《新零售變了（逆勢突圍的24個獲利模式）》：
關注受線上、線下衝擊，仍然高速增長的企業，提供24種可復制的獲利模式：虛實交融、打破邊界、連鎖不復制、單一品、有特色、復合經營、解決用戶痛點、變則通……全面研究新零售的4種新趨勢，為10大零售行業量身定制解決方案：電商、服裝、連鎖超市、百貨商場、餐飲超市、**店、家居用品店……讓企業學會用戶為中心，還教零售企業如何逆勢突圍。

《逆勢增長的商業模式》：
傳統企業為什麼“錢”越來越難賺？競爭過度、市場飽和、利潤微薄、方向迷茫、發展失速已經成為傳統企業的常態化，越來越多的實體企業發現生存越來越困難，過去賴以生存的經驗已經毫無用武之地，曾經駕輕就熟的那些經營手段再也無法像以前那樣得心應手，企業的競爭方式發生了質的變化，再也不是“產品制勝”、再也不是“渠道為王”。當前，企業之間的競爭進入了新的維度，網絡化、數字化、移動化、智能化是企業發力的核心，人們形容當前是“百年之未有的大變局”。的確，我們需要重新審視“企業活法”，重新構建“經營邏輯”，重新定義“商業價值”，因為沿著“老思路”，找不到“新成果”。該書提供逆勢增長的商業模式和商業案例。

潘進丁，全家便利商店集團會長
1951年出生於臺灣東屏。1985年畢業於日本築波大學經濟政策研究所，隨即進入汽車企業擔任綜合企創部專員，負責評估新事業。
1988年成立臺灣全家便利商店，先後擔任副總經理、總經理、董事長兼執行長；2015年，轉任全家集團會長至今，致力於零售人纔培養及教育推廣。
曾受邀擔任日本FamilyMart常務執行、臺灣連鎖暨加盟協會理事長，擁有超過30年零售產業的工作經驗，著有《當巷口柑仔店變Walmart，零售專家潘進丁解讀十大流通浪潮》一書。

王家英，畢業於臺灣大學EMBA商學院、哲學繫；曾任臺灣《經濟日報》副刊組主任、《哈佛商業評論》（繁體中文版）副總編輯。著有《改變一生的的相逢：統一超商總經理徐重仁對工作與生活的觀想》《一雙鞋的承諾，一甲子的傳奇：阿瘦董事長羅榮嶽分享創新思維>等圖書。

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《新零售變了（逆勢突圍的24個獲利模式）》
推薦序
更接地氣，典範企業個案的實務觀點
看著用戶思考，持續發掘顧客痛點、不斷進化自己
創新轉型，不是隻有一種方法、一條路徑
技術是手段，商業模式纔是決勝關鍵
深入解讀，源自“踏破鐵鞋”的親訪調查

Part Ⅰ O型全渠道
虛實交融 零售三巨頭爭霸的決勝點
亞馬遜 阿裡巴巴 沃爾瑪
打破邊界 用數據賣衣服的渠道戰略
優衣庫 ZOZOTOWN

Part Ⅱ 節約型消費
單店經營 每個連鎖店都有自己的風格
YAOKO 超市 唐吉訶德
分享經濟 二手交易的創新變革
Mercari 雅虎拍賣…
銅板經濟 以單一價創造差異化
大創百貨 DOLLAR GENERAL DOLLAR TREE

Part Ⅲ 流通新業態
“餐飲超市”（Grocerant）復合經營的新型超市
威格曼斯 永旺集團 盒馬鮮生
“下廚懶人包”（Mealkits）解決沒時間問題的食材包
藍圍裙 哈羅生鮮 愛宜食

Part Ⅳ 聚焦差異化
單一品項 聚焦經營殺出餐飲業紅海
壽司郎 鳥貴族
有特色更出色 變則通的日本藥妝店
松本清 科摩思
垂直／水平分工用ZARA模式做家具
宜得利 宜家家居

《逆勢增長的商業模式》
推薦序
前言
上篇 破局突圍
第一章 改變創新維度纔能破局突圍
遊戲規則已經改變，增長方式必須重啟
企業創新的內涵發生了變化
打敗企業的不是產品，而是模式
有地圖者不迷路，有模式者不盲目
第二章 危機之下企業創新的逆向邏輯
傳統企業的創新之痛
從商業模式的角度理解企業創新
商業模式創新的邏輯與要素
商業模式創新的特點
第三章 逆境之中企業變革的跨界新物種
跨界互聯網產生“新物種”
依托互聯網進行創新，必須要有好的商業模式
打破原有的利益結構，重塑價值體繫
第四章 重啟增長的按鈕：既要順勢而為也逆勢發展
增長的按鈕在哪裡
重構經營形態，重建企業競爭能力
重塑經營邏輯，重新定義企業價值
第五章 傳統制造業如何找到逆勢增長的路徑
傳統制造企業的發展困局
生產制造企業的創新路徑
生產制造企業如何從低利潤區走向高利潤區
第六章 傳統經銷商如何破解逆勢發展的密碼
傳統經銷商的經營模式及其困境
經銷商商業模式的創新
經銷商如何轉型為提供解決方案的服務者

