構建增量績效分配機制,回歸企業產品經營本質
——為什麼提前寫這本書
為什麼企業發展到一定程度會停滯不前?
為什麼企業規模越大越不掙錢?
為什麼企業人越來越多,人均利潤卻持續下降?
為什麼企業產品越來越多,每一個產品的競爭力卻在下降?
為什麼老員工薪酬越來越高,卻失去了創業的激情?
為什麼企業創新越來越難?
為什麼新產品、新客戶、新區域的發展越來越困難?
為什麼推行了IPD、KPI、OKR及阿米巴,甚至STE戰略解碼,企業效率仍然很低?
……
企業發展到一定程度,必然會遇到成長瓶頸。
尤其是近兩年以來,全球社會應對金融危機,很多企業無所適從,業績無法增長,成長的瓶頸無法突破,企業界感覺一片茫然,企業的出路到底在哪裡?如何突破企業成長瓶頸?
一部分企業開始追尋互聯網,一部分企業開始工業4.0的探索,而很多中國的企業選擇改進管理回歸產品,進行管理改革,開始學習華為,加強自主研發,加強自主投入開發產品,推行IPD,甚至有的企業直接聘請華為的高管或者選擇華為繫出來的咨詢公司進行完全模仿和照搬華為的體繫建設。
但為什麼這些企業推行管理改革和IPD,大部分都感到無法落地,甚至帶來很多問題呢?主要有以下一些原因:
1. 無視企業發展階段盲目學習現在的華為,導致為管理而管理;
2. “孤島式”地解決管理問題,模塊式地推行IPD,導致繫統之間相互不關聯;
3. 越來越復雜的流程,導致工作效率大幅降低,管理能力表面提高了,但經營的問題仍無法解決;
4. 沒有推行任職資格,在員工能力不足的情況下,強制要求員工按照華為或某種模式運作,導致員工怨聲載道,表面應付;
5. 片面強調跨部門團隊,不是先鼓勵個體英雄全流程打通,產生效果後再用流程固化,而是為管理而管理,導致流程制度和實施兩張皮,很多工作是為了應付流程制度而做;
6. 要麼隻關注研發流程,不關注市場和需求,導致產品開發脫離客戶需求;要麼不細分技術,核心技術不自主攻關而外包,導致核心技術受上遊企業控制;
7. 隻關注管理和流程的改革,不關注增量路徑的設計,不關注目標、預算與績效和增量的關聯,形不成可持續發展的機制;
8. 沒有設計個人績效薪酬與組織績效相關聯的機制,增量和創新的動力源泉缺失;
9. 沒有實行基於增量的開放式預算,市場和機會大的產品得不到資源配置;
……