變局下企業戰略思考的新框架

清華大學經濟管理學院公司金融學教授

商業模式創新研究中心主任

朱武祥

李鴻章在同治十一年五月（1872 年）給皇帝的奏折中寫道：“臣竊惟歐洲諸國，百十年來，由印度而南洋，由南洋而中國，闖入邊界腹地，凡前史未載，亙古所未通，無不款關而求互市，我皇上如天之度，概與立約通商，以牢籠之，合地球東西南朔九萬裡之遙，胥聚於中國，此三千餘年一大變局也。”

李鴻章所感慨的大變局，實際上就是工業化、城市化。今天，我們處在一個新的大變局時代。表現為：

（1）國內外政治經濟結構新格局；

（2）需求細分化、多樣化；

（3）技術創新大爆發，包括新材料、生物醫藥、新能源等行業技術創新，以及互聯網、物聯網、雲計算、人工智能、區塊鏈等基礎設施科技創新；

（4）產業新基礎設施、新資源，包括物流配送、互聯網電商平臺、移動通信及支付、數據資源等。

新的大變局對產業及企業正在產生重大和深刻的影響，包括重塑業態、重組分工、重造流程、重定角色、重構模式。產業鏈一些中間環節、業態、模式式微甚至消亡，被新的中間環節、新業態、新模式替代！

企業決策者為實現持續經營和增長，特別是面臨主業天花板極限的時候，需要動態調整戰略，主要思考以下三大選擇：

（1）業務領域，即業務方向或者企業的邊界（做什麼），包括專業化聚焦、豐富產品線、產業鏈延伸或收縮、橫向整合、相關或不化。

（2）發展模式，即如何配置資源，是選擇重資產運營模式還是輕資產運營模式？是自己做還是采用外包、中間交易模式？

（3）競爭策略，即怎麼做，是單打獨鬥、合縱連橫還是並購？

在新的大變局時代，企業如何思考上述三大選擇？傳統的戰略理念及分析工具的功效似乎衰減。在企業具體制定戰略的時候，這些分析工具似乎不夠精準和精細。需要改進現有對商業變化的認知方法或商業理念、分析工具，甚至需要創造新的商業理念、理論和分析工具。

管理咨詢機構資深人士，普遍具有完備的商學知識，熟悉商學理論和分析工具或框架，又有豐富的管理咨詢實踐，對已有的戰略理論和分析工具或框架的適用性、局限性深有體會，最有條件創新商業理念或分析工具。例如，波士頓咨詢公司基於20 世紀60 年代美國企業面臨的低成本競爭壓力，創建了市場份額與總成本關繫的經驗曲線，指導企業采取基於預期規模進行定價的策略；波士頓咨詢公司還基於多業務板塊企業如何有效配置資源的需求，提出了企業增長矩陣分析框架——波士頓矩陣；麥肯錫咨詢公司提煉了企業增長三層次框架；美智咨詢公司總結了產業利潤轉移的模式。國內外戰略、營銷、組織等領域的暢銷書多出自咨詢機構的資深合伙人之手。

裴中陽基於其長期企業戰略咨詢的豐富實踐和對企業戰略理論及分析框架的深入思考，指出了傳統戰略理論及分析框架的局限性，提出了企業戰略定位的新框架，其包括確定企業邊界、商業形態、競爭地位三個維度，分別決定企業的擴張路徑、商業模式和競爭策略。他認為，真正的戰略定位，必須從傑克?特勞特、艾?裡斯的產品營銷層次、邁克爾?波特的競爭策略層次，躍升到產業領域層次。

裴中陽進一步提出了企業確定產業邊界的三大要點，定義了商業形態，提出了新的行業地位分類方法，以及基於行業地位的競爭策略。我與裴中陽有過多次交流，深感他熱愛咨詢、好學深思、敢於質疑、樂於探究。本書是裴中陽十多年來的戰略咨詢和研究思考成果的彙集，案例豐富、易於理解。希望本書的出版能夠助力業界在新的發展和競爭環境下，更好地制定戰略。