中篇 逆勢而上
第七章 逆勢增長的商業模式之社交電商
從“公域流量”到“私域流量”
社交變現——基於社交的流量價值
經營人群是社交電商的核心
經消合一”讓用戶深度參與
第八章 逆勢增長的商業模式之“爆品
爆品戰略”的基礎是“價值感受”
低成本獲取流量
找到核心痛點，迭代升級
第九章 逆勢增長的商業模式之大數據營銷
大數據為什麼能夠讓營銷更加精準
大數據營銷的基礎：搜集數據
大數據營銷的核心：用戶精準畫像
大數據營銷的新模式：C2B模式
第十章 逆勢增長的商業模式之整合戰略
從資源整合到利益整合、價值整合
整合企業價值鏈，創造全新價值點
產業鏈整合，協同發展新生態
第十一章 逆勢增長的商業模式之平臺戰略
什麼是平臺戰略
構建開放的戰略體繫
整合和激活外部資源
第十二章 逆勢增長的商業模式之供應鏈管理與金融
增長的新空間：高效的供應鏈管理
構建供應鏈金融服務體繫，實現金融信貸精細化服務
數據是實現供應鏈管理與金融的基礎
供應鏈管理的業務模式
第十三章 逆勢增長的商業模式之產業互聯網
由“消費互聯網”向“產業互聯網”轉型
產業互聯網實現的核心是商業模式創新
產業互聯網實現的關鍵是智慧供應鏈
產業互聯網實踐的五種類型
第十四章 逆勢增長的商業模式之投資並購模式
橫向並購——助推企業市場高速擴張
縱向並購——加強企業產業鏈協同能力
內涵並購——增強企業發展潛力
混合並購——讓企業做大做強

下篇 創新永生
第十五章 營銷創新，打通線上、線下
一家鮮花電商如何做到年銷售額2
一款米酒鬧“魔都”，細分品類如何成為網紅產品
三隻松鼠1銷售額的全渠道營銷
第十六章 新零售模式，唯快不破
Costco究竟為什麼這麼火
全渠道布局，看寶貝格子如何玩轉新零售
網紅如何用一場直播創造銷售額
第十七章 賦能新動力，驅動大市場
海底市值是怎樣煉成的
ZARA以速度贏得市場
萬得資訊公司依靠數據產生巨大收益
第十八章 B2B交易模式，重塑傳統產業
餐飲食材交易平臺如何做到5年交易額達
傳統鋼貿行業如何構建市值的B2B交易平臺
一個百億級B2B跨境電商的打造之路
第十九章 打造新經營體，重構利益關繫
途虎養車在紅海裡找到出路
盤活區域商業爛尾樓，打造新業態
韓都衣舍用“小組制”合伙創業
第二十章 實施戰略升級，重建價值體繫
富士康從“工藝價值”到“供應鏈價值”
鋁材企業從“生產加工”到“平臺化體繫”
尚品宅配，從“大批量生產”到“個性化定制”
後記

1988年，我因負責臺灣全家便利店（FamilyMart）的設立，跨入零售業。從第一家店開業到現今的3600多家店；從一家便利店，到現在擁有物流、信息、網絡、鮮食制造、外食產業等多家公司的零售集團。我經歷了臺灣零售業從傳統零售到現代化渠道的轉型期。
1988年前後，外資零售企業進入臺灣，同一時期登臺的便利店除了“全家”之外，還有美國的am/pm便利店、OK便利店（Circle K）、日本福客多便利商店等；不少大型店，包括歐洲繫統的家樂福（Carrefour）、萬客隆（Makro）、歐尚（Auchon）、大潤發及日繫百貨三越、SOGO、高島屋等相繼人臺。當時，我就對這些跨國的大型零售業有高度興趣。在此之前，臺灣從未有過外資零售企業。因此，從創業初期，我一面在實務運營中磨煉學習，一面大量搜集國際級零售從業者的信息，包括查閱外文專業報紙、雜志調查報告等，希望從中找到大型零售業成功的軌跡及零售業發展的趨勢。
2006年，全家便利店第2000家門店開業，我將實務工作的經驗及國際零售業研究的觀點，以十大零售浪潮的方式，解讀零售產業變遷趨勢——《當巷口柑仔店變Walmart，零售專家潘進丁解讀十大流通浪潮》（2006，天下文化），當年該書提及“業態創新”“虛實整合”“零售金融”等趨勢已經從“起浪”慢慢形成“大浪”了。
2006年至今14年，零售業發生了更大的變化。尤其移動互聯網的快速發展，生活形態急劇改變，當在線購物已成為一般人選擇購物的必備選項時，零售渠道的意義也不再等於實體店，在線與線下的疆界已然消失。唯有360度、O型循環、無縫包圍消費者的商業模式纔有未來。
1958年美國哈佛商業學院教授麥克南（McNair， M.P）提出的零售輪理論（Wheel of Retailing）指出，零售業的創新像巨輪一樣往前推進，如果不變革，再成功的業態都逃不過生命周期被淘汰的宿命，而科技快速發展會促使零售巨輪轉動得更快。
本書除了分析整合線上和線下渠道的新零售龍頭企業阿裡巴巴、亞馬遜、沃爾瑪等具體展開策略分析外，特別把重點放在：網購突飛猛進，實體渠道受重大衝擊之際，卻仍維持高增長的實體零售企業案例，並以個案比較分析的方式書寫，分成4大零售產業趨勢，24家企業的24個獲利模式以方便讀者閱讀。