4.1企業如何應對變化制定戰略
隨著互聯網應用的深入，衝擊的不僅僅是線下的實體經濟，今天很多業務是以前沒有的，是完全新的形態，甚至無法對標。在阿裡巴巴很多業務都經歷過這樣的過程，支付寶業務沒有前車之鋻，阿裡雲的業務沒有，菜鳥網絡的業務也沒有。阿裡巴巴通過集體的智慧，用戰略共創的方式來推動戰略的生成和共識。從過去看三至五年的戰略規劃，慢慢變成了每半年就要做一次戰略的分析和調整，一些新興行業甚至三至五個月就要進行一次戰略挑戰，更有甚者隨時隨地都在發生變化。
在2013 年春節期間，微信做了大量的活動，馬雲和整個阿裡巴巴集團召開了緊急的會議，討論如何應對微信的衝擊，開啟了移動互聯網的競爭。跨界競爭也越來越多，甚至都不知道競爭對手在哪裡，以及會以什麼樣的方式出現。在2013 年之前，可能大家都沒有意識到微信支付和支付寶會展開直接的競爭，支付寶正在和傳統的銀行拼殺得不亦樂乎，大家津津樂道的是微信在怎樣革運營商的命。
在智能商業時代，和以前相比戰略有何不同？最重要的不同之處就是不再有所謂的長期戰略規劃。由於環境變化太快，傳統的五年、十年的詳細戰略規劃不再有效，戰略本身需要不斷地進行調整，戰略制定的過程也變成了Vision 和Action 的快速迭代。
雖然長期戰略很難有效，但針對未來的長期思考反而變得更重要了。基於對未來的長期思考，形成對未來變化的某種假設，這就是我們常說的Vision。Vision 顯示了你對未來最有可能形成的產業終局的一種判斷，這種判斷是一種假設，這種假設要不斷地被實踐驗證和挑戰，然後不斷地進行糾正。
這個實踐就是快速地Action（ 行動）。但Action 不是盲目的， 而是Disciplined Experiments（有紀律的實驗）。也就是說，這是在Vision 指導下的嘗試，目的是看行動的方向是否正確，如果正確，就要加大投入的力度；如果不正確，就要放棄。這是一個持續實驗的過程，在這個過程中Vision越來越清晰，行動的方向越來越清楚，戰略也就越來越明確了。
這種新戰略的核心難點在於，一方面，Vision 一定要快速找到落地的點，不能大而空，不然隻是空想或美好的願望，沒法落地；另一方面，不能盲目跟風，要不斷地總結思考，形成自己對未來的獨特判斷。這就要求組織內部信息流通要高效，要有足夠的靈活性，隨時調整。這是阿裡巴巴核心價值觀“擁抱變化”的核心價值：支持戰略的快速調整。
但同樣重要的是，既然是對未來的判斷，那麼總有不確定性。無論怎樣去收集信息、思考、推斷，當你最後做決定的時候，總有一步叫基於信念的那一次跳躍（Leap of Faith），所以最終的決定必然是基於信念的。馬雲在一次演講時說過一句後來很流行的話，叫作“因為相信，所以看見”。
在很大程度上是因為你相信，在往這個方向努力，纔一步步地變成現實的。Vision 最終是拿來證明的，不是拿來挑戰的，是因為相信，最終纔能做出來。Vision 其實也是理性與感性的結合，在理性的一面，你要不斷地挑戰自己，糾正自己的判斷；在感性的一面，你最終依靠的還是自己對信念的相信。所以這是非常重要的一個辯證思考。
基於未來的Vision，今天投射在哪一個點上，找準這個切入點，纔是你聚焦努力的方向。誇張一點講，在今天這樣一個大變革的時代，原來我們所熟悉的正規戰略流程被Vision 和Action 的快速迭代給取代了。這其實對大家提出了一個更高的要求，就是既要有長期思考的能力，也要有快速反應的能力，這兩者有機結合，決定了大家能走多遠。
業務的嘗試期
在嘗試期一定要允許混亂。因為誰都看不清楚，參與的人有什麼說什麼，混亂統治一切，不要怕亂。
這個時候是在進行探索，本質上是在做實驗。淘寶就是非常典型的草根式野蠻生長，由產品經理主導，自下而上地成長。
但是想要不亂到失控就要靠願景把大家攏在一條線上，目標是一致的，大方向是清楚的，隻有怎麼做是不知道的。
業務的成形期
在成形期首先要確定方向是對的，然後開始控制混亂，達成戰略共識。比如，三個團隊去試三個方向，這個時候可能要對另外兩個團隊說，另外一條路是對的，我們走這條路。
這時大家肯定有不同的意見，所以要把大家往一個方向聚攏。這是共識期，需要落到戰略上，至少高層管理者要認識一致，開始繫統地講清楚商業模式是什麼、要怎麼做、關鍵點是什麼。
業務的擴張期
在擴張期模式已經成形，戰略注重的是聚焦，要的是效率和紀律性。這個時候可以自上而下，可以有很具體的KPI。因為都知道KPI 是什麼，執行就很簡單，這時就可以適當地放手了。
馬雲在湖畔大學第一期開學典禮上1，就企業戰略的方向和執行給來自不同領域的企業家學員上了一堂課。關於戰略描述，馬雲主要提煉出6 個關鍵詞：使命、願景、價值觀、人纔、組織、KPI。…………本節摘自《阿裡三板斧：重新定義干部培養》。
